某眼镜行业企业文化.docx

某眼镜行业企业文化店长概述店长是眼镜零售店的中层管理人员，店长不仅是零售店的指挥者与销售目标的实现者，还是公司零售店的负责人，店长也是公司整体形象的一个缩影。眼镜零售店长应该具备有良好的经营管理能力、掌握专业知识、商品知识与销售技能，也应具备培训与激励员工的能力，与沟通协调能力、团队建设能力等。在我国，目前店长分为助理店长（初级零售业职业经理人）、店长（中级零售业职业经理人）、高级店长（高级零售业职业经理人）三个等级。店长岗位职责作为一名店长，首要要认清自己的职责，才能更好的使用自己的权力，以便于完成日常的销售工作。1、负责公司总部各项指令规定的宣布与执行：1传达、执行总部的各项指令与规定2负责解释各项规定、营运管理手册的条文2、完成公司制定的零售店全年销售额；（店长可根据往年的销售情况来进行销售计划分解，以便于完成全年销售额）3、严格审核店内的财务预算与店内财务支出，严格操纵店内成本损耗；4、保持店内商品的合理化陈列；（根据眼镜零售业的淡旺季、季节、店庆、法定假日等作出相应的陈列）5、掌握店内商品销售动态，向总部建议引进新产品与淘汰滞销产品；6、合理规划人事管理，不断提高员工工作效率；（使用绩效考核）7、维持员工跟顾客之间的良好关系；（要让员工成为顾客的真正知心朋友）8、负责全店员工的培训；（专业知识、商品知识、销售技巧、商业心理、客户服务与投诉处理等）9、收集眼镜行业动态信息；（如竞争者的有关活动信息，商品、服务、技术等等）10、力口强“四防”工作，防火、防水、防盗、防工伤等，做好安全保卫工作及店内的环境卫生工作。店长的日常事务工作作为一名全职店长，凡事更注重事前准备工作，关于日常销售的每一个细节，都要留心注意。由于细节决定成败。日常事务工作常分为三大部分：即，一检查，二监督，三总结。一、营业前准备（检查）；二、正式营业（监督）；三、营业结束后工作（总结）。营业前的准备：（检查）1、检查当班员工是否迟到；2、检查当班员工及自己的仪表；3、检查店内卫生；4、检查商品（柜台内、仓库库存）；5、检查验光配镜设备、计算机、备用零钱、照明灯、水、电等；6、检查验光区、加工区、营业区、隐形眼镜区、收银区、休息区等；7、召开晨会，并进行明确分工，任务到人，责任到人，跟踪到人；8、进入各自岗位，准备工作。正式营业：（监督）1、监督当班员工的日常销售工作；2、监督营业期间，柜台或者货架上有无商品空缺；3、监督当班员工是否认真执行总部下达的各项促销活动，并进行跟踪；4、监督当班员工是否做好顾客服务与接待工作；5、监督营业期间当班员工的仪表、环境卫生、背景音乐、照明情况；6、监督当班员工轮番就餐；7、监督当班员工是否窜岗;8、监督当班员工处理顾管投诉问题；9、监督员工交接班工作；10、监督商品销售情况，做好货源供货工作及合理化库存工作；II、监督见习生、实习生与试用期员工的工作表现，并给予指导；12、监督其它事务性工作。营业结束后工作：（总结）1、监督收银员统计当天销售额，并上交财务部；2、监督当班员工统计当天商品销售清单，并进行汇总，由店长转交总部，以便于供给充足的货源；3、打印好当天商品销售票据，做好当天的销售记录工作；4、根据需要，安排员工按月或者周进行商品盘点；5、提早五份钟或者推迟五分钟，安排员工打扫卫生工作，具体情况视情况而定；6、全体员工准时打卡下班；7、关闭所有电源，开启防盗报警器，关好门窗；8、下班。店长由谁来担当建议：具有下列条件方可考虑。一、眼视光知识与验光配镜技能二、眼镜行业信息知识三、市场营销知识四、管理知识五、作为店长，务必要熟悉日常事务工作六、其它能力与知识店长，是日常零售工作的直接负责人，管理人。这就要求店长务必具有完备的能力与知识,如管理能力、财会知识、行政知识、工商国税知识（工商行政管理局）、医疗器械知识（药品食品监督管理局）、眼镜产品生产许可证知识（质量技术监督局）等考核店长考核店长的两个最重要指标：1、是否完成总部下达的销售额（内部）2、顾客对商品与服务的满意度是否达到总部要求（外部）中小镜企如何打造强势品牌？如何打造强势眼镜品牌，又如何经营强势眼镜品睥？有大量文章已对此做过分析，但大多数文章只从局部入手而非以更高的战略眼光来看问题。中小型眼镜企业要成为强势品牌，须脚踏实地度过两种“日子”。一：磨剑的日子一一眼镜品牌势能静动力修炼1、眼镜品牌信仰一一品牌因梦想而伟大君子不立志无以成高远，对眼镜品牌来说同样。一个伟大的眼镜品牌梦才能成为动力的源泉。关于有野心的眼镜企业家而言，他们最大的梦想就是创建个超级眼镜品牌，让眼镜企业的无形资产达到天文数字般的多少多少亿。当怀有这种梦想时，这些人便有了足够的动力。央视招标的广告片有云：相信品牌的力量。如天地宽，如雷霆般的品牌势能就此诞生。接下来的就是自己该如何做的问题To2、眼镜品牌定向一一精确制导，有的放矢如何确定眼镜品牌今后的进化方向，如何将眼镜品牌的梦想化为一个清晰的目标来进展。这就须给眼镜品牌一个科学的定向。