华为基本法（6版）.docx

华为经营管理丛书华为基本法Huawei1SBasicLaw根据华为前高管管理团队资料整理汇编修订版（6版）一、华为基本法是如何诞生的？8（一）初衷并非基本法8（二）鸣”与“猪”的语言系统10（三）转向“管理大纲”11（四）华为要有自己的基本法13（五）从鞍钢宪法说起15（六）基本法是什么？17（七）理解华为需要一个思考的框架19（八）基本法应确立哪些命题22（九）“知本主义”26（+）重要的是过程28（十一）从心所欲而不逾矩29（十二）初遇华为33（十三）人大教授33（十四）"基本没办法”34（十五）科技园36（十六）南园村38（十七）走出混沌39（十八）吃瓜群众41（十九）值一个亿44（二十）基本法之后47（二H一）基本法也有泡沫48（二十二）基本法并不过时50二、华为基本法概要52（一）基本法的由来52（二）企业职业化的必经之路52（三）华为基本法52三、华为基本法的内容54（一）华为基本法之核心价值观54（二）华为基本法之基本目标72（三）华为基本法之公司成长72（四）华为基本法之价值的分配73（五）华为基本法之经营重心74（六）华为基本法之研究与开发75（七）华为基本法之市场营销76（八）华为基本法之生产方式、理财与投资76（九）华为基本法之组织原则77（十）华为基本法之组织架构78（十一）华为基本法之高层管理组织80（十二）华为基本法之人力资源管理准则82（十三）华为基本法之员工的义务、权利、考核与评价83（十四）华为基本法之人力资源管理规范84（十五）华为基本法之管理控制方针85（十六）华为基本法之成本控制、业务流程管理87（十七）华为基本法之项目管理、审计制度88（十八）华为基本法之事业部控制、危机管理89四、华为基本法-企业由乱到治第一枪93（一）华为基本法的起源与发展93（二）华为基本法解决什么问题？93（三）华为基本法主要内容94（四）基本法对公司治理的启示95五、解读华为基本法96（）让你树立权威96（二）通过建立分配关系来构建一体化98（三）如何构建真正的企业文化100六、任正非抛弃了华为基本法?103（一）华为基本法是基本5殳用”的“基本法”？1031、是过程胜过最终文本1032、是华为员工看法1043、是对外界影响104（二）华为核心价值观有六点1041、成就客户1052、艰苦奋斗1053、自我批判1054、开放进取1055、至诚守信1056、团队合作106七、基本法告诉你：华为为什么会成功?107（一）关于价值创造问题1071、一个不可回避的问题1072、基本法的回答1083、价值创造观的价值109（二）关于价值评价问题Ill1、由价值创造到价值评价Hl2、价值评价体系是一种牵引1123、由价值评价到人事考核1134、华为公司的人事考核1145、人事考核制度的特点1156、如何进一步搞好人事考核116（三）关于价值分配问题1171、处于价值链上的价值分配1172、如何分配价值1193、价值分配的核心形式工资制度121（四）“知本主义”的价值链1231、把知本作为主义1242、把知识化为资本1263、“知本主义”的探索127八、任正非的高级智囊为你深度解读华为基本法129（一）基本法是什么1291、基本法是对过去的全方位反思1292、基本法是对未来的超前探索1303、基本法是一种大胆的创新1304、基本法是一份庄重的契约宣言1315、基本法是对华为人的一种导引1316、基本法是对传统管理理论的挑战132（二）基本法不是什么1331、基本法不是可有可无的1332、基本法不是一成不变的教条1343、基本法不是超前的空想1344、基本法不是杂乱无章的拼凑1355、基本法不是盲目地造势136（三）基本法为什么1361、基本法为公司的未来发展指明了方向，确定了目标1372、基本法将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效.1373、基本法为经营者的经营决策提供了科学的依据1384、基本法将统一每个人的思想、规范每个人的行为1395、基本法为每一个华为人提供出了更新、更高的要求140九、一文读懂华为基本法对华为的指导意义142（一）什么是基本法？1421、基本法是对过去的全方位反思1422、基本法是对未来的超前探索1423、基本法是一种大胆的创新1424、基本法是一份庄重的契约一宣言1435、基本法是对华为人的一种导引144（二）基本法对华为的指导意义1441、基本法为公司的未来发展指明了方向，确定了目标1442、基本法将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效.1443、基本法为经营者的经营决策提供了科学的依据1454、基本法将统一每个人的思想、规范每个人的行为1465、基本法为每一个华为人提供出了更新、更高的要求146十、华为基本法就像一本管理教科书,专治组织变革不适症148（一）组织焦虑“井喷”1481、老板管理思路变化不定1482、思想林立，上下不同语，相互批判1483、优秀文化稀释和变异1494、陷入悖论，上下迷茫1495、打仗舒服，管理建设痛苦1496、空降兵难存活，人才梯队失衡150（二）问题的本质是组织“系统性失灵”1501、系统性缺失1502、本质性迷茫1513、导向迷乱151（三）“华为基本法”所蕴藏的系统解决之道1521、最高层想透1532、核心团队形成共识1533、管理干部管理能力建设的核心抓手153（四）做到“真共识”，达成“系统一致”1541、“想透”才能形成“真共识”1542、形成“真共识”的两个关键1553、“系统的一致性”的两个关键156（五）组织能力建设0-1,本质是一个变革过程158第一步，想清楚158第二步，搭班子159第三步，责权利159第四步，明秩序、建轨道159最后，育梯队159一.