某科技项目管理办法.docx

某科技项目管理办法项目管理办法（征求意见稿）2016-12-12第一章.总则第一条、为实现XX科技有限公司项目管理科学化、标准化、流程化，实时地对项目进度、成本、质量与安全进行全生命周期管理，特制订本办法。第二条、本办法适用于XX科技公司各业务团队、业务部门与参与项目全过程管控的有关职能部门与人员。第三条、本办法适用于公司所有实现年度经营目标的各类项目，办法涉及项目机会识别，项目前期规划，项目执行操纵，项目验收与售后，项目关闭与后评估等项目全过程管理。包含项目质量、安全、进度、成本、资料、风险操纵与项目绩效等内容。第二章,项目组织管理第四条、XX科技公司项目管理办公室（下列简称“公司PM0”）是公司项目管理最高决策与常务组织机构，履行下列职责：（一）审定XX科技公司项目管理体系有关办法与细则。（二）贯彻落实集团公司、上级主管单位关于信息化项目管理的总体要求与工作部署。（三）负责组织制定与修编公司项目管理制度体系。（四）负责项目机会决策、项目立项、项目预算、项目招投标、项目组织确立与变更、项目风险防范、安全事故应急、项目绩效考评等各类项目事项决策。（五）负责组织开展项目后评估与项目绩效考核审议。（六）负责批准任命项目负责人（或者项目经理）。（七）项目其他重大事项的审批与决策。第五条、公司PMO由公司领导、职能部门、业务部门或者业务团队负责人构成。其人员构成如下：组长：公司总经理副组长：公司分管领导成员：总经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部负责人、计划与财务负责人、业务团队（或者业务部门）负责人。第六条、公司PMO工作流程公司PMO日常工作由PMO副组长负责，公司综合管理部协助完成各项具体日常性工作，包含但不限于收集整理公司各部门及业务团队提交公司PMo审议的议题,预安排公司PMO会议日程，完成公司PMO会议纪要，向公司各部门及业务团队回复决策结果，公司PMO会议材料整理归档等。公司PMO会议每月很多于1次，特殊或者紧急情况可召开公司PMO专题会议。第七条、项目组构成项目组是完成项目实施的人力资源保障，是在计划时间内为共同完成项目为目标使用合理形式与技术保障手段临时组建起来的跨组织、跨地域、跨专业的业务团队，团队包含项目负责人（或者项目经理）与在项目技术、物资保障等方面的项目成员，公司向项目组临时委派财务与审计人员，提供律师咨询服务，协助并监督项目管理与风险操纵。在项目建设期间，项目组所有成员直接向项目负责人（或者项目经理）负责，承担项目组内相应的职能职责，原则上，不再听命原组织单位指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。项目全生命周期管理中的有关角色及其职责:角色名称选拔任命职责项目负责人或者项目经理由项目前期工作小组推荐，由公司PMO审批任命总体负责该项目全生命周期管理。在识别项目机会完成项目立项后，转由项目负责人或者项目经理开展项目工作，包含项目前期规划阶段的资源与成本计划，制定项目建议书，项目准备与项目获取，制定项目预算与实施计划，组织开展项目实施与“四控”，项目资料归档，项目收款与项目关闭等工作，保守项目商业与技术机密等。项目技术负责人或者技术经理由项目负责人或者项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案作为项目负责人（或者项目经理）的B角，协助项目负责人（或者项目经理）总体负责项目技术工作，包含组织开展需求分析、编写技术方案与招投标技术文档，参与合同技术谈判，组织开展全面设计（具体包含但不限于技术设计、功能设计、施工设计等），组织开展项目组内部技术培训与技术交底，监督落实技术标准，组织开展项目所需物资与服务验收、质量测试与问题反馈，协助项目负责人（或者项目经理）检查项目建设质量、操纵项目实施进度、管控项目技术成本、管控项目技术安全、评估技术风险，协助项目负责人（或者项目经理）组织完成项目验收及技术资料编整归档等，保守项目商业与技术机密等。实施组长、实施成员由项目负责人或者项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案组织执行项目负责人（或者项目经理）、技术负责人（或者技术经理）各项工作计划与技术要求，完成项目进度、达到项目质量、操纵项目成本、保障项目安全，负责完成项目有关技术资料起草编辑等工作。项目组内部具体分工与职能职责由项目施工组织方案予以明确。物资采购专责由公司综合管理部专人负责参与项目前期方案编制阶段物资选型，提早开展项目物资（具体包含软硬件及服务类资源）市场询比价，参与项目招投标工作，负责按照项目负责人（或者项目经理）提报公司审批同意的需求计划完成物资采购，保障项目物资及时供应，妥善处理物资质量问题与项目物资入/出/退库等工作，保守项目商业机密等。