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某科技年度经营计划编制说明书芜湖奇瑞科技有限公司2005年度经营计划编制说明书编制：财务管理部时间：2004年11月第一章经营计划目标书5第二章经营计划编制说明7第一节2005年度计划编制总体说明7一、经营经营计划概念7二、2005年度经营计划编制范围7三、2005年度经营计划编制原则7四、2005年度经营计划编制要求7第二节2005年度经营计划分项计划编制说明8一、年度目标概述8二、销售计划编制说明8三、生产计划编制说明9四、质量计划编制说明9五、采购计划编制说明10六、投资计划编制说明10七、人力资源计划编制说明11八、安全计划编制说明11九、成本计划编制说明11十、财务计划编制说明12第三章预算大纲14第一节预算的目的与意义14第二节预算的范围15第三节预算管理组织15第四节经营计划与预算项目16第四章预算编制指导书18第一节销售预算18第二节生产预算18第三节直接材料预算19第四节直接人工预算19第五节库存预算19第六节费用预算20第七节采购预算21第八节人力资源成本预算21第九节投资预算21第十节现金预算21第十一节估计损益表22第十二节估计资产负债表22第十三节估计现金流量表23第五章预算表格24第六章经营计划明细项目45第七章经营计划与预算编制计划46第八章联系信息47第九章2005年生产计划48第一章经营计划目标书项目内容编制单位销售计划销售目标：各子公司分产品类型（业务）、奇瑞配套部分、外部市场市场营销计划销售活动计划生产计划产量生产型子公司产品类型：生产能力产品合格率库存上线退件率PPM：安全件（功能性失效）/重要、法规件（功能性失效）/通常件（通常项）售后退件率PPM：安全件（功能性失效）/.重要、法规件（功能性失效）/通常件（通常项）劳动生产率辆/人年产品可靠性质量计划试验检验费生产型子公司一次交检合格率外协件PPM质量体系建设IS014000TS16949采购计划库存生产型、商品流通型子公司采购成本外协件PPM人力资源计划薪酬计划各子公司培训员工满意度人员需求满足率员工激励计划全员劳动生产率：辆/人年信息系统建设管理模式目标管理文件体系流程优化信息安全安全计划安全会议各子公司专项活动文件制度火灾事故重大治安案件千人负伤率。重伤以上事故特种作业人员持证率重大交通事故为零安全合格班组达标率投资计划投资项目、付款进度各子公司项目进度、交付计划技术开发计划技术开发费、试验检验费、新产品开发计划与投放计划生产型子公司成本计划生产成本计划生产型子公司管理费用计划各子公司销售费用计划财务计划费用预算各子公司营业收入利润筹资、融资计划估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表签发:注：本目标书所列目标为各公司要紧经营目标;各子公司能够根据实际情况进行调整。第二章经营计划编制说明第一节2005年度计划编制总体说明一、经营经营计划概念经营计划是为了使企业习惯环境的变化与企业经营方针与目标的实现而制订的。它不是常规性的工作计划，而是一种总体性的规划。它是在对经营方针与目标这种宏观思想的把握基础上所做出的具体落实方案。二、2005年度经营计划编制范围公司各部门、子公司，下列称各单位。三、2005年度经营计划编制原则1.子公司职能部门负责有关分计划的汇总、平衡、编制及执行情况的分析。2 .子公司财务部是单位计划的牵头部门，负责公司综合计划的汇总、平衡及编制，负责综合计划执行情况的跟踪、分析与考核协调工作。3 .围绕奇瑞公司确定的05年度目标，各单位参照2004年度的历史水平并结合自身情况编制各分项计划。4 .计划编制程序为奇瑞公司董事会确定年度目标后，奇瑞科技财务管理部组织各单位采取“自上而下、自下而上”方法，循环往复，共计三轮。四、2005年度经营计划编制要求1,各分项计划要求具有科学性、准确性、全面性、前瞻性。.2 .