定向，即：确定眼镜品牌的进展方向，要紧包含眼镜企业品牌的进展方向与眼镜产品品牌的进展方向，而且这决定了眼镜品牌的定位问题。也可谓说眼镜品牌得先有方向，然后定位就是这个方向上的一个固定点。假如眼镜企业连一个眼镜品牌的方向都没有把握准，或者者说没有一个明确的方向，眼镜品牌就会在进展过程中“迷离错乱”，甚至出现定位的“朝令夕改”，也就是说，眼镜企业很难找到正确的品牌定位。3、眼镜品牌定位一一让品牌“一杆进洞”在眼镜品牌定向之后，还要明白眼镜品牌能给受众带来什么，能使受众感受到什么。这就是最基本的眼镜品牌定位问题了。比如世界最知名的宝洁公司，其成功之处就在于其每个产品都有一个明确的定位，在长此不倦的引导下，受众就对产品形成深刻的固有印象,海飞丝能有效去头屑，这是一个最成功的定位案例。而于2005年火遍大江南北的王老吉凉茶，更以其预防上火的定位而获得神话般的增长。正确的品牌定位，能迅速让受众获知眼镜品牌的特性，能让眼镜品牌一杆进洞。不管在哪个商业时代，定位一一都成就卓著品牌的钻石法则。4、眼镜品牌三力一一“三环归一”打造强“势能品牌”任何一个眼镜品牌都想要取得快速进展，但很多眼镜企业都感受方向盲目而无处发力，胡敲乱撞不仅增加成本，更关键的是错过了很多竞争时机。事实上，眼镜品牌只要瞄准三个目标，向三个目标同时发力，就能顺势打造强“势能品牌”。要做到的这三个目标是：形象力、传播力、营销力。眼镜品牌形象力，就是指眼镜品牌与产品对公众的综合吸引力，从企业形象、产品形象，广告形象，终端形象皆可表达出来。在如今眼镜产品同质化时代,眼镜品牌如能从其形象上凸显出与众不一致，就能在竞争猛烈的市场中显现出来，眼镜品牌形象力已成为现代眼镜企业竞争的核心部分。眼镜品牌传播力，指眼镜品牌在不自主传播时，也能由第三方的传播而达到眼镜品牌传播之目的。这就需使眼镜品牌在各个环节中都足够传播点。如眼镜品牌名称、品牌形象、品牌的营销事件，产品的功能等各方面，如大家耳熟能详的娃哈哈、脑白金等名称，老幼妇端皆能朗朗上口；而海尔与海尔兄弟，美的与白熊，只要受众看到其形象就能联想到其品牌；另外眼镜品牌的事件营销也非常重要，如三棵树涂料借助神六上天事件，使其在全中国都有了极高的关注度。眼镜营销力，指眼镜品牌在带动眼镜产品销售、市场推广的势力。这事实上是在眼镜品牌形象力与传播力的共同作用下而产生的结果。高效的眼镜品牌营销力能够从消费者的反馈、经销商的支持度、产品销量等方面看出来。眼镜品牌营销力需采取整合营销的手段，制定眼镜品牌进展目标及进展路径，采取正确的市场进展路线而得来。强化“三力”，实现三环聚焦，就能大大提升眼镜品牌的知名度、美誉度与信赖度，提升眼镜产品销量，从而助力眼镜品牌由小到大，顺利扩张。二、亮剑的日子一一眼镜品牌动态能动力修炼第一剑：聚焦目标，集中打击。在做好眼镜品牌的基础工作后，就需开始布署具体的“做战计划”。通常中小眼镜品牌不适宜全面铺开做战，而是要把资金放在自己的首要目标战场上。聚集力量，聚焦目标，集中打击，从而保证阵地战的胜利。在这一阵地取得胜利后，就可树立起眼镜品牌成功的标版，从而为眼镜品牌今后的市场出击奠定成功经验。第二剑：借力打力，铸造事件珍珠链。在眼镜品牌攻坚战中，一味的猛攻猛打是市场之大忌，这不但成本高且易引起竞争对手的联合对抗。中小眼镜品牌刚开始理应采取太极拳理，借力打力。在竞争对手的攻击中避其锋茫，而从另外角度采取独到战略，克敌致胜。以小成本获得大传播的公关事件是最为必要的，是中小眼镜企业快速突破重围，打造眼镜品牌的大好机会。第三剑：高端品牌背书，借船出海。在中小眼镜企业的品牌打响头一炮后，就能够借眼镜品牌的这种冲击力来顺势突机，推出同类眼镜产品或者进行更为深入、高端宣传，而凭借品牌背书，实现借船出海之功效。品牌背书在许多大企业中运用早已非常娴熟，背书品牌能够是企业领导人，如通用的杰克韦尔奇、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、SOhO公司的潘石屹等；也能够是企业本身，如五粮液母品牌与浏阳河、京酒、金六福等产品品牌，潘婷、汰渍、舒肤佳与宝洁公司等。这不仅对眼镜企业的市场开发有明显提升，还大大降低眼镜企业的营销成本。三、润剑的日子修炼内功，提升眼镜品牌内核力1、眼镜企业“清规戒律”的规范力修炼。眼镜企业拥有一定基础之后，如今的企业管理就要提上日程了。西方著名管理学家德鲁克说“管理是一个企业自我生命进展的机制。”管理是为了进展，只有好的管理，才能带来好的进展。没有好的管理，眼镜企业就会处于一种疲软状态，无法产生强大的竞争力。我们能够发现,对现在大多数眼镜企业来说,在眼镜品牌有了一定基础之后，眼镜企业迅速进展，但管理上却相对落后。许多管理者开始追逐新的管理思想与管理方法，但在众多管理理论的教养之下，许多眼镜企业仍未真正搞好管理，要紧原因还在于这些管理者只追求先进的理念与想追求快速的变革，而没有一步一步按“清规戒律''来进行管理上的完善，不脚踏实地，是不可能修炼成真正的的规范力的。