某研究所员工职业生涯发展管理制度.docx

某研究所员工职业生涯发展管理制度中国兵器工业第二。五研究所员工职业生涯进展管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月第一章总则2第二章职业生涯规划系统4第三章职业进展通道6第四章员工开发措施8第五章组织管理12第六章管理职务任免与中层管理人员职级升降15第七章通常管理人员职等评审17第八章技术人员职等评审21第九章技术操作人员职等上升28-H*,*Pf寸贝U29附件1：员工职业生涯规划表30附件2：员工能力开发需求表34附件3：通常管理人员职等评审申报表38附件4：通常管理人员职等评审打分表40附件5：技术人员职等评审申报表41附件6：技术人员职等评审打分表44第一章总则第一条适用范围本制度适用于中国兵器工业第205研究所（下列简称205所或者本所）除下属实体公司或者三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工。第二条目的为保持中国兵器工业第205研究所（下列简称205所或者本所）各级员工可持续进展的职业生涯进展，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与组织共同进展的目的，特制定本制度。第三条定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人进展与205所相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结与测定，并通过设计、规划、执行、评估与反馈使每位员工的职业生涯目标与205所进展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包含两个方面：一方面是员工的职业生涯进展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业进展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯进展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第四条原则（一）系统性原则：针对不一致类型、不一致特长的员工设立相应的职业生涯进展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯进展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据本所的进展战略、组织结构的变化与员工不一致时期的进展需求进行相应调整。第五条主体职业生涯进展规划主体是员工与本所，分别承担个人职业生涯计划与本所职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调与整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）本所与员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工熟悉我所需要什么样的人才，本所熟悉并帮助员工设计职业生涯计划。（二）本所为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；（三）本所鼓励员工向与本所需要相符的方向进展，并辅以技术指导与政策支持。第二章职业生涯规划系统第六条本所协助员工进行职业生涯规划。第七条员工职业生涯规划按下列四个步骤进行：（一）自我评价1 .目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质与行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性向（或者职业锚）与能力是什么，制定出未来的进展计划，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境与可能获得的资源是否匹配。2 .本所推行自我评价要紧采取如下两种方式：（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业与工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。能够通过管理人员、外请专家进行。3.员工与本所的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或者兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会与改善需求。（2）本所的责任：提供评价信息，推断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（二）现实审查1 .目的：帮助员工熟悉自身与本所潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，与本所对其技能、知识所作出的评价等信息。2 .现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个构成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势与可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：确定什么需求具有开发的现实性。（2）本所的责任：就绩效评价结果与员工与本所的长期进展规划相匹配之处与员工进行沟通。（三）目标设定1 .目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2 .目标设定的方式：员工与上级主管、人力资源处针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：确定目标与推断目标进展状况的方法。（2）本所的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划1 .