华为基本法是如何诞生的？导师一：96年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为。(一)初衷并非基本法当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。此时，市场的扩张是企业的主要矛盾。当时，华为已经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的杀手铜之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人到目前为止，国内企业没有第二家敢这么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。彭剑锋认为，华为这种独特的人力资源价值观，人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。他认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才,而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题一如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题，任正非在此基础上，提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值链管理模式。基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个，炼炉”，不断使人，过堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜（员工关心的问题是薪酬问题，核心是薪酬的分配，薪酬属个人利益的范畴；企业关心的问题是成长和利润问题，其核心是价值的创造，属企业利益的范畴；两者的有效结合是价值观，通过正确的价值观引导个体进行价值创造）（二）“鸟”与“猪”的语言系统华为在高速成长过程中，规模越来越大、员工越来越多，管理问题越来越突出，其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到，潴“那里，同样，潴”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道（很多企业存在此类的问题：老板特别爱学习和交朋友，学的很多，员工接触面窄，学习被动，永远跟不上领导的步伐）。当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例,加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找在华为做顾问的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道（企业文化的初级阶段是老板的文化，这是创业十年第一阶段的文化表现，但在职业化的第二阶段，企业文化已经超越了老板的文化，它不仅仅是以往老板文化的总结与提炼，而且是能够融合各种先进文化的大融炉，它不仅需要员工遵守，更需要的是老板和各位高层的率先垂范）。（三）转向“管理大纲”1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为华为基本法。专家组在一起讨论华为基本法的结构时，包政提出，华为基本法要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，华为基本法要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则即核心价值体系问题。任正非最后提出，华为基本法要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。随后，专家小组起草了华为基本法的基本框架，确定基本法是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期华为人报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。导师二：美国著名作家西奥多H怀特在他去世之前的未完之作美国的观念中写道：“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”而这一观念，就是独立宣言中的下述原则：我们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。”两百多年来，这一观念支持了美国的持续繁荣和不断强盛。类似的现象，我们在企业界也可以观察到，作为美国1990年10大公司中硕果仅存的通用电气公司，其使命与核心理念凝缩为七个字：无界限、快速、远大。其他像著名的英特尔公司、惠普公司、波音公司和IBM公司等，都有明确阐述的核心价值观，并且说到做到。可以说，是杰出的思想造就了杰出的公司。十一届三中全会，改变了中国企业发展的轨迹。然而，刚刚获得新生的中国企业，在进人九十年代后，又面临世界性的知识经济的挑战。中国企业能否抓住发展的机遇，靠什么迎接挑战和压力？靠信念和管理。但什么是支持中国企业后来居上、走向成功的信念？什么是具有中国特色的企业管理模式？我们尚在上下求索。中国的企业尚处于混沌之中。