而眼镜企业要进展，在管理上千万不要追逐什么最新管理思潮，最重要的是要打好地基，夯实基础，就是要做好基础管理，从眼镜企业的各个流程进行标准化、数字化与规范化的管理。2、高效能员工的习惯力修炼。对眼镜企业而言，员工拥有各项好习惯能够大大提升企业的运作效率。如准时，员工要根据每件任务的情况与紧急程度制定出完成该任务的时间期限。而管理者自身也要严格按照制定出的时间期限来行事，自己的工作一定准时完成，给员工树立准时榜样的同时也给员工制造一定的紧迫感。此外，管理者与员工的沟通及对给员工合适的时间管理培训，是使员工形成习惯的关键所在。另外，使员工养成守信、不推诿，不背后说坏话的习惯，对眼镜企业的高效运作非常有帮助。3、卓著管理者的领导力修炼。领导力大师沃伦本尼斯曾说过：绝大多数组织都被管理过度却领导不足。在中国大多数中小型眼镜企业中表现最鲜明。许多眼镜企业都认为各方面的条框制度是保证企业正轨化、快速化进展的基础，但实际上有失偏颇。一个眼镜企业的领导力较之于制度事实上是更为有效的。正确方向+坚定意志，当领导掌握了清晰的进展思路，拥有了坚定的行动力，就能有效提升员工的积极性与企业的旺盛进展势头。从而使企业保持快而稳固的进展势头。事实上要打造强势品牌，并非是极少数眼镜企业的“专利”，只要能认认真度过“磨剑，亮剑，润剑”这三种日子，从品牌定位到品牌形象打造，到品牌营销力的提升，再到企业文化的感染与企业管理的引领，终将使眼镜企业获得成功，使眼镜品牌取得强势地位。而眼镜企业如能勇于承担社会责任，则必将获得社会的回馈，为打造百年眼镜企业提供动能.是什么让员工留下来如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最通常的解释是员工的需要与期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望与价值。而员工的需要与期望又是什么呢？近儿十年来许多心理学家与社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿。梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕。马斯洛提出的需要层次模型，从道格拉斯。麦格雷格的X理论与Y理论假设到维克多。弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。而企业的人力资源管理实践呢？根据上述研究的各类假设与理论，设计出各类各样的激励与报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年来逐步流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要与期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要与期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研究者与实践者都集中到范式所限定的问题上,使得知识与经验实现了高度的积存与稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯。S.库恩在科学革命的结构一书中所指出的：“一个范式甚至能够使科学界离开那些对社会很重要、能够化为难题形式的问题，由于它们不能用范式所提供的概念工具与实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下？同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心？那么员工为什么愿意留在企业中？更进一步的问题是，难道只是由于员工对工作与生活抱有期望吗？是否能够有相反的思考一一工作与生活对员工的期望？这种期望对员工、对企业有何意义？这就是维克多。E.弗兰克(ViCtorE.FrankD在其著名的人寻求意义(ManSearchforMeaning)一书中提出的发人深省的命题。维克多。E.弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人由于忍耐不了这种非人的待遇与无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲、哥哥都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。弗兰克的专业是精神病学，他在集中营中成为囚徒们的心理医生，他经常悄悄地与同室的难友们彻夜长谈，千方百计唤起他们生活的勇气,弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标与期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于像食品供应中断、恶劣的气候与瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，由于他们的期望破灭了。