目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2 .行动规划的方式：要紧取决于员工开发的需求与开发的目标，可使用安排员工参加培训课程与研讨会、获得更多的评价、提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的进展机会、以职业进展为导向的考核将员工的进展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善的晋升与调动管理等方式。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2）本所的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包含课程、工作经验与关系等。第三章职业进展通道第八条本所鼓励员工专精所长，为不一致类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业进展空间。第九条根据本所各岗位工作性质的不一致，设立五个职系。即：中层管理职系、通常管理职系、技术职系、操作职系、工勤职系，使从事不一致岗位工作的员工均有可持续进展的职业生涯路径。（一）中层管理职系：适用于205所正式任命的各部门负责人（包含副职）；（二）通常管理职系：适用于本所除中高层管理人员、技术人员、操作人员及工勤人员以外的从事行政、职能、业务管理工作的人员；（三）技术职系：适用于从事技术工作的设计人员、工艺技术人员；技术职系分为设计子职系与工艺子职系；（四）技能职系：适用于从事生产工作的技术操作人员；（五）工勤职系：适用于后勤服务人员：包含临时工、门卫、卫生工、勤杂工等。第十条除工勤职系人员外，每一职系对应一种员工职业进展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升机会。第十一条根据职业进展可持续性要求，在每条通道内设置不一致数量的职等与职级，不一致的职级对应不一致的工资等级。具体示意如下：205所职业进展通道示意图通道职等职级通道职等职级通道职等职级通道职等职级中层管理通道IWJ层管理1通常管理通道一级管理员1技术通道资深技术人员1操作通道资深操作人员122223333中层管理人员14442二级管理员1高级技术人员1高级操作人员132224333二级中层管理人员144425553三级管理员1中级技术人员1中级操作人员142225333三级中层管理人员1444255536初级技术人员1642初级操作人员1532643546576第十二条员工进展通道转换（一）考虑本所需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一致通道之间有转换机会，但务必符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源处备案并通知本人。（二）假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十三条确定新进员工级别本所新进员工，人力资源处根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期或者见习期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源处将讨论结果通知本人。第四章员工开发措施第十四条为了帮助员工为未来工作做好准备，本所采取各类活动对员工进行开发。第十五条员工开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践与开发性人际关系建立。（一）正规教育1 .包含专门为本所员工设计的本所外教育计划与本所内教育计划；由咨询公司与大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；与在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包含经营界专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习与与顾客见面等。2 .本所针对不一致人员采取不一致的教育计划：（1）新进员工：专业开发计划。为特定的职业进展道路做好准备。（2）管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓著的管理方式与提高变革能力。（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力与赢得客户满意能力等。（二）绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式与技能等方面的信息，同时提供反馈；确认员工的潜能与衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。绩效评价的目的是保证组织目标的实现，激励员工进取与促进人力资源的开发。评价系统使员工懂得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。2.由上级、同事、下级、客户或者本人对业绩、行为或者技能进行评价。从不一致的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈同时根据反馈采取行动；使员工能够将自我评价与他人对自己的评价进行比较；同时使员工与内部与外部之间就其业绩、行为与技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践员工在工作中遇到各类关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工务必学习新的技能，以新的方式运用其技能与知识，获取新的工作经验。1 .本所运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职与临时派遣到本因此外的其他单位中去工作等。