国企三项制度改革之绩效管理.docx

国企三项制度改革之绩效管理2001年国务院国经贸企改230号文件，提出改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素；落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）的要求。2018年全国国有企业改革座谈会，提出“国企改革处于中心地位”新论断，提出“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”十六字方针，将国企改革提升至历史新高度，预示着新一轮国企改革的大幕已经拉开。国企改革中，最难的是人事、用工和分配制度的改革，即三项制度的改革。近儿年，党中央、国务院出台关于深化国有企业改革的指导意见、关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见等文件均把三项制度改革作为一项重要改革目标，提出具体要求，作出具体部署。导向清晰、体系完备的绩效管理是破解三项制度改革难题的重要法宝。考核内容是否科学完备、考核过程是否公平合理、考核结果是否得到有效应用，是三项制度改革基础和前提，直接决定改革成败。绩效管理改革基本流程如下：运作系统的设计实际上是对以平衡计分卡为核心工具战略绩效管理整个过程的规范，整个设计的思路与平衡计分卡与绩效管理的四个循环过程紧密相连。主要包括以下三个方面的内容：（一）设计平衡计分卡与绩效管理的流程平衡计分卡与绩效管理的运作本质需要按照一定的流程来进行，平衡计分卡与绩效管理的流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系的第一步就是对公司平衡计分卡与绩效管理的流程进行设计，这也是运作系统设计最为核心的部分，而下面提到的平衡计分卡与绩效管理制度和流程表单都可以视为其流程的支持性文件。（二）制定平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理制度（或称绩效管理制度）是战略绩效管理的在公司日常运作的规范性文字描述，对平衡计分卡与绩效管理的流程与方法进行描述，将是编定制度时所要进行的最重要工作内容之一。（三）制作平衡计分卡与绩效管理的流程表单在进行平衡计分卡与绩效管理的流程设计后，你需要制作出流程的表单，这些表单是公司在后期推进实施战略绩效管理时所需要用到的。如果没有这些流程的表单，公司将无法按照战略绩效管理流程来实现有效的运作，也最终不能实现运作系统的有效规范。不难看出，平衡计分卡与绩效管理运作系统的上述三个主要设计内容是相互联系的：战略绩效管理运作表现为流程的运作，因此它是运作系统设计的核心环节，通过流程的设计可以帮助公司规范战略与绩效管理的整个运作过程；而战略绩效管理制度与表单则是配合流程运作的支持性文件，对于后期流程的有效实施起到十分关键的支持作用。如前所述，平衡计分卡与绩效管理的流程设计是运作系统设计的首要内容，也是最先需要设计的内容，进行流程设计首先要对战略管理、绩效管理流程进行规划，规划的基本思路还是根据流程的关键控制点对战略管理与绩效管理的流程进行分级，在流程分级的基础上列出需要战略管理与绩效管理的目标流程清单；在列出了目标流程清单后，就可以组织推进小组的成员们对这些流程进行描述了。为了便于理解平衡计分卡与绩效管理的流程的绩效管理部分的设计，这里将结合咨询案例共同探讨其一般原理。案例:某制造企业以平衡计分卡与绩效管理流程设计案例某制造企业成立于1996年，主要从事电池生产与销售的民营企业，企业的组织架构如下图所示。组织架构图股东会I监事公It/会审计部总经理物料中C电池中心侦城中心研发中心普理中心财务中心11VT'-采购部-计划都1.物控部L生产邮为了提升公司绩效确保战略目标的实现，该公司战略绩效管理以平衡计分卡为核心工具。经过前期的项目准备后，首先运用战略地图、卡、表对公司的战略进行了规划，随后根据公司的战略图、卡、表分解设计了公司与部门级的绩效计划体系，最后设计战略与绩效管理运作系统。由于建设公司层面的绩效计划编制时，曾经进行过流程优化作为配套的项目。考虑到后期运作系统的设计，在流程优化项目没有对战略绩效管理流程进行描述。所以企业运作系统设计的第一步就是设战略管理与绩效管理流程。进行绩效管理该部分的流程设计首先就是要对其进行规划。依照流程射影原理，根据各个流程的关键控制环节，对绩效管理流程进行了分级；同时选择了若干子流程作为单独描绘的目标流程。在这里应当指出的是在场晶控部政检制行政部财务部I-人力资源部l投融费部流程分级的过程中，实际上没有必要把所有的子流程都列入到目标流程清单中去，而是要选择那些对上一级流程影响较大的、并且需要单独描述规范的环节作为下一级目标流程。在对绩效管理流程分级的基础上，编制了XX企业绩效管理目标流程清单。在对绩效管理流程进行分级并编制了目标流程清单后，就开始绘制流程图，在绘制流程图时该企业组织架构是绘制的参考依据之一，对于流程的每一个步骤，在后期编制的绩效管理制度中都予以了详细的说明。