他们曾天真地希望会在圣诞节与新年得到拯救与与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被无望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。那么怎么挽救那些不再对生活有任何期望的人？弗兰克通过完全的思考,领会到务必从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些无望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。(Itdidnotreallymatterwhatweexpectedfromlife,butratherwhatlifeexpectfromus.)要使那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望着他什么。这种期望能够是一件很平常的情况，比如孩子在等着他回家，未写完的书稿在等着他完成，等等。但这些情况尽管平常，却是每一个人惟一的、独有的与珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是给予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不可能放弃他的生命，不可能放弃他所爱的人们，不可能放弃他的工作。如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很第杂，最通常的解释是员工的需要与期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望与价值。而员工的需要与期望又是什么呢？近几十年来许多心理学家与社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿。梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕。马斯洛提出的需要层次模型，从道格拉斯。麦格雷格的X理论与Y理论假设到维克多。弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。而企业的人力资源管理实践呢？根据上述研究的各类假设与理论，设计出各类各样的激励与报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年来逐步流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要与期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要与期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研窕者与实践者都集中到范式所限定的问题上,使得知识与经验实现了高度的积存与稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯。S.库恩在科学革命的结构一书中所指出的：“一个范式甚至能够使科学界离开那些对社会很重要、能够化为难题形式的问题，由于它们不能用范式所提供的概念工具与实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下？同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心？那么员工为什么愿意留在企业中？更进一步的问题是，难道只是由于员工对工作与生活抱有期望吗？是否能够有相反的思考一一工作与生活对员工的期望？这种期望对员工、对企业有何意义？这就是维克多.E.弗兰克(ViCtOrE.FrankD在其著名的人寻求意义(ManfsSearchforMeaning)一书中提出的发人深省的命题。维克多。E.弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人由于忍耐不了这种非人的待遇与无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲、哥哥都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。弗兰克的专业是精神病学，他在集中营中成为囚徒们的心理医生，他经常悄悄地与同室的难友们彻夜长谈，千方百计唤起他们生活的勇气。弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标与期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于像食品供应中断、恶劣的气候与瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，由于他们的期望破灭了。