（1）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或者更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。（2）工作轮换：在所的几种不一致职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者者在某个单一的职能领域或者部门中为员工提供在各类不一致工作岗位之间流淌的机会。通过工组轮换帮助员工对本所的目标有一个总体性的把握；增强他们对本所不一致职能的懂得与认识；形成本所内部的联系网络；提高他们解决问题的能力与决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升与晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3）降职：采取下列几种情况：a.被调到等级相同但是所承担的责任与所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）；b.临时性的跨职能调动；C.由于绩效不佳而予以降级。（4）临时派遣到本因此外的其他单位去工作：为了促使本所与其他单位之间能够更好地懂得彼此的经营与管理理念，从而改善与提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a.员工能够得到全额的薪资与福利；b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。；c.使员工有更多的机会去实现个人的追求；2 .为了保证员工能够将工作调动、晋升与降职作为一种开发的机会同意下来,本所将提供下列支持：（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，与与新工作有关的信息；（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供有关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（3）为员工提供明确的绩效目标与清晰的个人工作绩效反馈；（4）帮助员工习惯新的工作环境；（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还与其他费用方面的信息;（6）为员工制定习惯性计划；（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四）开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，本所鼓励建立开发性人际关系：1 .导师指导，即由本所富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者与被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或者价值观。使用导师指导制度应坚持下列原则：（1）指导者与被指导者都是自愿参与的；（2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为根据，他们务必愿意成为导师，有证据说明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力与倾听技巧；（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或者要达到的目的；（4）明确指导者与被指导者之间的最低接触水平；（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2 .职业辅导人，为了帮助新员工明确职业进展方向，并在职业进展过程中不断改进、提高，促进本所与个人的进展，同时保证本所对员工职业生涯指导政策得到贯彻与落实，本所实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在下列方面给予帮助：（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展方向。（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来进展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业进展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调与修正作用。第五章组织管理第十六条职业进展管理，是本所与员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估与反馈的一个综合性的过程，包含两个方面：（一）员工的职业进展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业进展成功的关键。（二）组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第十七条本所各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质与技能有一个充分的熟悉与现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做下列工作：（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入所后三个月内，由部门负责人或者副职负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向；（二）进行个人特长及技能评估。人力资源处及员工所在部门负责人指导新员工填写职业进展规划表（详见附件一），包含员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后参照检查，不断完善；（三）新员工参照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求参照自身，填写能力开发需求表（详见附件二）:（四）人力资源处每年参照能力开发需求表、职业进展规划表检查评估一次，熟悉本所在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段进展建议；情况特殊的应同部门负责人讨论;（五）根据员工个人进展的不一致阶段及岗位变更情况选定不一致的进展策略，调整能力需求，以习惯岗位工作及未来进展的需要。