下面对目标流程的设计情况进行一一介绍：一、绩效管理总流程绩效管理总流程设计和介绍的绩效管理四个环节基本保持一致：第一步是编制绩效计划，该项工作由公司总经理牵头，计划部与人力资源部具体组织，公司各级主管参与；总流程的第二步是绩效指导与反馈，该环节主要是由公司各级主管执行，各级员工参与的一个活动，人力资源部提供信息收集的支持；总流程的第三步是绩效考核，该项活动由人力资源部组织，公司各级主管与员工执行、参与；总流程的第四步是绩效回报，主要由员工（或下级单位、部门）的直接上级主管提议，间接主管与人力资源部门审批后执行。二、编制绩效计划的流程在绩效管理总流程中，编制绩效计划是其第一个重要环节，对该流程进行优化与描述显得十分重要。由于已经建立了连接公司战略的指标体系，所以在以后每年的绩效计划制定的活动中，首先要做的第一项任务就是根据公司的战略、上年度KPI指标完成值统计及经营总结报告等，召开年度经营策略分析会议最终确定年度经营的方针与重点，进一步确定公司一级的KPI指标体系。在确定公司KPI指标后就进入编制公司绩效计划的环节；公司经营绩效计划确定后，开始进入部门经营绩效计划的编制，公司KPI指标与部门职能是分解部门指标重要依据；在部门级的经营绩效计划编制后，就可以开始编制员工个人绩效计划了。部门KPI体系是构建员工个人绩效计划与学习发展计划的重要依据。三、计划调整流程公司、部门及员工的绩效计划一旦确定后原则上就应当保持一定的稳定性，但是当企业生产经营的环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时，还有必要对原来的计划进行调整。公司以前在管理中存在计划随意变更的不正常现象，为了确保计划调整的严肃性，引导企业计划管理行为，设计了计划调整的目标流程。无论处于何级别的员工与主管在计划执行过程中需要对其进行调整时，必须首先填写计划调整申请单，并提交直接上级确认签字后，由间接上级审批，计划管理部或人力资源部备案。例如，某部门提出调整部门的经营计划，其计划调整通知单必须由其直接分管副总签字确认，并经过总经理审批、计划管理部审核后方可执行。四、KPI信息收集流程各个层级绩效计划都列出了KPI指标值，但是无论执行绩效的指导与反馈，还是进行绩效考核都必须及时获得KPI指标实际完成值的数据。这也是绩效管理流程中设计的一个重点与难点。企业的信息管理系统十分薄弱，企业信息数据的统计十分混乱。为了确保平衡计分卡所需要的信息能够得到传递，将KPI信息数据的收集作为一个非常重要的目标流程。KPI信息收集流程首先要确定各部门对KPI信息的需求，各部门所有的考核指标（含部门内员工的考核指标）就是其需求的内容来源，计划部应该根据各部门的考核指标填写分部门的部门KPI信息需求表，该表上都详细罗列了需要的KPI的名称。在进行信息收集时，计划部根据设计的指标解释表对收集时间、频率及来源的解释，发放XX部门KPI信息收集表对各部门提出信息收集要求（信息来源于哪个部门就在哪个部门收集），而各个部门则根据指标解释表上的信息收集方法进行数据统计并填写XX部门KPI信息收集表，并在规定的时间内将填写后的表单传递到计划部，计划部根据收集上来的XX部门KPI信息收集表汇总填写公司KPI信息汇总表，最后根据部门KPI信息需求表填写XX部门KPI信息提供表，并将该表单传递到各个部门以供其进行绩效指导及考核所用。由于KPI指标信息收集、汇总、再分发的工作量很大，建议在计划部中设置了数据专员职位专门进行KPI信息数据的处理。五、绩效考核流程绩效考核可分为经营绩效层面和员工个人绩效层面，前面是经营计划管控的职能，后者是员工个人绩效管理的职能。一般来说，经营计划日常管控的组织应当由计划部来履行，而员工绩效管理的组织与监控由人力资源部负责。考核流程设计如下：绩效考核开始时由该公司计划部、人力资源根据绩效考核制度在周期上的要求，发放考核通知。各级主管根据CKPI指标信息汇总表（分中心、部门）填写部门、员工的考核表单（绩效计划表），各级主管在填写考核表单后应与被考核者本人（部门绩效由该部门经理担当被考核者角色）进行绩效沟通。双方在确认无异议后，由被考核人在考核表单上签字并由间接上级主管签字确认后交计划部、人力资源部备案。如果在绩效沟通过程中，被考核人对考核结果有异议可进行考核申诉环节执行考核申诉。六、考核申诉流程考核申诉流程是绩效考核的个重要目标子流程，基本步骤是：当被考核人与考核人就考核的结果发生异议并协调无果后，可以直接向计划部、人力资源部直接申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给自己的间接上级（直接上级的直接上级）提起申诉。间接上级必须在接收到绩效考核申诉表5个工作日内处理，在绩效考核申诉表签字提交至计划部、人力资源部，并将处理结果口头反馈给被考核人和考核人。绩效考核申诉表由计划部、人力资源部保管三个月后销毁。绩效管理的前期准备活动是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理设计第一个操作步骤，它又是按照一定的先后顺序开展，进一步又可细分为六个小的操作环节：(一)变革建议如果你是令人尊敬的变革的发起者，那么你就需要一个好的书面建议来帮助你获得你公司全体人员的共识。建议之所以十分重要，是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看的那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是你公司的最高领导，只有让他意识到管理变革的意义，你才能在后面组建起一个具有强大推动能力的团队。