本计划指导书中第二部分（2005年度分项计划编制说明）列出了有关分项计划的编制说明，供有各单位参考，其他计划请根据各单位目标结合自身特点，制订符合公司现状的专业计划及编制说明。子公司各分项计划须经单位负责人签批、汇总后，以正式发文形式上报，并提供相应的电子文档。3 .各分项计划文件须包含两部分：计划方案及编制说明书（该说明书中须对计划编制的根据及实施措施做出全面说明），计划表格（附件七：预算表格）务必按要求填写，禁止更换各计划表格式样。第二节2005年度经营计划分项计划编制说明一、年度目标概述年度目标是计划与预算编制的根据，是企业根据战略目标，围绕关键战略因素，根据计划期提出的管理、财务、营运等方面的经营目标；确定企业年度经营目标实质上就是将企业营运状态分析结果转化成一系列管理决策的过程。经营目标包含战略性目标、阶段性目标与实施策略等不一致层次，年度经营目标侧重于实施策略，尽可能要具体，既要服从于战略目标，有一定的挑战性，又要符合实际情况，具有可操作性。确定的年度经营目标要与绩效系统中的KPl考核衔接起来，选择其中关键目标纳入KPI体系，其余指标作为信息指标，在总结、评价各单位工作时需要予以披露并关注。年度目标是公司年度经营活动的纲领，只有纲领性的年度目标确定后，公司各分项计划才能相应展开。二、销售计划编制说明（一）编制单位：各子公司（二）编制原则：1、以市场为导向，以整体效益最优为目标；2、保证战略性产品的市场占有率；3、注重内部生产能力的平衡、协调；4、以提高计划精度为基本要求。（三）编制范围：奇瑞配套部分、外部市场部分（四）编制要点：1、销售目标：要求分产品类型、奇瑞配套部分、外部市场部分等；2、销售活动计划：包含老客户订单扩展计划、细分市场新客户开发计划；3、营销活动计划:（1）、客户数据库的保护：要求：记录客户的全面的背景信息、记录销售公司与经销商之间的全面往来信息、根据上述信息，对客户进行综合分析，挖掘潜在需求。（2）、渠道改进计划（3）、广告促销计划。包含内容：平面媒体、展会、价格促销、网络媒体。三、生产计划编制说明（一）编制范围：各生产型子公司（二）编制内容：要求分产品类型、奇瑞配套部分、外部市场部分等；（三）编制要点：1 .严格按照以销定产的原则进行排产2 .估计全年工作日并考虑国家法定节假日3 .本年度生产情况，包含生产能力利用情况。4 .企业质量状况；5 .库存情况：6 .对设备、生产能力的评估；7对产品合格率的操纵；8 .对成本率的操纵、分析；9 .劳动生产率。四、质量计划编制说明（一）编制部门：各生产型子公司（二）编制要点：试验检验费一次交检合格率外协件PPM质量体系建设ISO14000TS16949五、采购计划编制说明（一）编制部门：各子公司（二）要根据生产计划的需求，制定相应的持续均衡的原材料供应计划、原材料降价计划、原材料付款计划、原材料库存计划、供应商开发计划。采购部门根据生产及固定资产投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购地区、材料品名、规范、数量与所需资金等，拟订年度材料供应计划。（三）编制范围：生产材料（生产型子公司）：直接用于领部件生产的材料。包含外协件、生产专用钢材、焊材等；外购商品（商品流通型子公司）。（四）编制要点：1 .本年度年底库存2 .现有材料价格3 .结合生产计划并满足生产经营需要4 .考虑明年年末合理库存量5 .考虑降低采购成本与提高采购质量六、投资计划编制说明（一）编制单位：各子公司（二）投资计划编制范围1 .新建投资；2 .在建投资；3 .固定资产更新；4 .技术改造；5 .零星固定资产6 .设备（国内、国外）7 .其他投资支出（包含土地、设计费用等）分项目分别编制。七、人力资源计划编制说明（一）编制单位：各子公司（二）编制要点1、各单位人员需求情况：2、各岗位人员素养情况：3、本年培训情况及下年培训计戈J:4、总体的人力成本状况；5、全员劳动生产率；6、同行业对比分析。