他们曾天真地希望会在圣诞节与新年得到拯救与与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被无望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。那么怎么挽救那些不再对生活有任何期望的人？弗兰克通过完全的思考,领会到务必从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些无望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。(Itdidnotreallymatterwhatweexpectedfromlife,butratherwhatlifeexpectfromus.)要使那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望着他什么。这种期望能够是一件很平常的情况，比如孩子在等着他回家，未写完的书稿在等着他完成，等等。但这些情况尽管平常，却是每一个人惟一的、独有的与珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是给予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不可能放弃他的生命，不可能放弃他所爱的人们，不可能放弃他的工作。当我第一次读到弗兰克的命题时，有一种品醐灌顶的感受。太透彻了，一个人假如不是挣扎在纳粹集中营的死亡线上，怎么会有这种大彻大悟！是呀，人寻求意义而不仅是追求需要的满足，这个意义就是认识到生活对我们的期望并为之奋斗。这道理看上去那么简单，但又是如此具有震撼力。当我们以弗兰克的命题审视企业的人力资源管理时，我们发现需要重新思考其中的一些基本问题。我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业进展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢？要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限；要使工作更富于内涵，胜任工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作；要使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批判、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才摆不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。我们需要重新思考怎么设计职位？职责、任务、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或者缺，职位丰富化与职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么？应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织与流程的一部分,又尽可能具有特殊的、惟一的责任与奉献，正是这种责任与奉献的特殊性，使任职者有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作与生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、愿意为之献身。我们需要重新思考什么才是对员工经常的与持久的激励？工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存与需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要；人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不可能首先想到他的工资？他的期权？假如是这样,这个企业的管理一定是遇到烦恼了，由于其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常与持久的激励。因此,设计工作，改善人员配备，让人适合于工作同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么？笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标与战略的提法。企业是功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是要紧任务之一，应当是启发员工认识生活的意义，认识生活与工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。