(二)组建推进团队在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对战略绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将战略绩效管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队，将口常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。(三)编制推进计划在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订战略绩效管理变革的计划。该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。四步曲:“前期准备"活动,般内容（四）平衡计分卡与绩效管理建设前期调查为了获得你公司绩效管理的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司绩效管理的信息。（五）开展前期宣传，组织培训与学习为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡计分卡与绩效管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。（六）收集所需信息资料在开始构建平衡计分卡与绩效管理之前，要收集相关信息以作为整合平衡计分卡体系的输入。这些信息资料既包括你公司战略、财务、生产、质量等方面的信息，也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部。儿乎每一次进行内部管理的变革都会遇到反对的人，他们的理由可谓五花八门。即使有的时候他们的理由是那么的滑稽可笑，但是每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们，变革几乎就不可能获得成功，因为每一次的管理，内部各个层级人员正经历着思想改变的巨大挑战：管理变革首先需要你公司的高层，特别是最高领导的倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持；其次管理变革还要求企业的中层能够充分参与，因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！再次，基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有战略执行的变革才能确保你的企业获得可持续发展，而你需要说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司的最高领导，那么建议书或许是一个很好的文字材料，它可以帮助你将你要变革的理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是战略管理制度，二是绩效管理制度。不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为战略绩效管理制度。重点介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。绩效管理制度文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。（一）明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的"。回答这个问题的主要是要在制度中向公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对公司发展所起到的意义。在设计目标的过程当中，应该注意以下几点：1 .目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。因此在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。2 .与战略发展相联系为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在公司战略实践中的积极作用。3 .着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。绩效管理目的要向员工传达这样一个信息：公司推进平衡计分卡与绩效管理系统真正意义不是为了约束、考核人，而是为了帮助每一个员工提升自身的成绩效，进而使得企业获得良好的绩效。使得企业在发展的同时，员工能够得到同步的发展。描述时应当注意确保语言的简洁、明了平衡计分卡与绩效管理的目的描述应当尽量简洁明了，确保语言的简洁，一般最多用4-5句话来进行描述。建议可使用的语言格式有：（1）为了（写出不超过3-5个目的），特制订本管理制度。例如：“为落实我公司战略，确保员工提高绩效、能力与工作的积极性，特制订本管理制度。（2）本制度制定的目的是：（写出不超过3-5个目的）。例如“本公司绩效管理制度制定的目的是：贯彻公司整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，打造团队精神；帮助每个员工提高绩效与能力素质，培育适应企业发展需要的人力资源队伍”。