安全与保密管理专责由项目负责人或者项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案关于系统集成类项目，项目组应设立安全员，负责对项目实施过程的施工安全与设备安全，排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全有关事件。关于运维服务类、软件研发类、咨询服务类项目，项目组应设立信息安全员，负责审核与检查本项目数据安全、代码安全、系统安全（包含网络安全），排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全有关事件。关于产品销售类与其他类项目，则根据项目具体情况由公司PMO决策是否设立安全员Q项目资料员由项目负责人负责收集整理本项目各类材料，包或者项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案含但不限于如下材料：项目商务材料（如：商务来往信函、投标文件、报价书、合同及附件等）、项目技术文档（如：技术设计、功能设计、单元测试、系统测试、验收测试、开发成果、施工设计等）、专题会议纪要、项目评审报告、项目竣工资料、项目成果物与其他材料等纸质、电子形式文档材料的归档工作。负责向办理与业主单位、监理、审计提报送审项目资料，协调处理项目事宜，保守项目商业与技术机密等。项目会计由公司PMO委派负责协助项目负责人（或者项目经理）完成项目资金管理、项目成本归集与项目核算，妥善办理项目应收应付账务，操纵项目资金风险，向项目负责人（或者项目经理）出具项目收入与成本有关信息，督促项目负责人（或者项目经理）完成项目收款，保守项目商业机密等。项目监察与审计由公司PMo委派由公司委派，负责监察审计项目执行过程中的各类项目行为，发现潜在风险，协助项目负责人（或者项目经理）经理消除风险。律师咨询公司提供法律咨询服务由公司律师提供项目法律咨询服务，服务范围包含但不限于合同谈判与合同文本法律风险审核、物资采购与实施过程有关方分歧与争议的法律支持、项目事故处理的法律支持、重大商业泄密事件的法律服务等，为项目全过程提供法律风险防范。第八条、职能部门与业务团队在项目管理中的职责:综合管理部：人力资源池的建设与管理，资源工时统计分析，项目绩效考评与审核，项目执行过程中的审计与监督,项目文档的归档管理。计划与财务部：项目台账管理，项目编码管理，项目预算与成本管理，项目资金管理，项目绩效有关指标考评。业务团队（或者业务部门）：项目前期准备，项目方案编制，项目实施与交付（项目实施、售后与运维过程中的进度、成本、质量、风险等具体工作），项目安全管理，项目验收，研发成果知识产权申办，项目技术与过程性文档及成果物整理与归档，项目绩效初评，资源能力建设，项目收款与付款执行等。第九条、项目分类系统集成类项目：使用成熟的信息化技术与产品，将各个分离的信息化硬件、软件与数据等集成到相互关联、统一协调的应用系统中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利管理的项目。系统集成类项目细分为硬件集成类项目与应用集成类项目，项目合同硬件占比260%为硬件系统集成项目，项目合同软件占比240%为应用集成类项目。运维服务类项目：是使用专业管理技能、信息化技术与管理体系支撑已上线系统所承载业务稳固、安全、持续运行,及时妥善处理系统运行中出现的问题、故障与安全隐患，保障已上线系统正常、稳固、安全运行。根据XX科技公司实际运行保护服务内容与业务性质，进一步细分为IT基础运维保障类项目与系统应用运维类项目。软件研发类项目：是一项根据用户需求，将正确的管理技术与成熟有效的技术结合起来，由软件实现团队完成需求分析、功能设计、算法实现、代码开发与测试、系统上线、应用培训等各阶段工作的系统工程。咨询服务类项目：具有丰富知识与经验的高级技术人员通过深入调研、应用科学方法，进行定量与确有论据的定性定量分析，针对用户单位需要解决的管理与技术问题提供切实可行的优化方案、设计方案与实施方案，有效解决客户单位的问题，是高智能的服务工作。产品销售类项目：不提供系统建设与实施服务的单纯的软硬件产品销售项目。其他类型：不属于以上项目类型的项目。第十条、项目编码规则公司机构码-4位年-2位大类1位小类-4位流水码公司机构码：6位，使用集团公司主数据系统中XX科技有限公司的机构吗：011506；4位年：4位，数字表示哪一年的项目；2位大类1位小类：3位，数字表示项目分类；流水码：4位，数字表示XX科技公司本年度所有类型统一的项目流水码，起始编码为OOO1；大类小类编码示例名称大类编码名称小类编码集成类01硬件集成1011506-2016-C11-0001：环保股份有限公司机房改造项目采购与实施项目011506-2016-021-0002：环保股份有限公司视频会议系统2016年运行保护项目011506-2016-022-0003：资编码运维管理服务项目011506-2016-041-0037：广西公司网络安全隔离建设与机房建设咨询服务项目应用集成2运维类02IT基础运维1系统应用运维2研发类03软件研发1软件外包2咨询类04技术咨询服务1管理咨询服务2销售类05软硬件产品销售1其他类99历史遗留未关闭项目123第三章,项目过程管理第一节.