维克多。E.弗兰克在他的书末写道，当他与他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们经历中的、曾经给了他们生活的意义与生存的勇气的亲人与未完成的工作，已荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。这也是我们对员工的期望与祝愿。当我第一次读到弗兰克的命题时，有一种醍醐灌顶的感受。太透彻了，一个人假如不是挣扎在纳粹集中营的死亡线上，怎么会有这种大彻大悟！是呀，人寻求意义而不仅是追求需要的满足，这个意义就是认识到生活对我们的期望并为之奋斗。这道理看上去那么简单，但又是如此具有震撼力。当我们以弗兰克的命题审视企业的人力资源管理时，我们发现需要重新思考其中的一些基本问题。我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业进展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢？要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限；要使工作更富于内涵，胜任工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作；要使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批判、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才摆不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。我们需要重新思考怎么设计职位？职责、任务、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或者缺，职位丰富化与职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么？应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织与流程的一部分,又尽可能具有特殊的、惟一的责任与奉献，正是这种责任与奉献的特殊性，使任职者有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作与生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、愿意为之献身。我们需要重新思考什么才是对员工经常的与持久的激励？工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存与需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要；人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不可能首先想到他的工资？他的期权？假如是这样,这个企业的管理一定是遇到烦恼了，由于其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常与持久的激励。因此,设计工作，改善人员配备，让人适合于工作同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么？笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标与战略的提法。企业是功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是要紧任务之一，应当是启发员工认识生活的意义，认识生活与工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。维克多。E.弗兰克在他的书末写道，当他与他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们经历中的、曾经给了他们生活的意义与生存的勇气的亲人与未完成的工作，已荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。这也是我们对员工的期望与祝愿。品牌定位，要定第一原配不管是当下甚嚣尘上的占位也好、插位也罢，事实上说到底都是在表达一个意思，那就是定位。但目前很多企业对定位的认识并不是那么的精准，有的把目标当定位，有的把蓝图当定位，有的把品牌口号作定位，这些都是伪定位。真正的定位是你的品牌在消费者心智中第一时间想到的字眼，在这样一个传播泛滥的商业时代，这个字眼将直接决定着企业与品牌的生存与进展。