八、安全计划编制说明（一）编制部门：各生产型子公司（二）编制要点：火灾事故重大治安案件千人负伤率。重伤以上事故特种作业人员持证率重大交通事故为零安全合格班组达标率九、成本计划编制说明（本说明中成本除非说明为制造成本，均包含费用在内）（一）编制单位：各子公司（二）成本计划管理的原则1 .成本计划编制与成本核算的一致性原则2 .成本计划的灵活性与强制性（柔性与刚性）相结合的原则3 .成本计划的慎重性与挑战性相结合的原则4 .成本计划的精度及成本下降额兼顾的原则（三）成本计划管理的内容1、生产成本（生产型企业）：专业厂为生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用2、销售费用：销售公司为销售所发生的支出3、管理费用：职能部门为管理发生的支出（四）成本计划编制原则1 .基本原则：以各子公司生产计划大纲为根据，以确保实现公司生产经营目标为目的。2 .基本消耗指标的确定原则：以上年实际消耗为基准，考虑下年实际生产变化情况，紧密结合计划值,充分表达操作指标的先进性与可操作性。3 .成本中心细化原则：各项成本费用落实至责任中心，为加强费用及消耗操纵制造必要条件。4 .职能划分原则：各职能部门根据自身管理管理职能，提供有关费用计划或者基本计划编制前提条件，并严格把关。5 .口径一致原则：为确保计划的准确行，同时便于计划分析考核，要求计划与核算口径一致，流程-致。（六）成本计划编制方法：根据目标利润，采取倒挤成本法。十、财务计划编制说明（一）编制单位：各子公司（二）编制内容1、资产负债表2、损益表3、现金流量表4、筹资、融资计划5、编制说明（三）编制要点1 .明确的战略、经营与财务目标2 .基本假设3 .战略描述4 .应付偶然情况的或者有计划5 .按时间、部门与类型等编制的各类预算6 .按来源与类型等划分的筹资计划7 .逐期估计的财务报表第三章预算大纲第一节预算的目的与意义定义：预算是对未来的预测与计算，也就是对未来的谋划。这种谋划用特定的预算概念、规则、规范与指标体系对一个组织在未来预克期的行为进行货币化的定量描述与规定。目的：企业的经营目的，利润最大化，而企业可使用的人力、物力与财力等资源总是有一定限度的。企业的全部资源要紧是用来满足生产经营的需要，从而实现目标利润。为了已较少的经济资源去的尽可能大的经济效益，提高企业的竞争能力，实现企业的战略目标，就务必事先编制计划。编制预算是实现经营目标的重要手段。作用：预算是用货币形式来表示的企业经营计划，是具体化的企业经营目标。企业能够通过编制预算制定一个能够协调企业内部各部门工作的全面计划，以操纵企业的经营活动，分析与考核企业内部各个责任部门的工作业绩，保证经营目标的实现。利用预.算来操纵未来的行动与业绩，就是预算操纵。预算的作用，概括起来有下列几个方面：1、明确目标，预算就是为整个企业与多个职能部门在计划期间的工作分别制定目标，它不仅有助于企业全体员工更好地熟悉整个企业的经营目标，而且有助于企业全部职工熟悉自己在实现企业整体经营目标中的地位、作用与责任，从而充分发挥主观能动性，想方设法为完成经营目标而努力。2、协调工作，预算围绕着企业的经营目标，把整个企业各方面的工作严密地组织起来。由于预算是从基层开始，自下而上逐级综合，通过上下反复磋商而制定的，因此，这种预算能调动广大员工的积极性，使企业内部各部门、各环节齐心协力，相互协调，从而使企业成为一个为完成其经营目标而顺利运行的有机整体。3、全面操纵，预算的全面操纵作用要紧表达在三个方面：事前操纵、事中操纵与事后操纵。预算的事前操纵要紧是操纵预算单位的业务范围与规模，与可用资金的限额。由于企业预算的资金是有一定限度的，因此，预算可促使企业合理安排资金，使有限的资金发挥充分的作用。预算的事中操纵要紧是按预算确定的目标，对预算的收入与支出进行监督，保证预算的执行。