培训经理必备的三大看家本领.docx

培训经理，必备的三大看家本领什么是看家本领，我总结了3点: 在某个主题上，你做得特别好，能够为企业带来显性的收益与价值。 在这个主题上,要获得这个能力，需要有较多的实践以及较长的时间周期,或者这个能力就是你的天赋，你轻而易举地就能搞定别人，耗费较长时间才能解决的问题。 看家本领通常具有不可替代性或者是稀缺性。那么，培训管理者应该具备怎样的看家本领，才会不容易被替代呢？我个人觉得需要重点发展以下的三大能力。Ol人才发展成熟度诊断培训管理者，必须Get到的新技能是“人才发展成熟度诊断”的能力，在具体分享这个能力之前，先请大家思考一个问题：我们为什么要做人才发展成熟度诊断？关于这个问题，作为培训人，如果我们给的答案是：“了解业务团队的现状，并分析业务团队的培训需求”。但或许一开始，我们就陷入了：,拿着培训这个锤子，到处去找钉子”的思维陷阱。同时，更可怕的是：即便你找到了一枚真正的“钉子”，业务团队的非理性、非专业的需求，也很有可能将培训这件本来可以双赢的事情，变成双输。现实中，有太多这样的例子。为什么业务部门明明有培训需求，我们却很容易，将培训搞成了双输的结果呢？这背后有一个非常普遍的原因：业务团队不理解人才发展的基本规律，往往提出的是“拔苗助长”的需求，甚至有些培训岗的同学，也不是很懂人才发展的基本规律，结果是大家很努力地，做了一些没有效果的培训。在真实的业务场景中，即便培训发展岗的同学有自己的专业见解，但是本身属于弱势部门，影响力比较低，且拿不出事实性数据去影响业务团队，退而求其次,只能无奈选择错误的人才发展策略，来满足业务团队“短暂的需求”。这是业内存在的一个非常普遍的现象。如何，改善这一问题呢？培训管理者可用的方法并不多，在3D领域（ODTDLD）中有组织诊断方法论、有人才盘点方法论，但是唯独没有：基于业务分析的，非常实战的人才发展成熟度的诊断模型与工具。这导致我们缺乏系统的数据与关键结论，很难让业务层及管理层，看清在人才培养层面存在的问题，并且能够客观地阐述，这些问题会对业务现状及未来，都会带来哪些负面的影响。人才发展成熟度诊断的核心意义在于：让管理者从人才发展的长远角度，正确理解并足够地重视，人才发展的各种方式，并能够正确地使用“人才发展”的各种手段，提升团队的战斗力。最终，业务团队及老板能够基于业务现状及长期发展的实际需求，理性地投入资源，开展各种培训项目、导师制，搭建教练团队，开展有意义的轮岗，构建岗位知识库。否贝/我们拿什么来影响老板呢？02培训项目自运营培训项目自运营的核心逻辑是：设计并验证了一个培训项目的有效性，然后业务团队能够自动化地持续运营并改善这个项目。培训管理者需要做的事情，就是在必要的情况下，辅助业务团队完成相关主题的赋能培训。为什么要设计培训自运营的项目呢？主要的原因如下三点： 动态需求，及时响应：只有业务部门最懂业务部门的需求，培训管理者本身，是很难动态并及时地了解业务部门的需求。 自驱学习，自己负责：业务部门应该为自己团队的人才发展负责，这好比是教育：学生是为自己的学习成绩负责，你考不上名牌大学，不能怪老师与学校对吧？虽然学校与老师有优秀与普通的差距。 避免保姆式培训：这是一种良性的、符合社会分工的合作关系。如果培训管理者完全陷入到培训服务的工作中，根本没有精力研究与设计专业级的学习项目，为业务部门提供的，只能是保姆式的培训I,这种模式的培训只有一个特点：除了服务好之外，估计没有什么价值与含金量。如果一家企业没有搭建起学习发展三支柱的基本体系框架，成立学习共享服务中心（LSC）来运营标准化的学习项目，这个时候业务部门安排HRBP或者是TLBP去独自运营培训项目是一个非常好的选择。并非所有的培训项目，都适合自运营的模式，设计自运营培训项目，首先要：选择能够嵌入到业务的学习技术，哪些学习技术可以嵌入到业务中呢？