某某员工考核制度.docx

某某员工考核制度第一章总则第一条绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教育培训、职位晋升等提供根据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力与改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性与有效性。各级管理者要作为业绩改善与提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩与能力的评定者。第二条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者务必牢记下列几点:（一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。（三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者务必消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各类顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（四）不对考核期外、与职务工作以外的事实与行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该对被考核者负责，并根据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。第三条本制度适用于公司中层干部（含）下列的所有员工。第二章绩效考核的分类第四条绩效考核分季度绩效考核与年度绩效考核。第五条季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完成情况进行考核。每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：3月25日一30日（二）第二季度绩效考核：6月25日一30日（三）第三季度绩效考核：9月25日一30日（四）第四季度绩效考核：12月25日一30日具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责通知与组织。年度绩效考核与第四季度绩效考核结合进行。第六条年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章季度绩效考核的内容及实施第七条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级与人事行政部共同参与。第八条季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，人事行政部评分占30分。第九条公司对不一致级别、不一致岗位的员工考核的侧重点不一致，因此考核的评分标准也不一致。考核务必根据被考核者的级别与岗位确定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、市场人员三种评分标准。第十条季度绩效考核等级的划分，根据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:A（超群级）：90（含）一100分，相当出色，无可挑剔B （优良级）：80 （含）一90 分,出色，不负众望C （较好级）：70 （含）一80分，满意，能够塑造D（尚可级）：60（含）一70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）一60分，有问题，需要注意F （很差级）：50分下列，危险，不努力要被淘汰第十一条由人事行政部负责按部门分别统计填写“季度绩效考核汇总表”，同时填写“绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。第十二条根据季度绩效考核结果的不一致等级，将中层干部与员工的季度奖金增加或者降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：（一）若季度绩效考核结果为A,则季度奖金上浮50乐（二）若季度绩效考核结果为B,则季度奖金上浮30版（三）若季度绩效考核结果为C,则季度奖金上浮10乐（四）若季度绩效考核结果为D,则季度奖金不变；（五）若季度绩效考核结果为E,则季度奖金下浮30版（六）若季度绩效考核结果为F,则季度奖金下浮50版第十三条第十二条上浮或者下浮的季度奖金只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定季度奖金浮动比例。第四章年度绩效考核的内容与实施第十四条年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包含四个季度的平均得分与人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分与20分。第十五条各部门负责人在日常工作中按公司奖惩条例与部门工作实际，据实提出所属员工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：（一） 本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。（二） 奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。（三） 惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。（四） 功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过一次。即：人事行政部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分第十六条年度绩效考核的总得分计算公式如下：总得分二本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分第十七条年度绩效考核等级的划分，根据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:（超群级）：90（含）一100分，相当出色，无可挑剔（优良级）：80（含）90分,出色，不负众望（较好级）：70（含）一80分,满意，能够塑造（尚可级）：60（含）70分,称职，令人安心（稍差级）：50（含）60分,有问题，需要注意（很差级）：50分下列，危险,不努力要被淘汰第十八条根据年度绩效考核结果的不一致等级，核发相应的年终奖金或者给予相应的惩处。第五章附则第十九条本制度由人事行政部制订并负责解释。第二十条本制度报公司办公会议研究批准后施行。第二十一条本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第二十二条本制度自颁布之日起施行。附件：广东某某有限公司员工考核办法实施细则广东某某有限公司二OO三年二月十九日附件:广东某某有限公司员工考核制度实施细则1、公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责与本人所承担的工作任务列出本职工作一览表，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。2、中层干部考核按基本素养与能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进行，分别记分。再按基本素养与能力：绩效考核:工作成果:工作态度：勒情评价二10猊20猊40猊20猊10舟的比例加权平均得出最终考核得分。其中，中层干部基本素养与能力的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。3、员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。