进展策略要紧有下列几种：1 .成长策略：在现职中进展，学习更深的专业并承担更多的责任；2 .缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3 .多样化策略：除现职外兼任其他任务；4 .整合策略：转移至有关的专业领域并强调与现职相近的业务；5 .转向策略：减少现职业务，逐步转向其他不一致的业务领域；6 .结合性策略：同时适用两个或者两个以上的策略。第十八条本所帮助员工实现职业规划，并引导员工向与本所需要相符的方向进展：（一）本所成立员工职业辅导委员会，由各部门要紧领导（正/副职）构成。（二）部门要紧领导为本部门员工职业进展辅导人，假如员工转换部门或者工作岗位，则新部门或者新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业进展方向。主管领导指导员工填写职业进展规划表，包含员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后参照检查，不断完善。（四）人力资源处负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段进展建议。第十九条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利进展。（一）遵循人才成长规律，根据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的进展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照本所组织目标与事业机会的要求，根据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第二十条员工技能通过职等评审衡量，以次来实现其晋升。职等评审参考考核成绩、外部职称、学历、资历、职务与员工绩效表现等。具体参见后章。第二十一条建立职业进展档案。职业进展档案包含职业进展规划表，能力开发需求表与考核结果记录，其作用分列如下:（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二）晋升、晋级记录在职业进展规划表中。第二十二条考核结果记录存档，以作为对职业进展调整的根据。人力资源处负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源处年底将考核结果汇合整理，列出满足晋升条件的员工，报所长办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。第二十三条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年1月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以本所发文时间为准。第六章管理职务任免与中层管理人员职级升降第二十四条此处提及的“管理人员”是指中层及以上管理人员。第二十五条为促进员工进展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。第二十六条根据205所目前情况，现设管理职务名称如下:序号类别职务名称1高层管理所长、书记2副所长、副书记、总会计师、工会主席、3所长助理4中层管理总监5进展计划处处长、进展计划处副处长6项目管理处处长、项目管理处副处长7总体研究室主任、总体研究室副主任8单体研究室主任、单体研究室副主任9生产部部长、生产部副部长10人力资源处处长、人力资源处副处长11技改保障处处长、技改保障处副处长12民品事业部部长、民品事业部副部长13财务审计处处长、财务审计处副处长14办公室主任、办公室副主任15物资供应处处长、物资供应处副处长16质量技安处处长、质量技安处副处长17检测中心主任、检测中心副主任18信息中心主任19科技情报室主任20组织宣传处处长、组织宣传处副处长21综合管理处处长、综合管理处副处长22纪监办公室处长、纪监办公室副处长23工会办公室主任24团委书记第二十七条高层管理人员由竞聘产生，具体见本所有关规定。第二十八条本所中层管理人员的选拔、任免参照本所有关制度执行。第二十九条根据本所岗位评价结果，中层管理岗位（不包含总监）在评审后分为A、B、C、D、E五类，每一类划分为三个职等，每一职等下设46个职级，每一职级对应相应的岗位工资。原则上初聘职务者岗位工资从ZG-A/B/C/D/E-3-6级作为起始；如初聘职务者系从其他通道转入，则新岗位工资与新职级根据其原岗位的职级确定（具体参见本所薪酬管理制度）。第三十条中层管理人员职级升降倡导公平机制，推行能上能下的升降制度，要紧根据为其年度业绩考核结果（具体参见本所绩效考核管理制度）。第七章通常管理人员职等评审第三十一条通常管理人员要紧从事行政职能工作、业务管理等工作，其业绩要紧看在实际工作中表达出的能力。第三十二条根据本所岗位评价结果，通常管理岗位在评审后分为A、B、C、D、E、F六类，每一类划分为三个职等，每一职等下设4-6个职级，每一职级对应相应的岗位工资。原则上岗位初聘者的岗位工资从YB-A/B/C/D/E/F-3-6级作为起始；如岗位初聘者系从其他通道转入，则新岗位工资与新职级根据其原岗位的职级确定（具体参见本所薪酬管理制度）。第三十三条通常管理人员在同一职等中职级升降要紧根据为其年度考核结果，具体参见本所绩效考核管理制度。第三十四条通常管理人员职等的升降通常管理人员职等的上升通过对通常管理人员行政/业务能力评审进行确定；职等下降则通过年度个人考核确定。（一）通常管理人员申请职等上升评审所应具备的条件1 .申请职等上升评审的条件：现有职级在本职等中已处于三级或者更高的级别，且本年度的考核结果是Ao2 .通常管理人员所申请的职等上升应为相邻的高一级职等，原则上不同意提出跨职等申请。