精准的定位决定了品牌在消费者心智中的定性，同时随着品牌资产的累计，这种定性会深深植根于消费者心智中，日渐弥坚。品牌定位，占据顾客大脑中的第一个字眼传统的市场营销是，“企业卖什么产品，顾客就买什么产品”，完全是以产品为导向，企业完全处于主导地位，消费者处于被动同意的地位。现在的定位就完全相反，不是从企业自身开始，不是你想生产什么就生产什么，而是从你的顾客开始，你的产品上市、品牌诞生的第一件事就要看消费者的心智中还有什么有价值的位置没有被占据,还是否具有可见缝插针的地方？这个地方可不能够让你成为第一个染指的处女地？定位之父艾里斯把“有价值的位置”进一步明确，进展成“一词占领大脑”的理念，即：定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”，格力代表“空调”，海尔代表“冰箱”；沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“尊贵”，宝马代表“驾驶乐趣”；高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”；海飞丝代表“去屑”，潘婷代表“营养”，飘柔代表“柔顺”，依云代表“高端矿泉水”，王老吉代表“去火”，星巴克代表“咖啡".定位决定了品牌在消费者心智中的定性在职场，你是不是一个合格的员工不重要，重要的是你在最开始传达给你的上司、老板的印象尤为关键。在谈恋爱的时候，你是否具有钱并不最关键，关键的是你在谈爱的行为让对方觉得你有钱，这就够了。第一永远最能深入人心，试问下，关于航天员我们脑海里最开始浮现出的是谁的名字？亳无疑问是杨利伟，后面神六、神七的航天员我们记得谁？中国第一块金牌获得者许海峰，时隔这么久，大家依然记得，同样是射击，许海峰后面的冠军你能数出几个？刘翔作为黄种人在世界短跑项目获得历史性的突破，刘翔这个名字必将载入史册，后面在IlO米栏这个项目上，有谁哪怕超过刘翔的成绩，100年后，人们记起的依然是刘翔。作为中国乐坛的大哥大刘欢，至于毕竟是不是大哥大？这个也不好说，关键是一说起流行乐坛的旗帜人物，首先会想到的便是刘欢，因此不管之前诸多歌手都成为奥运主题曲的火热候选人，但在最后要选一个大腕，第一个进入张艺谋脑海中的依然是刘欢。同样作为洗发水品牌，宝洁与联合利华一直在争做中国日化消费品领域老大之位，特别是在2007年4月，联合利华倾力推出“十年磨一剑”的专业去屑品牌清扬，目标直指坐拥中国去屑市场80%份额的海飞丝，因此一场洗发水市场爆战拉开了序幕。在面对清扬的贴身进逼，海飞丝一直都是从容应对，清扬强势的广告轰炸，高调的明星代言，诱人的终端促销都没有动摇海飞丝在去屑洗发水的市场地位，现在在很多大型零售卖场，任凭清扬的促销形式如何诱人，海飞丝的陈列位前仍然是人满为患，更多消费者仍然坚持选购海飞丝。据广州地区宝洁公司的代理商给透露的两组数据：目前在广州地区重点零售终端，海飞丝同清扬的产品销售数量约为7：3,每日的消费者购买人数约为3：1。在建材行业,大自然地板不管从品牌的命名还是定位都以“环保”作为侵占消费者心智的第一字眼。生产环保型产品、建设环保型企业一直都是大自然地板坚定不移的战略。因此,不管其它地板品牌怎么在环保健康上做文章、做多少文章都撼动不了大自然地板在消费者心目中的环保制高点，再环保有“大自然”环保吗？再原生态有“大自然”来的更纯粹吗？大自然地板等同于“环保”，这是消费者对大自然地板的第一联想。结语营销进展到今天，己经进入“心智中有什么，顾客买什么”的心智时代。由于消费者在面对成千上万的产品，心智已经疲于应付，媒介的增加、传播环境的复杂、互联网时代的信息爆炸，让消费者更加是“雾里看花、水中望月”。因此，在这个信息化时代，企业仅靠掌握生产、掌握市场己无法确保赢得消费者，而如何快速在消费者心智中找到一块空地，然后牢牢的占据已经成为当下及未来品牌竞争的核心。商业本身就是一场战争,未战而屈人之兵,未攻而拔人之城，是孙子兵法中“攻心为上，攻城为下”的核心要义，心智决定成败,得人心者得天下，商战亦然。（文/唐海飞）眼镜店小也赚钱随着消费水平的提高与消费趋向时尚化，眼镜业进入了一个蓬勃进展的时期。在农村眼镜的需求量也是很大的，因此开一家中低档的眼镜店生意会不错。经营范围：除了镜架与镜片外，司机防护镜、电脑防护镜、休闲护目镜与运动护目镜等各类行业、各类工种的眼镜品种能够助你拓宽经营空间。而与之相配套的产品，如隐形眼镜护理液等也可摆上货柜。但关键是，你得根据当地的消费水平而定。开业条件：货源：各大眼镜批发市场都是你的进货渠道，价格都很便宜。但假如能够从知名度、美誉度都较高的眼镜生产厂商处直接拿货，质量不但能够保证，利润空间也将会得到很大程度的提升。资金：视情况而定。规模不用大，店面装修要从简。装配、验光的设备最好要买好点的，由于保证质量，生意才会更好。店面：根据投资人实际情况决定。通常30平方米左右即可开业。人员及技术条件：根据店面大小与实际客流量，适当配备店员210名。但得有专业的验光师、配镜师，保证验光与配镜的准确性，同时应有专门的质检人员，确保产品质量符合国家标准。