再按绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=30%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。4、市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。5、考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核结果。6、考核申诉：被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政部提出申诉，逾期不予办理。人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复核，并将结果告知被考核人。若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申诉。中层干部考核使用表格：附表1、2、3、4、7、8、10员工考核使用表格：附表1、4、5、6、7、8、10市场销售人员考核使用表格：附表9、10广东某某有限公司二OO三年二月十九日附表1：本职工作一览表工作项目难易度重要性备注大项目中项目小项目ABCDEABC姓名:部门:说明:难易度：A：没有必要进行推断的例行简单工作；B：重复性熟练工作；C：非重复非例行需要推断的工作与指导与监督工作；D：制定计划与方案的工作及带有预测性的工作；E：决策性工作，涉及对公司全局的影响。重要性：A：非常重要；B：重要；C：通常。附表2：第一季度中层干部基本素养与能力考核表姓名职位部门考核日期总分考核内容分值评分标准描述自评得分测评得分人事评分基本素养价值观5-6分正直诚实,谦虚严谨,充分尊重与信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性与制造性。2-4.9分能做到正直诚实，从己做起，尊重与信任员工，具有整体团队意识。0-1.9分待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏团队意.事业心5-6分奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。2-4.9分工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。0-1.9分得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或者需承担较大责任的工作。容忍性及心态5-6分心胸宽广，能包容不一致观点，心态积极向上。2-4.9分包容性较强，通常能容忍不一致观点，心态比较积极，无不当之怨言。0-1.9分包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。理论素养5-6分理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。2-4.9分有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。0-1.9分理论素养差，不管及时总结与提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。创新力5-6分创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或者公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。2-4.9分有创新，局部工作保持持续改进。0-1.9分创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。领导能力计划组织协调能力5-6分思维缜密，策划力强，能制定明确的工作计划并有效指挥实施，部门运作协调高效有序，职责程序明确，分工清晰合理，极少发生内耗与过失的可能性，个人管控能力强。2-4.9分工作具有计划性，部门运作有序，能定期检查与做必要的改进，个人管控与协调能力使团队基本无内耗与过失发生。0-1.9分角色定位不准，分工职责不明，缺乏计划，程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能定期检查或者做必要的改进，内耗较大，有意、无意的过失经常发生。决策能力与影56分能主动积极地向部门目标努力，工作决策果断准确，极少失误。个人威信高，员工主动服从。2-4.9分决策方向正确，使工作顺利实施，失误较少。有一定的个人威信，能有效地影响与引导下属，基本能使他人主动服从。响力0-1.9分缺乏正确决策能力，失误频繁。个人影响力无法协助工作开展，部门内员工不团结甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目标。多数情况下不能使他人主动服从，需借助其它手段。发现与解决问题能力56分善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽略或者深层次隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。关于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。2-4.9分能够发现通常性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。0-1.9分对问题或者需改进之处熟视无睹或者缺乏必要的观察力与敏感性，亦无力解决；关于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采取躲避态度。全局观念与协作精神5-6分整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。2-4.9分有全局观念与协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。0-1.9分缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。处事能力5-6分在各类复杂情况下均能建立良好正当的人际关系，制造与谐的工作环境，建立良好的个人工作支持系统，处理问题既坚持原则又有足够的灵活性，能较好地达成组织目标而又使人心悦诚服。2-4.9分通常能建立良好的人际关系，工作时能较好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原则又不影响同事关系。0-1.9分工作无原则性或者过于死板，影响工作或者同事关系，人际关系较差。群众反应不好，时有对抗情绪，明显影响工作。团队塑造整合能力5-6分善于优化配置组织内部资源，制造宽松、互信、与谐的工作关系与工作氛围，通过建立共同愿景与进展共同的工作目目标，整合与激发员工工作积极性与潜力，用人所长，在短时间内形成高效团队。2-4.9分能够使组织成员具备团队意识，为共同的目标积极协作，通过合作良好的完成工作任务。组织内部团结，工作关系与工作氛围良好。0-1.9分缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成团队合力，影响正常工作开展。指导培养56分能及时发现有潜质的下属，帮助制定进展计戈h悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任，保护下属，不与下属抢功。下属的能力2-4.9分能发现有潜质下属，并能帮助其进展，部门员工成长与公司进展相习惯。0L9分不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得力，推卸责任或者下属抢功，部门人才成长受到很大限制。推动组织学习能力5-6分能积极妥善地推动部门学习与进展新技能，部门学风浓厚，员工普遍感受能学到足够的新技能，用于工作绰绰有余。2-4.9分能推动部门学习与进展新技能，员工感受能学到必要的新技能，胜任工作。