五千年中华文化的底蕴，一百多年洋务运动和工业化的历史，二十年改革开放的探索，应当说，未来企业应有的秩序已经蕴含在中国企业的实践之中了，但它尚未被清晰地、系统地表达出来。正值此时，华为公司基本法诞生了，它表明中国企业正在走出混沌。（四）华为要有自己的基本法1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，任总赞同的观点往往与多数人不同。如，任总就曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识。不少干部和员工很困惑，不知道任总在想什么，任总为什么要这样说？1996年1月，每年一度的市场部主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办?有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？为适应公司大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？创业时期，公司规模还小，那时每个员工的工资和股票都是由任总来定的，任总掌握着评价的尺度。现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发工资单。过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO-9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。这个纲领性的文件是什么，任总称它为华为公司的基本法。纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。这一百多年中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产都试过了。结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。看来，种籽、土壤、空气、水分怎么调配，还得靠我们自己去摸索创造。在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？（五）从鞍钢宪法说起我国建国以来的企业管理发展历程，走过的是一条曲折迁回的艰难旅程。时至今日，还不能说是探索到了成功的道路。但是，我们在企业管理上不是没有举世瞩目的创造，鞍钢宪法就是一例。1960年3月，鞍山市委在上报中央的关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告中，提出了管理企业的一些基本原则，即开展技术革命，大搞群众运动，实行两参一改三结合，坚持政治挂帅，实行党委领导下的厂长负责制。毛泽东同志欣然在报告上批示：鞍钢宪法在远东，在中国出现了。鞍钢宪法中所主张的大搞群众运动，两参（干部参加劳动、工人参加管理）、一改（改革不合理的规章制度）、三结合（技术人员、工人、干部三结合），甚至在发达国家的一些企业中也产生了很大反响，日本一些企业说他们的质量管理圈活动，就是受了“两参一改三结合”原则的启发。然而，鞍纲宪法的诞生，却未能使中国的企业管理形成自己的特色，相反，倒把“马钢宪法”（苏联一个大钢厂的一套行之有效的权威性管理制度）等科学管理体系冲掉了。从此，中国的企业管理进人了混沌状态。从1961年，邓小平同志主持制定工业七十条起，到七十年代末颁布的工业三十条，和历经十年的反复修改，终于在1988年通过试行的企业法，可以看出,中国的企业管理一直在顽强地试图建立符合现代化大生产要求的基本管理制度和原则，这些基本制度和原则主要有:企业领导体制。中国企业究竟应当实行什么领导体制？党委、行政、工会究竟应当是一种什么关系？我们为什么在改革企业领导体制上步履艰难？责任制度。无论是条例也好，还是大庆经验也好，始终强调的主题就是建立责任制。我们不禁要问，为什么在国有企业中建立责任制那么难，责任制怎么才能建立起来？分配制度。国有企业为什么缺乏活力？分配上平均主义的根源何在？应当如何公正地评价企业家、知识分子和劳动者的贡献？科学管理体系。现阶段中国企业应当建立什么样的科学管理体系？中国企业要不要补科学管理这一课？企业管理能不能跨越发展阶段？当我国的大多数企业还困扰在上述问题上时，世界已经开始进人知识经济时代。技术创新周期大大缩短，产品更新换代越来越快，依托信息技术支撑的国际营销网络、制造网络、服务网络、创新网络，大有将中国企业一网打尽之势。知识经济留给中国企业的时间不多了。信息产品市场和信息服务市场的完全开放已经进人倒计时。中国企业怎么办？我们是否已经从过去的失误中真正吸取了教训？我们能不能走出混沌？我们怎么走出混沌？被称为宁昆沌之父''的E.N洛伦兹(E.N.LOrenZ)认为，混沌具有明显的对初始条件敏感的依赖性特征，有时细微得几乎不能察觉的参数变化，将导致系统行为的质变。鞍钢宪法最初不过是试图在马钢宪法上加入一点中国特色，将一长制改为党委领导下的厂长负责制，将利润挂帅改为政治挂帅，将泰勒的科学管理体制改为两参一改三结合，将岗位责任制改为大搞群众运动。但就是这点差异，当它被无数次重复后，就被放大了，并主宰了一种完全不同的企业管理体制的形成，使中国企业管理进入混沌状态。同样的道理还可以倒过来。中国的企业管理怎么走出混沌呢？看来也要从改变初始条件人手，在原有的体制上造成一些本质差异，然后不断实践它、强化它、放大它，最终形成完全不同的体制。这就是华为之路。华为公司基本法应当把这条新的轨迹和它的去向清晰地描述出来。（六）基本法是什么？