（二）确定绩效管理制度的适用范围在编制公司的绩效管理制度时，要确定该制度的适用范围即该制度适合哪些部门、哪些人。/案例：某公司所确定的制度适用范围的一个例子。本制度的适用公司全体的，但不包括下列员工：1 .在一个绩效计划周期内出勤不满2/3时间者，如产假、病假、人事变动等；2 .在试用期或见习期内的新入司员工；3 .经总经办认定，个人严重违反公司管理规定的员工；4 .经总经办认定，下级员工严重违反公司规定且自身负有督导失职责任的管理者。该企业之所以确定绩效管理制度不适合上述4种情况下的员工的理由是1.员工在一个绩效计划周期内出勤不满2/3者，后面的考核、评价就已经失去了意义，因此制度不适合该类员工绩效管理，与其对应的薪酬制度中个将规定取消该类员工在绩效计划期内获得绩效奖金的权利；5 .在试用期或见习期的员工作为人员储备不具备承接绩效目标的能力，因此应当另行制定试用期与见习期员工管理办法进行管理；6 .经总经办认定的严重违反公司管理的员工是指违规情节特别严重且给公司造成重大损失的员工，该类员工除了取消其在绩效计划期内的考核权利外，也应当取消其绩效奖金获得的权利；7 .该公司还认为，管理者应当对下级不当的行为负管理疏忽上的责任，如果某下级员工经总经办认定有严重违反公司规定行为，同时上级负有督导失职责任的话也应当取消其在绩效计划期内的考核权利及绩效奖金获得的权利。/上面仅仅是一个例子，应当根据公司的实际情况来制定平衡计分卡与绩效管理制度的适用范围，对于那些例外的不属于指定的平衡计分卡与绩效管理制度适用范围的情况都应当在其它管理制度中予以补充。（三）解释绩效管理的相关定义在制度中对平衡计分卡与绩效管理及与其相关的定义作名词解释，从而帮助公司每一个阅读、学习平衡计分卡与绩效管理制度的员工，更好地理解你们制定的制度。一般来说你需要对下列名词作出解释：1.平衡计分卡；2 .绩效管理；3 .平衡计分卡与绩效管理（解释平衡计分卡与绩效管理的关系）；4 .绩效管理与绩效考核（解释绩效管理与绩效考核的关系）。案例；某控股公司平衡计分卡与绩效管理制度中相关定义的解释1 .平衡计分卡；平衡计分卡是一个衡量、评价我公司绩效的综合计分指标体系；从指标类型的角度上看它还是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；同时它更是我公司战略管理一种方法，它帮助我们将注意力主要放在公司战略目标的实现方面，因此它是我公司战略管理体系的基石。2 .绩效管理；绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思：员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。3 .平衡计分卡与绩效管理；平衡计分卡是我公司进行绩效管理的工具，平衡计分卡与绩效管理的各个环节发生联系，这种联系表现在：将我公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系；融入在到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动你公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划；平衡计分卡也是我公司进行绩效考核的工具，我们将根据设定指标与指标值进行考核；平衡计分卡也是决定绩效回报的重要支持性文件。4 .绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核是两个不同的概念，两者的区别在于：着眼点的不同绩效管理强调我公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保战略目标的实现；而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制。绩效考核是绩效管理其中一个环节绩效考核在我公司绩效管理流程中处于第三个环节，因此它是绩效管理的其中一个组成部分，但不是绩效管理的全部。（四）确认绩效管理的基本原则绩效管理的日常管理基本原则也是你在编写制度时应当考虑的重要内容之一。确定基本原则的意义在于它能为你后期的平衡计分卡与绩效管理的运作提供指导，它是公司今后实践平衡计分卡与绩效管理的指导思想。由于每个企业实际情况存在差异，因此绩效管理的原则不能生搬硬套，但还是有些基本的、可通用原则可以遵守的：1.“战略制导”原则。以平衡计分卡为核心工具的绩效管理真正目的是为了通过将员工的绩效目标与部门、公司绩效目标乃至战略相连接，最终确保公司战略的实现。因此，你和你的推进小组在制定绩效管理的原则时，应当强调坚持“战略导向的原则”，要求公司各级绩效计划的制定必须紧密地围绕公司的战略而展开，使得公司的战略与公司的绩效计划、部门绩效计划及员工个人的绩效计划保持高度的协同性与关联性。坚持这个原则是确保战略得到正确实施的根本保证，也是平衡计分卡与绩效管理项目核心之所在。2 .