预算的事后操纵要紧是进行预算与实际执行结果的比较，分析差异产生的原因，以便及时采取有效措施，消除薄弱环节，保证预定目标更好的完成。4、评价业绩，预算是评价企业生产经营活动多个方面工作成果的基本尺度。一个良好的预算既能促使管理人员以计划检验业务，从而发现一些平常注意不到的无效劳动，又能提醒管理人员新机遇可能产生的收入、成本与利润。在实际经营过程中，把实际与预算进行比较，能够避免因技术、人员、产品、竞争、经济形势等各项因素的日益变化使现在与过去的业绩之间缺乏可比性的缺陷，从而不仅能够加强企业内部管理，而且能够较合理地考核各部门或者有关人员的工作业绩。第二节预算的范围公司各部门、公司及奇瑞公司所属全资、控股、参股子公司。第三节预算管理组织预算管理组织，是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、操纵与信息反馈、业绩考核的组织机构。为保障日常预算管理工作的实施，在预算委员会下设置日常工作机构。具体如下：1、母公司董事会负责集团各项预算的终审与涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准，对集团预算的日常执行情况予执行结果拥有监督、检查权。确定年度经营目标，是公司预算的决策机构；2、预算委员会该委员会由董事长与各部门负责人构成，董事长为组长。负责提出集团年度预算总目标、总方针与预算编制基本要求，报母公司董事会批准；审查集团资本性投资于项目预算；审议集团年度总预算，报董事会批准；提出集团预算组织、规划、操纵工作的改进意见；协调、裁定集团重大预算冲突；批准预算工作小组审议提交的预算调整、修正方案；听取集团预算工作小组关于预算执行情况及分析报告，并发表意见；审议集团财务部提交的年度决算；审议集团预算工作小组提出的预算奖惩办法与方案，报母公司董事会批准。3、预算工作小组由财务副总经理任组长，组织日常工作，财务管理部为该小组的常设机构。预算工作小组在预算委员会领导下要紧负责集团预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等日常管理工作的预算执行机构。要紧职能如下：负责全面预算的组织、编制：负责预算执行情况的监控、预算协调，预算执行信息反馈、分析，绩效评估的执行。4、预算执行机构公司各部门、子公司负责全面预算的组织、指标分解、编制、执行、分析、反馈、报告、调整、内部考核与整改措施的执行。为保证预算编制工作的顺利进行，每单位指定了具体的联系人及奇瑞科技财务负责人，详见联系信息。第四节经营计划与预算项目预算按其适用的时间长短可分为长期预算与短期预算。本次预算所提到的指预算期在一定时期内（通常不超过一年或者一个经营周期）的预算，即短期预算，通常指全面预算，又称总预算，是企业未来计划与目标等方面的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研窕与预测，以销售为主导，继而延伸到生产、成本与资金收支等方面，最后编制估计财务报表的这样一种预算体系。全面预算要紧是用来规划计划期间企业的全部经济活动及其成果。全面预算的内容通常包含业务预算、专项预算与财务预算三大部分。I、业务预算：指企业在计划期间日常发生的具有实质性的基本活动的预算。业务预算要紧包含销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算、库存预算、人力资源预算等。2、专项预算：是指针对企业重大决策所编制的预算，如购建固定资产、改建扩建预算等。与市场业务基础上编制的业务预算与财务预算不一致，专门决策预算所涉及的不是经常预测与决策事项，因而通常为长期或者不定期编制的预算，其针对性较强。专门决策预算又可分为资本支出预算与一次专门业务预算。资本支出预算是根据通过审批后的各个长期投资决策所编制的预算。一次性专项预算试制财务部门在日常理财活动中为提高资金的适用效果而进行的筹措资金与投放资金等财务决策的预算。