成功秘笈：选址准确：根据惯例，眼镜店多选择在热闹地区。同时，很多人对配眼镜比较在意，害怕配到度数不准的眼镜，因此一定要保证眼镜的质量。环境舒适：眼镜店一定要干净，由于配眼镜是需要顾客有一个等待的时间，因此要准备一把舒适的椅子、一杯清水，能让等候的人们更舒服。量力而行：不是说生意做得越大就越好。据业内人士透露，经营面积30平方米左右的小眼镜店，一年销售额也非常可观。茅台酒厂的企业文化建设贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒人还是过着“计划加批条”的“安稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”，最终冲出计划经济的“围城”。五年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索与建设出具有本行业特色的企业文化。第一，深刻把握“文化酒”的内涵与进展趋势。在白酒市场竞争日益猛烈的过程中，在白酒消费日益个性化、情感化的时代，酒与文化之间的关系变得日益重要。由此，国酒人热切呼唤：“迎接文化酒时代的春天。”率先在全国白酒市场提出“文化酒”的概念。不仅使茅台酒以文化酒定位而成为中国酒林至尊奠定了坚实的品牌基础，也让“文化酒”的概念纵横中国白酒市场。茅台酒被誉为中国文化酒的杰出代表与文化酒的鼻祖，由历史、政治、经济与消费时尚给予它的国酒文化，在当前中国白酒面临大洗牌的时候，则显示出它无限的文化魅力与品牌张力。第二，实践“三个代表”重要思想，走好“三个茅台”进展之路。“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”是茅台集团面向新世纪，站在深刻把握、充实进展文化酒内涵的战略高度，对茅台酒所做出的品牌战略进展定位，是国酒人坚定不移地进行品牌升华与理念创新的举措。“绿色茅台”在酒类行业反映广大人民群众即消费者的利益。茅台酒其工艺是绿色科学的生物工程，其生产过程严格执行清洁生产法，其环境是得天独厚、别处所无的，未受污染，具备循环经济与可持续进展要求的，茅台酒是中国白酒行业唯一的通过绿色食品认证与有机食品认证的产品。以此为基础，对其内在品质、外在包装质量等方面，都提出更高的要求，确保从原材料开始，每一个环节都无公害、无污染、无毒，持之不懈地向国际环保食品的标准看齐。“人文茅台”在酒类行业反映了先进文化前进方向。茅台酒是中国文化酒的杰出代表，有着悠远厚重的国酒文化。她的每一个细小的侧面都有着丰富的历史故事、深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值。人文茅台包含历史文化、质量、传统工艺、服务及经营理念、企业精神创新等诸多方面，也包含员工的责任感及诚信意识、道德意识、危机意识、进展意识，因此，“人文茅台”又是“道德茅台”。“科技茅台”在酒类行业反映了先进生产力的进展要求。茅台历来重视科技进步，拥有国家级的白酒科研所、技术中心与中国白酒界一流的科研队伍。始终坚持以质求存，以人为本，继承创新传统工艺，不断用先进有用技术改造传统工艺，用信息化促进工业化，走新型工业化道路，使茅台酒工艺的科技含量逐年提高，勾兑的技术性与艺术性更趋完美，不管是产品本身，还是包装材料、防伪等，都广泛使用新材料、新设备、新技术，使其成为高科技的结晶产品，让消费者面对凝聚在产品上的科技魅力，感到美的享受。第三，培养核心价值观与“爱我茅台，为国争光”的企业精神。茅台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色进展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。五年来，茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神与“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，与“酿造高品位生活”为经营理念，与“以顾客求生存，以质量求进展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。随着历史与社会进展的步伐一步一个脚印，留下了茅台酒一串闪光的历史文化遗迹：从汉武帝畅饮到威震巴拿马万国博览会;从开国庆典到每年一次的大型国庆招待会;从庆功酒、国礼酒到历代国家领导人均以茅台酒作国宴酒与国礼酒赠送外国友人；从1965年日内瓦会议上中国人以美酒与艺术（即：“两台”，一是茅台，二是梁山伯与祝英台）为媒展开全方面外交到建国50多年来无数次重大国事活动；从“茅台酒融化了历史的坚冰”载入中国与世界的外交史册到邓小平“仰首把绝世的内乱一口喝干''等等。新中国的历史少不了茅台酒的味道，它的芳香代表着中国民族文化的光辉灿烂，它的悠长意味着中华文化的历史悠久。茅台酒以厚重的历史文化积