充分沟通原则：在平衡计分卡与绩效管理实践中，充分沟通的原则应当体现在平衡计分卡与绩效管理流程的各个环节上：首先公司在展开绩效计划时，就应当确保上下级沟通的充分性，只有这样才能使得战略目标与绩效计划最终得到其相关人员的理解与认同；在绩效的日常指导与反馈中沟通更是显得特别重要，缺乏沟通的绩效指导与反馈会引起什么样的后果，公司中每一个员工都能理解；在考核过程中，上下级员工之间也需要就考核结果进行必要的沟通，上级主管应当和下级员工分析绩效计划完成结果所产生的原因是什么，这样有利于总结经验，改进缺点，消除弊端；在最后的绩效回报上，沟通的作用在于真正发掘你公司每一位员工的真正需要，并将其与考核的结果相连接，以实现对其的激励，从而调动他们完成绩效目标的积极性与主动性。3 .分级管理原则：平衡计分卡与绩效管理的实施特别强调绩效的指导与反馈，分级管理是在组织层面保证成绩效指导与反馈的重要手段之一，因此分级管理也是绩效管理的重要原则之一。坚持分级管理的原则要求你公司每一位上级应当对其直接下级（或单位）的绩效进行管理。例如某公司规定总经理对董事会负责，各中心总监及事业部总经理对总经理负责，各个部门负责人对分管总监或事业部总经理负责，部门员工逐级直至对部门负责人负责，据此形成分级的绩效管理模式；4 .考核客观原则：由于绩效计划完成的情况最终是需要通过考核来进行判断的，同时还与每个员工的切实回报挂钩，因此如果考核失去了客观性，会使得公司平衡计分卡与绩效管理的实践失去应有的激励作用。而失去了激励作用，则使得绩效计划的失去应有导向作用，从而最终使得你公司所有员工失去实现绩效目标乃至战略的应有的动力。因此，在绩效管理的考核环节上要坚持考核客观的原则，要要求每一位考核人员做到“用事实说话”，特别是对一些主观性比较强的评价指标应明确评价标准与客观事实依据。（五）绩效管理组织机构的设置与职责界定由于推进小组主要的角色是引入平衡计分卡与绩效管理的项目，因此它在完成它的使命后就会被解散，而平衡计分卡与绩效管理的实施的日常管理则要移交给你公司的一些机构来执行，因此明确公司平衡计分卡与绩效管理组织机构与职责，也是平衡计分卡与绩效管理制度的重要内容之一。虽然不同的企业平衡计分卡与绩效管理组织机构的设置可能千差万别，但是还是有其最基本的组成的。你和你的推进小组在设置平衡计分卡与绩效管理组织机构时，必须从以下三个层面来进行考虑：1 .平衡计分卡与绩效管理的指导与权力机构。平衡计分卡与绩效管理第一个层面的组织机构是指导与权力机构。确定指导与权力的机构的重要意义在于：确保平衡计分卡与绩效管理在口常运作中各种资源的提供。因此这个机构有点类似于推进小组的项目指导委员会的角色（但是在具体的职责存在很大差异），它必须具有组织、调动公司相关资源的权力。因此这个机构的职责可以由你公司高层的某权力机构来负责。在实践中有些企业会在董事会下成立绩效管理委员会；也有些民营非上市公司将该机构的职责与权力交给总经办等等。一般而言，平衡计分卡与绩效管理指导与权力机构的主要职能有三个:依据公司战略，组织研讨并确定公司年度绩效计划；支持与指导日常管理机构的管理活动，为平衡计分卡与绩效管理提供资源支持；审批平衡计分卡与绩效管理的制度、流程等。2 .平衡计分卡与绩效管理的日常管理机构。平衡计分卡与绩效管理第二个层面的组织机构是日常管理机构。确定日常管理的机构的重要意义在于：确保平衡计分卡与绩效管理在日常运作的管理在获得组织机构上的保障。当平衡计分卡与绩效管理系统建设完成后，公司还需要一个专门的机构来监控与管理其日常的实施运作并及时维护、调整。这里还要区分两种情况的管理，一是部门或者下级单位的绩效管理；二是员工个人的绩效管理。前者在很多公司由计划管理部门来履行其绩效计划的监控与管理体系的维护；后者则多由人力资源部门来实施系统的日常监控与维护。平衡计分卡与绩效管理日常管理机构主要职能有四个：改进和完善平衡计分卡与绩效管理制度、流程，确保绩效管理的制度化、规范化；组织各个部门展开部门/员工个人绩效计划的编制工作；监控各个部门成绩效指导与反馈的执行情况；收集并处理绩效计划中KPI数据，确保KPI信息系统的正常运转；组织绩效考核工作，监督考核的公平、客观性；根据考核结果与即定标准确认绩效回报。3 .平衡计分卡与绩效管理的执行者。平衡计分卡与绩效管理组织机构第三个层面的职位是执行者。一般来说直接上级应当对直接下级的绩效负责，绩效计划责任人（或者是单位、部门）的直接上级就成为对其进行绩效管理的实际执行者。换而言之就是说你公司的各级主管都是绩效管理的实际执行者，他们在平衡计分卡与绩效管理实施活动中的职责有：制定下属/单位/部门绩效计划；确保对下属/单位/部门绩效的有效指导与监控;指导下属/单位/部门进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估;对下属的个人回报的处理提出建议。绩效管理咨询解决方案分为五个相互联系、相互影响的操作步骤。(一)前期准备“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一步。前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。(二)编制公司平衡计分卡与绩效计划设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司绩效目标，编制计划。一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细分步骤：1 .战略环境扫描战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境扫描的视角上就有所不同。