由于专门决策预算的具体情况各不相同，因而没有统一的格式与内容，可按需要自行设计。3、财务预算：财务预算试制企业在计划期内关于先进收支、经营成果与财务状况的预算。各类业务预算与专项预算，最终大都能够反映在财务预算中，因此，财务预算就成为各项经营业务与专门决策的整体计划，因此又称总预算。财务预算要紧包含现金预算、估计损益表、估计资产负债表与估计现金流量表等。说明：处于筹建期的企业需要在编制说明中须将具体的筹建期间标注清晰。第四章预算编制指导书为保证预算编制的过程与预算的准确性，务必事先做好有关的准备工作，在明确公司下达的经营目标之后，布置整个预算的编制进度、职责及注意事项等。同时根据预算编制的需要，需对预算编制的过程予以指导并行成预算编制说明书。下列就按照预算的分类对其编制的方法进行说明。第一节销售预算范围：各子公司。企业编制预算务必遵循“以销定产”的原则，因此，销售预算是编制全面预算的起点，其他业务预算都是已销售预算为基础的。销售预算是整体预算体系中的重要环节，假如销售预算编制不当，全面预算就会变得亳无价值。编制销售预算前务必进行科学的市场预测，坚持以市场为导向的原则，根据估计销售量与估计销售单价预算出计划期的销售收入。销售预算编制须考虑的具体因素包含：行业环境及政策、市场竞争形势及进展趋势、公司战略及营销政策（包含广告、折扣、返利、信用、售后服务及价格政策等）、公司车型的市场定位及市场需求分析、公司产品组合及往年市场表现、目标利润及市场占有率等等。估计销售收入的计算公式如下：估计销售收入（工业企业、商品流通企业）=估计销售量*估计销售单价估计销售收入（其他类型企业）=（估计项目*项目价格）销售预算分别列示全年与各月的估计销售量与销售收入。为了方便现金预算的编制，还应根据产品销售的收款条件，编制“估计现金收入”，其中包含前期应收账款的收回，与本期销售收入的实际收到数。说明：配套子公司要紧根据奇瑞公司的生产计划与自身的产能编制符合实际的销售计划，其他子公司的销售业务则以子公司2005年的进展规划与市场需求为根据，编制销售预算。Il月11日，奇瑞公司生产计划已经编制完成，配套子公司可参考该计划，详见附件八。第二节生产预算范围：生产型子公司。生产预算是根据销售预算编制的。编制生产预算的关键是确定计划期的生产量。只有确定了一定的生产量，才能进一步预算期成本与费用。为了避免存货过多，导致资金的挤压、浪费，或者存货不足，影响销售计划的正常执行，从而影响企业经营目标的实现，生产预算的编制应以估计销售量与估计产品存货为基础。因此，估计生产量根据估计销售量与期初、期末的估计产成品存货确定，其计算公式如下：估计生产量=估计销售量+估计期末产成品存货-估计期初产成品存货第三节直接材料预算范围：生产型子公司。直接材料是以生产预算为基础编制的，用以估计企业在计划期间需要采购直接材料的数量与采购成本。为了避免直接材料的供应不足或者超储积压，应根据生产需要量与估计采购量之间的关系编制直接材料预算。估计直接材料采购量的计算公式如下：估计直接材料采购量=估计直接材料耗用量+估计期末库存材料估计期初库存材料其中：估计材料耗用量=估计生产量*单位产品材料耗用量为了便于现金预算的编制，在直接材料预算中，还应根据直接材料的付款情况，编制“估计现金支出计算表”，其中包含上期采购的材料将于本期支付的现金与本期采购的材料中应由本期支付的现金。第四节直接人工预算范围：生产型子公司。直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。根据工种、生产线人数与薪酬计划计算。估计直接人工的计算公式如下：估计直接人工成本=E（工种*工资*生产线人数）第五节库存预算范围：工业企业、商品流通企业编制期末存货预算是为了综合反映预算期内单位产品的估计生产成本，同时也为正确及量与损益表中的产品销售成本与估计资产负债表中的期末存货项目提供数据。