（二）通常管理人员职等下降通常管理人员的职等下降通过其职级的下降来表达，年度考核排名为E者，下降一个职级。第三十五条参评者申报技术职等评审需填写通常管理人员职等评审申报表（附表3）,并根据需要提供有关证明文件。第三十六条通常管理人员职等评审，于每年年底进行一次，由人力资源处负责组织。本所成立通常管理人员职等评审委员会，其要紧成员为所领导、职能部门及业务管理部门领导、人力资源处处长等，必要时外请人力资源专家为成员，对符合职等上升评审条件的通常管理人员进行评审，由人力资源处负责填写通常管理人员职等评审打分表（见附件4）。第三十七条人力资源处负责拟订有关评审制度，提出各职等积分标准；评审委员会负责讨论后确定评审制度、各职等积分标准。第三十八条评审方式与程序（一）各部门负责推荐本部门参加职等上升评审的人员，提出待评审人员名单及申请职等等级；（二）人力资源处根据年度考核结果，确认参加职等上升待评审人员；（三）评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。（四）采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。第三十九条评审项目为考核加分、学历加分、资历加分、职称加分与业务能力加分五项。（一）考核加分考核加分考虑参评者在原职等中每一年的工作业绩情况，因此原职等评审中的每年的年度考核结果均予以计算。计算公式：考核加分=年度考髅对应分值考核等级ABCDE对应分值107.552.50（二）学历加分学历指国家承认的正式学历。加分标准为：学历硕士及以上大学本科大学专科大学专科下列加分107.552.5（三）资历加分资历指在本所工作的年限。加分标准为:本所工作年限15年以上10-15年（不包含10年）5-10年（不包含5年）5年及下列加分21.510.5（四）职称加分职称指通常管理人员所取得的本专业领域内国家承认或者集团公司统一组织评审后确认的职称，其类别如会计类、经济类、政工类、工程技术类、统计类、翻译类、图书档案类、出版类等。加分标准为:职称等级一级二级三级四级加分8642（五）业务能力加分对通常管理人员的业务能力评价要紧从其评审当年的影响力、业务熟练程度与执行能力三个角度评价。影响力要紧指个人在团队中的沟通、合作能力，与给团队工作带来的影响。业务熟练程度要紧指本人所负责业务知识的掌握情况、能否出色完成工作。执行能力要紧指个人工作能否按计划有效执行，与执行效率情况。加分标准为:影响力易与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中能积极影响他人，带领团队向好的方向进展能够促进团队的沟通与协作，能以自己积极的言行带领大家努力工作能够进行团队合作，有的时候能起到好的带头作用，影响他人努力工作团队合作尚好，不可能给团队带来坏的影响加分2015105业务熟练程度系统全面掌握理论知识、熟知实务知识，堪称本业务领域的专家掌握业务的理论与实务知识，对本业务比较熟练，能出色完成工作通常地掌握业务知识，能独立处理较为复杂的实务工作，能满足工作要求对业务知识有粗浅的熟悉，但通常不可能影响工作的正常开展加分3022.5157.5执行能力能够严格按照计划执行，并在细节上减少差错，执行的效率高能按照计划执行，发现差错能迅速改正，工作中能分清主次，执行效率比较高能大致按计划执行，偶尔会有差错进展，但不影响整体进度，工作效率通常工作计划性不强，计划完成情况尚可，工作效率较低加分2015105第四十条评审总分计算评审总分=E（考核加分+学历加分+资历加分+职称加分+影响力加分+业务熟练程度加分+执行能力加分）第四十一条评审总分参照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。通常管理职系职等积分标准职等名称基本任职资格积分标准（建议值）一级管理员从事专业性强、任务重、责任大，对全所科研、生产、行政等工作起重要组织协调作用的综合管理工作80二级管理员从事专业性较强、任务较重、责任较大，对全所科研、生产、行政工作起一定协调作用的综合管理工作60三级管理员从事一定专业性，任务量、责任通常，在部门通常岗位工作。40第四十二条通常管理职系人员当其转入其他通道时，不再参加通常管理人员职等评审。第四十三条新进员工试用期不确定其职等。转正时按其工资水平对应暂定某一职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现，提出待评职等意见，上报人力资源处备案。正式职等需在年度统一通常管理人员职等评审后确定。第八章技术人员职等评审第四十四条技术人员（包含设计人员与工艺技术人员）要紧从事技术工作。第四十五条技术岗位分为A、B两类，每一类划分为四个职等，每一职等下设4-7个职级，每一职级对应相应的岗位工资。原则上岗位初聘者的岗位工资从JS-A/B-4-7级作为起始；如岗位初聘者系从其他通道转入，则新岗位工资与新职级根据其原岗位的职级确定（具体参见本所薪酬管理制度）。第四十六条技术人员在同一职等中职级升降要紧根据为其年度考核结果，具体参见本所绩效考核管理制度。第四十七条技术人员职等的升降技术人员职等的上升通过对技术人员技术水平、业务能力等进行评审后确定;职等下降则通过年度个人考核确定。（一）技术人员申请职等上升评审所应具备的条件1 .申请职等上升评审的条件：现有职级在本职等中已处于三级或者更高的级别，且本年度的考核结果是Ao2 .技术人员所申请的职等上升应为相邻的高一级职等，原则上不同意提出跨职等申请。（二）技术人员职等下降技术人员的职等下降通过其职级的下降来表达，年度考核排名为E者，下降一个职级。第四十八条参评者申报技术职等评审需填写技术人员职等评审申报表（附表5）,并根据需要提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结、科研成果报告、科研成果鉴定报告、发表论文的证明文件等。第四十九条技术人员职等评审，于每年年底进行一次，由人力资源处负责组织。本所成立技术人员职等评审委员会，其要紧成员为所领导、本所专家委员会成员、人力资源处处长等，对符合职等上升评审条件的技术人员进行评审，由人力资源处负责填写技术人员职等评审打分表（见附件6）。