0-1.9分不能推动部门组织学习与进展新技能，团队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。管理形象及员工满意度5-6分在公司具有很好的个人形象与威信，正直诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员工的信任与称赞。2-4.9分个人形象符合公司对管理者的要求，能够尊重员工，通常获得员工的好感。0-1.9分缺乏圆满处理日常工作问题与矛盾的方法与手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对公司整体管理形象造成负面影响。合计人事行政部意见与建议：签字：年月日总经理意见与建议：签字：年月日备注：评分可保留一位小数姓名职位部门考核日期总分标准编号考核因素得分标准ABCDEN自评得分测评得分人事评分1决策能力151209060202组织能力151209060203人员开发能力151209060204计划能力100806040205操纵能力100806040206沟通能力100806040207指导能力100806040208创新能力050403020109协作能力0504030201010敬业精神05040302010合计人事行政部意见与建议：签字：年月口总经理意见与建议：签字：年月日附表3：说明：参照中层干部绩效考核评分标准，请选择A-N,并在对应得分值处打“JR中层干部绩效考核表此考核最高分为100分，最低分为0分；总分二（自评得分+测评得分+人事评分）/3。中层干部绩效考核评分标准1、决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价,并做出最终决定的能力，与决策的可同意程度）（15分）A. 围绕自己的工作目标，前瞻性地认识与分析各类情景，制订多种行动方窠；综合分析各类信息与现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可同意程度高；B. 围绕自己的工作目标，较为前瞻性的认识与分析各类情景，制订较多行动方案；综合分析各类信息与现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可同意程度较高；C. 围绕自己的工作目标，通常性地认识与分析种情景，制订较少行动方案；综合分析各类信息与现有的资源，通常性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可同意程度通常；D. 围绕自己的工作目标，较少地认识与分析各类情景，偶尔制订行动方案；综合分析各类信息与现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可同意程度较低；E. 围绕自己的工作目标，对各类情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可同意程度低；2、组织能力：（组织各类活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，与利用各类可能资源的能力）（15分）A. 配合公司整体进展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩好。B. 配合公司整体进展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好；C. 配合公司整体进展战略，通常能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩通常；D. 组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差；E.组织的有效性差,造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落,工作涣散，工作成绩差。3、人员开发能力：（评价人员的工作绩效与潜力的能力，提供培训与技能开发的能力，与协助解决人事方面问题的能力）（15分）A. 能够主动对人员的工作绩效与进展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；B. 对人员的工作绩效与进展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；C. 对人员的工作绩效与进展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力通常，人力资源的利用能力通常，适时甄选人才，工作效果通常；D. 对人员的工作绩效与进展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差,缺乏培训、指导与人力资源开发的能力，工作效果较差；E. 对人员的工作绩效与进展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导与人力资源开发的能力，工作效果差；4、计划能力：（能制定部门工作目标、工作计划的能力，与履行计划的能力与可同意程度）（10分）A.结合公司的工作计划与进展目标，搜集与分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标与切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可同意程度高；B.结合公司的工作计划与进展目标，搜集与分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目标与切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可同意程度较高；C.结合公司的工作计划与进展目标，搜集与分析内外信息资源，制定部门工作目标与工作计划，监督计划的履行，结果的可同意程度通常;D.有部门工作目标与工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可同意程度较差；E.部门工作目标与工作计划模糊，制定不及时，对公司进展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可同意程度差；5、操纵能力：（调动人员积极性与主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10分）A. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性与主动性高，团队作用与影响力大；B. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性与主动性较高，团队作用与影响力较大；C. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力通常，下属的积极性与主动性通常，团队作用与影响力通常；D. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较差，下属的积极性与主动性较低，团队作用与影响力较小；E. 围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力差，下属的积极性与主动性低，团队作用与影响力小；6、沟通能力：（以各类方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10分）A.与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的进展战略，公司目标落实与方针贯彻的可同意程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标与工作计划的可实现性高；B.与上司进行沟通的能力较强，领会公司的进展战略，公司目标落实与方针贯彻的可同意程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目标与工作计划的可实现性较高；C.