由于期末存货的计价方法很多，因此，在编制期末存货预算前，应根据存货的类型，即区分自制存货于外购存货，先确定存货的单位成本，然后根据存货的单位成本与估计期末存货数量，就可计算出估计期末存货成本。估计期末存货成本的计算公式如下：估计期末存货成本=估计期末存货数量*估计存货单位成本第六节费用预算6.1 制造费用预算范围：各生产型子公司制造费用预算是支出直接材料与直接人工以外的其他生产费用的预算。由于在制造费用中，有些费用如间接材料费用、间接人工费用等基本上随产量成正比例的变动，而另一些费用如折旧费、修理费、水电费等，则在一定时期内基本保持不变。因此，在编制制造费用预算时，需将制造费用按其成本形态划分为变动制造费用与固定制造费用两部分。估计变动制造费用根据估计生产量与估计的单位变动制造费用确定；估计固定制造费用可在上期的基础上根据当期影响费用变化的因素加以适当修正进行估计。为便于现金预算的编制，在制造费用预算中，通常包含费用方面预期的现金支出。因此，可在制造费用预算总额中扣除非现金支付的费用（如折旧费）。估计制造费用的计算公式如下：估计制造费用合计=估计变动制造费用+估计固定制造费用估计需用现金支付的制造费用=估计制造费用合计非现金支付的制造费用6.2 销售与管现费用预算范围：各子公司销售与管理费用预算包含预算期内符发生的除制造费用以外的各项费用，也称之营业费用预算。与制造费用预算相同，销售与管理费用预算也应按照费用的成本形态分科目进行，同时，根据付款进度明确列示现金支出项目，以便现金预算的编制。说明：各单位应该根据会计科目的设置情况，编制分科目的费用预算。第七节采购预算范围：各生产型子公司、商品流通型子公司采购预算是在生产预算与费用预算的基础上，根据采购周期与库存计划、付款计划的安排所进行的预算。这里采购预算的要紧指生产材料、外购商品的采购发生的支出。第八节人力资源成本预算范围：各子公司人力资源成本预算是直接人工成本与费用预算中人工费用预算的基础，预算要紧根据生产规模、人员需求计划、薪酬计划进行。预算时应分工种、部门，生产单位的人员工资应该明确到具体的生产线。同时，还需明细列出应付工资的各明细项目，根据预算表格的格式一一填写完整，以便福利、个人所得税等有关项目的预算编制。最终分类汇总为直接人工与间接人工两项人工成本。第九节投资预算范围：各子公司全面预算中的投资预算指企业固定资产的改建、扩建、更新等规划企业未来的进展方向、规模的决策。其要紧特点是投资项目的金额较大，投资支出的收益需较长时间才能实现；相对经营决策而言，风险较大。因此，在投资决策分析中，为保证决策的正确性，需考虑货币时间价值及现金流量等有关因素。投资预算是编制估计资产负债表与现金流量表的重要根据。在编制过程中，应分项目逐笔编制，按付款进度分月列示支出金额，最终将各项目以投资总表汇总列示。另外，关于已完工或者马上完工尚未办理交付使用手续的固定资产，应根据预定的交付时间与相应的资产价值，编制固定资产年度交付计划。根据固定资产的构成状况，编制分部门的折旧预算。第十节现金预算范围：各子公司现金是关于预算期内企业现金流转状况的预算。要紧包含企业库存现金与银行存款等货币资金。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业实现对期日常的现金需要进行有计划的安排，通过合理地调度资金，提高资金的适用效率。现金预算通常由现金收入、现金支出、现金的多余或者不足，与资金的筹集与运用等四个部分构成。现金收入，现金收入部分包含期初的现金余额与预算期的现金收入。现金收入的要紧来源包含产品销售收入、其他业务收入、投资收益等。现金支出，先进之处部分包含预算期估计发生的各项现金支出、除上述材料、工资及各项费用等方面估计的支出外，还包含上缴的税金、支付的鼓励与采购预算中的现金付款、费用预算中的现金支出，投资预算中的进度付款等。