企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。2 .绘制各层级战略地图在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段，该阶段为战略规划阶段，因为战略地图本身就是描述战略的工具。战略地图与战略层级相对，在集团型企业往往可分为集团层面战略地图、子集团/子公司层面战略地图与集团职能层面战略地图。应当指出无论是开发集团战略地图，还是开发子集团/子公司、职能部门战略地图，都应当建立在前面战略环境扫描基础上，同时战略地图绘制的每个环节的背后都需要传统战略决策工具如BCG、GE矩阵、利益相关者需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持。3 .设计图、卡、表文件公司各层级战略地图绘制出来后，需要将各层战略地图转化为对应的平衡计分卡、战略行动计划表，图、卡、表是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。如前所述战略地图是集团、子集团/子公司、职能战略描述的一个集成平台；平衡计分卡则是对战略地图深入进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成;而战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。一般而言第二项工作即分解设计公司绩效目标，编制计划是指将战略转化为公司经营绩效过程，该绩效监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门。（三）编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划部门绩效与个体绩效指标设计是指将公司经营绩效转化为部门、员工绩效的过程。所谓经营绩效又称组织绩效，即公司绩效、部门绩效，与公司绩效相同的是其监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门；而员工个体绩效则是指个人绩效，例如财务部银行会计的绩效，该绩效监控的职能部门一般是人力资源部门。两者虽然有区别但是又是关联的：员工个体绩效实施得好坏影响到部门乃至公司绩效的实现，而公司当期绩效的实现又影响到公司整体战略的实现。因此通常把员工个体绩效看成经营绩效的支持因素。公司战略转化为经营绩效、员工个体绩效的过程也可以看成图、卡、表文件与公司经营绩效链接的过程，再将公司经营绩效与部门、员工绩效链接的过程。第五步实施切换第一步前期准备第二步编制公司平衡计分卡与绩效计划第四步平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第三步编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划平衡计分卡与绩效管理变革推进步骤（四）设计平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理设计的总体原则是：“以流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡计分卡与绩效管理流程；二是平衡计分卡与绩效管理制度；三是平衡计分卡与绩效管理流程运作的表单。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以将其又称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。与前面设计环节相同的是，该步骤仍旧整合了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素质模型等操作方法，例如将目标管理的绩效循环纳入运作系统，保留计划、指导反馈、考核评价、激励回报等四个环节的操作方法。同时我们还可以将战略管控的流程与其实现链接。（五）切换实施切换实施是第四步，在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有几项活动应当特别注意的：1.组织设计方案的学习战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。在设计方案的组织学习中，公司中层经理参与程度往往是最重要的。因为中层干部是企业的中流砥柱，在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终是要求他们在口常的管理中操作、使用。一个企业中层干部能不能掌握平衡计分卡与绩效管理的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革实施成败与否的关键！2 .试运行所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。一般情况下，平衡计分卡与绩效管理方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。3 .评估与修正在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集公司内部的意见以帮助发现试运行所暴露出的问题。