与上司进行沟通的能力通常，熟悉领会公司的进展战略，公司目标落实与方针贯彻的可同意程度通常，与其下属的沟通能力通常，受到近半数下属的拥护，部门目标与工作计划的可实现性通常；D.与上司进行沟通的能力较差，简单熟悉公司的进展战略，大多数下属不拥护，目标任务实现性较差；E.与上司与下属的沟通能力差，不关心公司的进展战略，少数下属拥护,目标任务实现性差。7、指导能力：（指挥与监督的能力，与指导他人与公司共同成长的能力）（10分）A.规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥与监督下属履行职责的可同意程度高；B.规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥与监督下属履行职责的可同意程度较高；C.规划下属的职业生涯的能力通常，采取通常激励措施，指挥与监督下属履行职责的可同意程度通常；D.规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥与监督下属履行职责的可同意程度较低；E.规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥与监督下属履行职责的可同意程度低；8、创新能力：（培养技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5分）A.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的进展方向，培养核心技术/管理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高；B.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的进展方向，培养核心技术/管理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高；C.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的进展方向，培养核心技术/管理人才的能力通常，组织技术/管理创新的工作显示度通常；D.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的进展方向，培养核心技术/管理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低；E.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的进展方向，培养核心技术/管理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低；9、协调能力：（协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）（5分）A.在保护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度与可同意程度高；B.在保护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度与可同意程度较高；C.在保护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力通常，公司内的信任度与可同意程度通常；D.在保护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度与可同意程度较低；E.在保护公司利益的基础上，与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度与可同意程度低；10、敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，与职业进展的进取能力）（5分）A.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心与事业心为核心的进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司与所从事的事业的认可程度高；B.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心与事业心为核心的进取能力较强，较为愿意与公司同甘苦、共患难，对公司与所从事的事业的认可程度较高；C.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力通常，以责任心、上进心与事业心为核心的进取能力通常，通常愿意与公司同甘苦、共患难，对公司与所从事的事业的认可程度通常；D.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心与事业心为核心的进取能力较弱，较不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司与所从事的事业的认可程度较低；E.严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心与事业心为核心的进取能力弱，不愿意与公司同甘苦、共患难，对公司与所从事的事业的认可程度低；附表4：第一季度勤情评价姓名职位部门考核日期标准上班日数日记载事项事假B病假其他假期H旷工H早退次迟到次迟到、早退换算日缺席总计加班日实际上班日数总计H员工本人签字：部门意见：签名：年月日人事行政部综合意见：签名：年月日说明：1、出勤率对应于相应的得分。2、旷工一天或者迟到早退累计3次/月，总得分为O附表5：第一季度员工考核量表姓名LU/上冈位部门考核日期总分标准编号考核因素得分标准ABCDEN自评得分部门评分人事平分1工作质量151209060202工作效率151209060203工作知识151209060204分析问题能力100806040205独立工作能力100806040206工作计划能力100806040207规定执行能力100806040208信息沟通能力050403020109协作信任能力0504030201010人际关系能力05040302010合计人事行政部意见与建议：签字：年月日总经理意见与建议：签字：年月日说明：参照职能人员绩效考核标准，请选择AN,并在此表对应得分值处打“J”；此考核最高分为100分,最低分为0分；上级主管对直接下级要如实考核。员工绩效考核标准（1）工作质量：（所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性，与岗位职责的明确程度与工作责任心的可同意程度）（15分）A. 岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性高；B. 岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性较高；C. 岗位职责通常明确，责任心通常，所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性通常；D. 岗位职责不明确，责任心较差，所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性较差；E. 岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的精确度、完全性与可同意性差。（2）工作效率：（在某一特定时间段中按计划所完成项目/产品/服务的数量，与该项目/产品/服务的可同意性程度与工作主动性、积极性程度）（15分）A. 工作主动性与积极性高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量与可同意程度高；B. 工作主动性与积极性较高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量与可同意程度较高；C. 