任总在1996年初提出起草华为公司基本法（以下简称基本法）后，这个艰巨的任务首当其冲地落在当时的总裁办公室主任陈小东的肩上。基本法是什么？哪个中国企业搞过？不知道。万事起头难。按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，补充缺少的制度，形成体系，这大概就是基本法吧。两个月过后，当精心整理出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任总批评陈小东：“你还不理解我为什么要这样做。“陈小东找到公司的管理顾问，中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋，与他探讨基本法究竟是什么。用彭剑锋的话来说，把管理制度汇编一下，不过是多了几个文件柜，任总要的不是这个，他要的是指导华为公司未来发展的管理大纲。但管理大纲又是什么呢?新的第二十八期华为人报印出来了，上面登载着公司顾问，中国人民大学吴春波博士从日本寄来的一篇文章：由鞍钢宪法所想到的。文中从鞍钢宪法谈到企业的价值观和文化，从日本丰田的管理方式谈到西方大行其道的“后福特主义指出华为基本法不仅应容纳文化与理念的内容，还应包括华为的发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及基本的管理模式与管理制度，还应对基本业务流程和员工守则作出原则性规定。吴春波在文章结尾处写道：“以前，我们把鞍纲宪法这个婴儿连同洗澡水一起倒掉了;现在，我们期待着华为宪法在鹏城呱呱落地!”叫华为基本法也好，叫华为宪法也好，不过它应包括哪些内容逐渐比较明朗了。1996年3月，基本法起草小组正式组成，由中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包正教授担任主笔。起草小组一成立，就通过传真，与华为公司领导就基本法的写作宗旨和框架频繁地交换意见。4月5日，华为公司收到了从北京发来的华为公司基本法起草提纲。在起草提纲中，起草小组初步确定了华为公司基本法的定位：基本法是华为公司的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎出来。起草提纲进步明确了起草华为公司基本法的目的。指出：起草华为公司基本法的过程，实际上是对华为公司为什么能取得巨大成功的总结和再认识过程。这种再认识将为华为公司未来的发展指明方向。所以，基本法实际上要明确回答以下三个基本问题：华为为什么如此成功；促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功；华为要获得更大的成功还需要什么。概括起来，基本法应达到三个主要目的：1、将华为公司企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。2、阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。5月初，起草小组开始在华为公司展开调研和访谈。（七）理解华为需要一个思考的框架在我和包政教授面前，摆着一大摞华为公司的资料。其中有任总的历次讲话记录，华为公司的管理制度，总共29期的华为人报，一本厚厚的华为文摘，还有企业文化讨论的小组讨论记录，等等。在我的咨询经历中，还是第一次看到一家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。令我惊奇的是，任总简直是个政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大命题。同样令我惊奇的是，华为有这么多思想丰富、见解独到的领导人才，这些来自名牌理工科大学的二十几岁的年轻人，他们的人文功底竟如此深厚。难怪华为这么成功。我们该如何理解华为，我们该如何阐述华为？还在我们动身赴华为之前，任总和孙亚芳副总裁与我们在北京新世纪饭店的咖啡厅中长谈到次日凌晨。那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。例如，任总谈到，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正转向按知识资本分配。又如，任总谈到，基本法是一套政策和原则，不管华为公司扩张到什么地方,都可以移植过去。基本法的前几稿只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力，无规则，企业内部又会形成布朗运动，要在动力基础上健全约束。再如，任总谈到，基本法的目的是指导企业骨干队伍的建设，是培养领袖和接班人。我们要清除垃圾，包括思想传统中的糟粕和员工队伍中的不求上进者，公司每年要保持一定的自然淘汰率，公司内部的流动率要达到10-15%。对基本法的表述方式，任总也谈了他的观点，他主张基本法要有推动力，但要用规范的语言，而不是鼓动性的语言。基本法不确认死原则，而是要坚持辩证法。看来，要理解华为，我们需要一个思考的框架。起草小组仔细研究了IBM,HP,Intel等世界著名公司的宗旨陈述和行为准则，并从孙子兵法的结构中受到很大的启发。孙子兵法是先从兵家的，遁”讲起,进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明它们的本质和原则，然后才转入战略战术的阐述。而在阐述战略战术时，又处处体现战争的道和原则，通篇结构严密，浑然一体。企业管理也有“道”，它是企业的使命与核心价值观。