现金多余或者不足，现金的收支相抵后的余额，如为正数，说明收大于支，现金由多余，除可用于偿还债务之后，还可用于购买短期投资；如为负数，说明支大于收，现金不足，须设法筹集资金。资金的筹集与运用，资金筹集运用部分提供预算期内估计对外筹措的资金与有关利息支出的全面资料。现金收入、现金支出、现金多余，与资金的筹集与运用等四个部分的基本关系如下：期初现金余额+现金收入=预算期可得现金合计-现金支出=现金多余（不足）+资金的筹集（运用）二期末现金余额第十一节估计损益表范围：各子公司在前述各项经营预算的基础上，根据通常会计原则，即可编制估计损益表。估计损益表是整个预算过程中的重要计划之一，它能够揭示企业预算期的盈利情况，从而有助于企业及时调整经营战略。第十二节估计资产负债表范围：各子公司估计资产负债表反映预算期末估计的财务状况。为了对比分析，可将有关资产、负债及所有者权益项目的期初实际属于期末估计数一同列示。估计资产负债表能够为企业管理层提供会计期末预期财务状况信息，从而有助于管理层预测未来期间的经营状况，并采取适当的防御性措施。第十三节估计现金流表范围：各子公司估计现金流量表示反映企业在计划期间内现金的流入与流出情况的会计报表，实际上是以现金为基础编制的财务状况变动表。通过估计现金流量表的编制，能够熟悉计划期间现金流入与流出的原因，反映企业的偿债能力；同时有助于分析企业在计划期获取现金的能力，分析企业投资与理财活动对经营成果与财务状况的影响。第五章预算表格销售预算2005年度项目1月2月3月4月5月6月7月8月配数量套售价（含税）奇瑞部分金额夕卜数量部售价（含税）市场金额单位负责人:2005年度1JJ2月3月4月5月6月7月工作日估计销售量力口：估计期末库存量减：估计期初库存量单位负责人:材料采购预算（生产型、商品流通型企业）2005年度项目单位12月3月4月估计生产量量份乘：单位产品直接材料成本元直接材料成本力口：估计期末材料存货元减：估计期初材料存货元估计材料采购量元元元花元元单位负责人:采购降价计划2005年度目1月2月3月4月5月6月7月单位直接材料成本单位负责人:人力成本预算2005年度月目1月I2月I3月I4月Tr工种工作日人数月工资应付工资额单位负责人：薪酬计划2005年度11月2月3月4月5月6月基本工资绩效工资养老保险失业保险医疗保险住房公积金个人所得税小计单位负责人:库存预算（生产型、商品流通型企业）2005年度123项目月月月4月5月估计期末库存量量份乘：单位生产成本元期末库存元元单位负责人:制造费用预算（生产型企业）2005年度项目1月2月3月4月5月6月7月S月9月单位负责人:生产成本预算（生产型企业）2005年度项目1月2月3月4月B月6月7月直接材料力口：直接人工加:制造费用生产成本小计除：估计产量单位生产成本单位负责人:管理费用预算2005年度项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月单位负责人:销售费用预算2005年度项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月单位负责人:投资预算2005年度2005年投资3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合制表:固定资产交付预算2005年度单位：元月3月4月5月6月7月8月9月10月H月12月合计制表:固定资产折旧预算2005年度原值净残值率折旧率1月2月经营用固定资产项目1非经营用固定资产项目I小计单位负责人:其他业务利润预算2005年度1月2月3月4月5月6月7月8月包装物边角料包装物边角料单位负责人:投资收益预算2005年度估计2004年末余额1月2月3月4月5月6月7月短期投资债券股票小计长期投资债券股票小计短期投资长期投资单位负责人:补贴收入预算2005年度1月2月3月4月5月6月7月8月单位负责人:税金预算2005年度1月2月3月4月5月6月7月8月