工作主动性与积极性通常，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量与可同意程度通常；D. 工作主动性与积极性较低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量与可同意程度较差；E. 工作主动性与积极性低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量与可同意程度差；（3）工作知识：（对自己工作职能各构成部分的懂得能力，对自己工作与其他领域工作之间联系的懂得能力，有关某一特殊领域与技术方面知识水平，新知识的攫取能力，与完成本职技术/技能性工作的可同意程度）（15分）A. 懂得能力强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完成本职技术/技能性工作的缺陷少；B. 懂得能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识的能力较强，所完成本职技术/技能性工作的缺陷较少；C. 懂得能力通常，专业知识水平通常，挖掘新知识的能力通常，所完成本职技术/技能性工作的缺陷通常；D. 懂得能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的能力较弱，所完成本职技术/技能性工作的缺陷较多；E. 懂得能力差，专业知识水平差，挖掘新知识的能力弱，所完成本职技术/技能性工作的缺陷多；（4）分析问题能力：（获取有关信息，将显著有关事实从大量不有关事实中区分出来，辨明情况的内在关系，并得出有用性解决办法的能力，与在本职工作中的应用程度）（10分）A. 分析与解决各类问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高；B. 分析与解决各类问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高；C. 分析与解决各类问题的能力通常，在所完成的本职工作中应用程度通常；D. 分析与解决各类问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较差；E. 分析与解决各类问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度差；（5）独立工作能力：（完成本职工作时不需要监督与只需要很少监督的程度）（10分）A. 独立工作能力强，不需要监督与检查，保质保量完成计划工作任务；B. 独立工作能力较强，需要较少（每月2次以内）的监督与检查，保质保量完成计划工作任务；C. 独立工作能力通常，需要经常（每月至少4次）监督与检查，保质保量完成计划工作任务；D. 独立工作能力较差，需要频繁（每周至少2次）监督与检查，保质保量完成计划工作任务；E. 独立工作能力差，几乎每天需要监督与检查，保质保量完成计划工作任务；（6）工作计划能力：（进行预测、确定目标、制定战略与行动方案、编制预算、制定日程安排表、制定与描绘工作程序的能力，与计划履行的可同意程度）（10分）A. 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可同意程度高;B. 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可同意程度较高；C. 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力通常，计划履行的可同意程度通常；D. 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可同意程度较低;E. 工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可同意程度低;（7）规定执行能力：（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，与保护公司的利益与形象程度）（10分）A. 公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主动保护公司利益与形象，主动参与公司各项活动；B. 公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉保护公司利益与形象，积极参与公司各项活动；C. 公司各项规定的执行情况通常，通常服从主管上级的工作安排；保护公司利益与形象，参与公司各项活动D. 公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排；从事有损公司利益与形象的活动，偶尔参与公司各项活动E.公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排；经常从事有损公司利益与形象的活动，不参与公司各项活动。（8）信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种办法的能力，倾听并清晰地懂得其他人观点的能力，与保守信息秘密的能力）（5分）A. 与他进行信息沟通的主动性强、效果好，保守公司商业与技术信息秘密的意识强；B. 与他进行信息沟通的主动性较强、效果较好，保守公司商业与技术信息秘密的意识较强；C. 与他进行信息沟通的主动性通常、效果通常，保守公司商业与技术信息秘密的意识通常；D. 与他进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，保守公司商业与技术信息秘密的意识较淡；E. 与他进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守公司商业与技术信息秘密的意识淡；（9）协作信任能力：（在完成任务与同事认可方面的可信任程度，与工作协作精神、工作态度与敬业程度等）（5分）A. 工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度与信任度高；B. 工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度与信任度较高；C. 工作态度通常，与他人的协作能力通常，敬业程度与信任度低；D. 工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬业程度与信任度较低;E. 工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度与信任度低；（10）人际关系能力：（与组织各层次的人进行有效联系的能力，对其他人的需要的敏感性程度）（5分）A. 建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽；B. 建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽；C. 建立合作、诚信、互助人际关系的能力通常，通常乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融洽；D. 建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶尔乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系通常融洽；E. 建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张；附表6：第一季度员工工作成果考核表姓名:所属部门:考核得分:序号本季度要紧工作任务（不超过六个，以重要性为序）分值上级评分及评语（员工填写）（直接上级填写）1工作任务名称：得分：工作描述：评语：2工作任务名称：得分：工作描述：评语：3工作任务名称：得分：工作描述：评语：4工作任务名称：得分：工作描述：评语：5工作任务名称：得分：工作描述：评语：6工作任务名称：得分：工作描述：评语：说明：1