其实有很多,例如: 知识萃取 岗位教练与辅导 小课程 岗位技能发展手册编制这些项目都可以设计出标准的运营流程，嵌入到真实的业务场景，由业务部门自运营项目。我以知识萃取项目来举例说明一下，项目流程设计。很多公司在开展知识萃取项目，内化岗位经验的时候，颇为头疼，其中主要的原因是：耗费数天开发出来的东西，没啥用。很多所谓的经验其实是多数员工已经知道的业务常识，根本没有什么赋能培训的价值。为什么会出现这种情况呢？除了知识萃取的方法、技术与项目设计本身的问题之外，其中的一个重要的原因是错过了知识萃取与经验总结的契机。在这里，要请大家思考一个问题:知识萃取与经验总结的最佳契机是什么？其实这个问题的答案是显而易见的，就是在“当下”。因此，最好的知识萃取项目应该是，发生在真实的业务场景，每天将工作中的经验与心得都记录下来，这个时候的经验才是最有价值与意义的。在这个自运营的培训项目中，培训发展部门的主要工作只有2个： 第一个任务是：设计项目流程，告诉业务团队，这套方法论应该怎么玩？ 第二个任务是：对业务团队进行：任务图谱技术、知识图谱技术及敏捷复盘与案例开发、小课教学等课程培训即可。当流程有了，赋能培训也做了，业务团队的负责人，只需要做一件事情：在未来的工作中，每个项目都按照这个套路自运营，那么业务团队的人才就自动化地被培养出来，这才是高级培训管理者应该具备的真本事。03走向讲台培训管理者讲课可以给企业带来直接的可见收益。对于培训管理者而言，从2024年开始，必须要有自己拿得出手的教学课程。在这个问题上，培训管理者首要思考的问题不是：自己能讲什么课，而是自己讲授什么课，会让自己有更好的生存及发展的机会。这背后的逻辑很清晰：吾性自足。在这里做一个小的测试：假设你是一家公司的人力资源总监，你有6名下属，在综合能力各方面都差不多，并且他们都是优秀的内训师，他们讲授的课程的质量都很好。但是，公司需要裁员，他们能够讲授的课题如下：a.培训师总教练MaStertrainer:掌握完整的学习技术，能够高质量地培养公司的内训师与教练团队、并能够做知识萃取与岗位经验内化项目。b.基干管理三板斧:能够培养出胜任的基层管理干部,快速地掌握管理技巧。c.积极领导力游戏化沙盘项目：影响中高层的管理思维，建立管理与领导力的思维闭环。d.结构化思维：能够提升员工的逻辑能力与表达能力，让信息传递的效率更roe.沟通技巧：能够提升员工的表达能力及人际关系能力，在一定程度上避免团队间的沟通冲突，构建和谐稳定的团队。f.性格色彩DISC:能够提升员工的人际敏感度，能够真心地理解人与人之间的差异，并尊重与欣赏这些差异。请问：如果要淘汰1名培训经理，你会优先淘汰谁？如果只保留1名培训经理,你会保留哪位培训经理？在这些选项（课题）中，我个人觉得首先被淘汰的是“性格类二不是说这个课程不好,而是对于一家公司的绝大多数岗位来说,性格类的训练科目不是技能刚需,或许对个人的发展还有一些帮助。看看我们培训圈里，有多少人是热衷于类似主题的培训呢？如果再淘汰3个人，则应该是：沟通技巧、结构化思维与积极领导力沙盘模拟的项目，因为这些技能都是“锦上添花”的技能，而非“雪中送炭”的技能。在这些选项中，反而基干管理三板斧是刚需的技能，因为：一线主管的人数多，且多数人缺乏基本的管理技能，而一线主管的管理能力，则直接会影响到产品的质量、成本与服务水平，所以这个主题的培训则更接近刚需。如果，这家公司只保留一个人，那么最幸运的应该是A:培训师总教练Mastertrainero因为MaStertrairler所掌握的能力是人才培养的元能力，如果一个人能够掌握了Mastertrainer必备的10种人才培养的关键技术，这一个人就可以构建起整个人才培养体系。并且，我坚定地认为：一家公司要建立真正有效的人才培养体系，至少要有一名Mastertrainiero