第五十条人力资源处负责拟订有关评审制度，提出各职等积分标准；评审委员会负责讨论后确定评审制度、各职等积分标准。第五十一条评审方式与程序（一）各部门负责推荐本部门参加职等上升评审的人员，提出待评审人员名单及申请职等等级；（二）人力资源处根据年度考核结果，确认参加职等上升待评审人员；（三）评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。（四）技术人员职等评审采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。第五十二条技术人员职等评审项目如下：考核加分、学历加分、资历加分、职称加分、职务加分、论文加分、专利加分、科研成果加分与业务能力加分。说明：由于A类技术岗位与B类技术岗位的特殊性，评审时在部分评审项目中对技术A职系与技术-B职系进行了不一致的设置，如无特别标明者，则二者评审标准相同。（一）考核加分考核加分考虑参评者在原职等中每一年的工作业绩情况，因此原职等评审中的每年的年度考核结果均予以计算。号八T眉八X年度考核等级对应分值计算公式：考核加分=军及考核等级ABCDE对应分值107.552.50（二）学历加分学历指国家承认的正式学历。加分标准为：学历硕士及以上大学本科大学专科大学专科下列加分32.51.50.5（三）资历加分资历指在本所工作的年限。加分标准为：本所工作年限15年以上10-15年（不包含10年）5-10年（不包含5年）5年及下列加分32.51.51（四）职称加分职称指国家承认的正式职称。加分标准为：职称等级研高工高工工程师助理工程师技术员加分43.22.41.60.8（五）职务加分指参评者在评审的当年曾经连续6个月担任某种职务，同时担任几种职务者,以加分最高者计算。技术-A职系加分标准为:职务总设计师副总设计师主任设计师或者专业组组长副主任设计师主管设计师通常设计人员加分1513.5121062技术-B职系加分标准职务总工艺师副总工艺师主任工艺师或者专业组组长副主任工艺师主管工艺师通常工艺人员加分1513.5121062（六）论文加分论文以在正规刊物上发表的论文为准。参评者发表的论文从发表之日起两年内能够参与评审。论文加分根据其发表篇数累加。加分标准为：发表刊物国际刊物国家一类刊物国家一类下列刊物每一篇53.52（七）专利加分指评审前两年中所参与的项目其成果获得专利的个数。加分标准为：专利个数3个以上3个2个1个加分7654（八）科研成果加分指评审前两年中其科研成果在国家、省部、所内获得证书及排名者，计算公式为：科研成果加分=（单项加分X排名系数）说明：如同一项成果同时获得两项或者两项以上不一致等级的奖励，以其（获奖等级）单项加分X排名系数最高者进行计算。加分标准为:成果等级国家特级国家一级国家二级国家三级省部特级省部一级省部二级省部三级单项加分109878765排名成果等级所内特级所内一级所内二级所内三级所内四级所内五级单项加分654321排名排名系数:排名次序12345678910及以上系数1.41.210.80.60.50.40.30.20.1（九）业务能力加分根据参评者评审前两年内的业绩综合评议其业务能力，具体包含：责任能力与知识水平。责任能力是指承担责任的能力与应该胜任的工作。知识能力要紧指其知识广度与专业知识水平。责任能力加分标准为：技术-A职系技术-B加分把握205所的科技进展方向，并为205所的科技进展决策提供方案；或者主持过大项目的工艺设计工作把握205所的科技进展方向，并为205所的科技进展决策提供方案；或者主持过大项目的设计工作25主持过通常项目的设计工作；或者承担过大项目本专业的要紧设计工作主持过通常项目的总体工艺设计工作；或者承担过大项目的部分工艺规划、设计；或者主持过有利于本所的重大工艺改造20主持过小项目的设计工作；或者承主持过小项目的总体工艺设计工18担过通常项目的本专业规划、设计工作；或者承担过大项目的本专业的部分设计工作；或者主持过本室安排的为项目配套而开展的研究工作，并取得成功作；或者承担过通常项目的工艺规划、设计工作；或者承担过大项目的部分工艺设计工作；或者承担过有利于本所生产的重大工艺改造；或者主持过有利于本所的通常工艺改造；或者能够出色的完成日常工艺技术工作承担过通常项目的本专业部分设计工作；或者承担过小项目本专业要紧设计工作；或者承担过本室安排的为项目配套而开展的研究工作，并取得成功承担过通常项目的部分工艺设计工作；或者承担过小项目的要紧工艺设计工作；或者承担过有利于本所的工艺改造工作；或者能够比较出色的完成日常工艺技术工作10承担过项目的通常设计工作；或者承担过本室安排的为项目配套而开展的研究工作承担过项目的工艺通常设计工作；或者参与过有利于本所的工艺改造工作；或者能够完成日常工艺技术工作，并能令人满意5知识能力加分标准为:知识能力加分广博的知识面，深厚的理论知识与实务知识基础；对技术有全面熟悉；全面掌握国内外光电专业最新技术进展20广博的知识面，良好的专业理论知识与实务知识基础；对技术有全面熟悉；掌握国内外光电等有关技术的最新进展18良好的专业理论知识与实务知识基础；对技术广泛熟悉；熟悉国内光电专业有关方面的最新进展15良好的专业理论知识与实务基础；掌握技术原理，能够解决科研中的关键技术问题12具备比较良好的科研工作或者工艺研究的理论知识与实务知识，熟悉技术原理，能够解决科研中或者工艺设计中的技术问题8具备本专业所应具备的理论知识与实务知识，基本能够解决科研中或者工艺设计中的技术问题5第五十三条评审总分计算评审总分二E（考核加分+学历加分+资历加分+职称加分+职务加分+论文加分+专利加分+科研成果加分+责任能力加分+责任能力加分）第五十四条评审总分参照“职务积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。（一）技术-A职系职等积分标准职等名称基本任职资格积分标准（建议f,L）资深技术-A人员是学术领域公认专家、学术带头人，能够主持205所技术进展、专业建设的总体规划工作；具备丰富的项目实践经验，主持过一个或者一个以上的总师级或者副总师级项目85高级技术-A人员具有系统全面的专业理论知识，能够组织开展本专业的技术进展研究、专业建设工作；具备丰富的项目实践经验，承担过总师级或者副总师级项目的要紧