我们开始尝试着给出一个基本法的概念框架，它包括以下几部分:1、公司宗旨2、管理哲学3、基本经营政策4、基本组织政策5、基本人事政策6、基本控制政策7、工作道德与纪律伯兰特罗素（BertrandRusselD说过：“当有人提出一个普遍性问题时，哲学就产生了，科学也是如此”（西方的智慧，伯兰特，罗索著），华为公司基本法实际上是要提出中国企业管理的一些普遍性命题，并作出回答。因此，其中隐含的哲学思考和科学探索是不言而喻的。事实上，华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，是认识华为的关键。在消化华为资料的基础上，我们在管理哲学标题下提出了十个矛盾命题，或称为十大关系，它们是:1、尊重个性与集体奋斗2、开放合作与独立自主3、顾客、员工（含股东）与合作者关系4、精神文明与物质文明5、公平与效率6、民主与独裁7、统一性与多样性8、程序化与灵活性9、效率与效益10、继承与发展当我们尝试着把华为公司的理念、战略、政策、观点纳入上述框架体系时.，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么开始明朗了。着眼这个思考的框架体系为我们随后的高层访谈，提供了一个焦点。我们的高层访谈一开始就没有去与华为公司的高层主管探讨基本法是什么，不是什么，而是把重点集中在华为最成功、最引以为自豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，我们力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新的理念和原则。我们得感谢华为公司的这些高层领导们，他们简捷的思维，透彻的见解，使我们获益匪浅。（八）基本法应确立哪些命题1996年5月的最后一周，对我和包政教授来说，也许是从事管理顾问这一行以来最劳神的一周。我们在高层访谈中不断思索和讨论的一个问题：基本法应确定哪些命题，现在到了必须作出系统性回答的时候了。管理大师彼得德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题，即管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务： 实现组织的特殊目的和使命； 使工作富有活力并使职工有成就； 处理组织对社会的影响和对社会的责任。德鲁克认为，一个企业要实现这三项基本任务，必须搞清楚三个基本问题： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？企业作为一种经济组织，其使命是向顾客提供满足他们需要的具有经济价值的产品和服务。企业完成这一基本使命的方式和程度，决定了企业的兴衰。日本索尼公司以“做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情”的宗旨来完成这一使命，从而使之成为世界上技术最先进的消费电子产品企业；英特尔公司以“在电脑业成为一位超越群伦的供应商'为宗旨，不断为顾客提供速度更快、功能更强大、价格更低廉的微处理器，成为微处理器产业的领导者。那么华为公司的使命是什么呢？他以什么方式完成自己的使命呢？任总几次在不同的场合提到，华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道通信产业市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手的实力这么强大,技术创新的速度这么快。但这种看上去纯属偶然的决策，却包含着内在的必然性。设想一下，如果华为去做餐饮，或是去做代理商，会有华为的今天吗？肯定不会，顶多不过是开几家红红火火的饭馆，或是赚几个辛苦钱。那么是什么驱动着华为选择了通信这个大产业，是什么推动着华为在刚解决了温饱，就毅然转向自主研发的道路呢？是企业家的远大追求和使命感。老子日：，哈抱之木，生于毫末。“一个企业的巨大成功，其实早已孕育在企业家的追求中。华为不是在今天才一举超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的同题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起一千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。显然，追求应当是基本法的首要命题。那么靠什么实现远大追求呢？靠人才。微软公司总裁比尔盖茨认为：“员工素质是无法估量的财富。”“我们公司与其他公司的最本质的区别就在于所雇用的员工素质不同。”华为公司尊重知识、珍惜人才，在中国企业中可说是登峰造极。公司甚至明确宣布，我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”但是，仅仅靠吸引和留住人才就能成为优秀的公司吗？问题不那么简单。北京中关村高新技术产业开发区可以说是中国智力最密集的地区，但有几个企业是真正优秀的呢？所以，在基本法的宗旨中确定人才的命题，阐述华为公司尊重人才，但不迁就人才；尊重个性，但又强调集体奋斗的一贯宗旨，是非常必要的。关于技术要不要作为一个基本命题写进华为公司的核心价值观，是有争议的。纵观世界上一些著名高技术公司的使命宣言，大多并不直接强调技术。但在华为公司核心价值观中确立技术命题却有另一番意义。纵观我国企业的发展道路，在改革开放之前，是片面强调独立自主、自力更生，以致到了连一个螺丝钉都要自己造的地步。而改革开放以来，面对我国企业的产品与国外先进企业的产品在技术和性能价格比上的巨大差距，国人的自信心没有了，以市场换技术最终导致最先进的技术没有换来，而大片大片的市场却丢掉了