项目机会识别第十一条、公司推行全员市场营销，公司员工发现潜在项目机会应向分管业务团队（或者部门）负责人汇报，由潜在项目分管业务团队（或者部门）负责人根据潜在项目业务类型组织有关资源进一步发掘项目信息，确认项目属实后向分管领导汇报，成立项目前期工作小组，并负责建立潜在项目档案。第十二条、项目前期工作小组向业主单位进一步熟悉项目需求，明确项目目标，负责完成并组织执行项目策划与工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会,评估项目可行性，关于评审确定可行的项目，报公司PMO审批后，由项目前期工作小组牵头开展项目立项工作，有关项目可行性评审材料与会议纪要由项目前期工作小组负责整理归档。第十三条、项目前期工作小组负责项目立项工作，项目前期工作小组负责完成项目立项申请，向计划与财务部申请项目编码，计划与财务部负责项目台账与项目编码管理。项目前期工作小组负责完成项目立项申请有关技术材料编写，负责推荐项目负责人（或者项目经理）。报公司PMo批准任命。项目立项后，由项目负责人（或者项目经理）启动项目前期规划阶段管理流程。第二节.项目前期规划第十四条、项目负责人（或者项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划与项目构成员建议书（或者项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写全面技术方案，启动项目物资采购预询价，编写项目预算，报公司PMO审批后，项目预算、项目计划报计划与财务部备案，项目构成员建议书报综合管理部备案。项目预算按照模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报公司PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标与合同谈判工作。项目计划分为项目总体计划与项目全面计划，使用甘特图方式展示各阶段项目进度内容。项目构成员建议书（或者项目资源计划）所涉及人力资源能够来自公司内部也能够来自公司外部，项目构成员建议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目负责人（或者项目经理）按照公司采购管理办法有关流程办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成有关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。第十五条、项目投标与合同谈判。项目组在与业主单位就项目需求与技术方案进行充分协商一致后，遵照业主单位项目建设采购方式，由项目组根据技术方案与项目预算编制项目投标文件、拟订项目投标报价，报公司PMo审批执行，并授权项目组牵头负责开展项目投标与合同谈判。第十六条、项目合同签订按XX科技有限公司合同管理办法执行，具体由项目组发起会签流程，综合管理部为合同归口管理部门。第三节.项目执行操纵第十七条、完成项目合同谈判，签署合同谈判纪要后，正式启动项目实施。项目负责人（或者项目经理）全面负责项目执行与监控管理，要紧包含项目质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、风险管理、项目资料管理等，根据项目合同谈判结果与项目预算编制项目执行预算，及时更新项目台账信息，报计划与财务部、综合管理部备案。项目技术负责人负责技术方案落地与执行，负责组织开展项目过程检验、单元测试与系统测试，监督检查项目建设过程中施工质量、审核成果物质量等。有关管理内容按照第四章各项条款执行。项目安全与保密管理专责负责管理项目实施过程的施工安全与设备安全。负责管理项目数据安全、代码安全、系统安全等事项。有关管理内容按照第五章各项条款执行。项目负责人（或者项目经理）根据合同条款与业主确定项目里程碑计划与全面计划，负责向项目组宣贯落实到人。有关管理内容按照第六章各项条款执行。项目负责人（或者项目经理）负责落实项目执行预算与成本操纵，负责发起项目实施所需物资与服务采购需求计划,记录项目执行成本台账。有关管理内容按照第七章各项条款执行。项目资料员负责本项目资料管理与归档。有关管理内容按照第八章各项条款执行。项目负责人（或者项目经理）应全面把控项目执行过程中存在的各项风险，特别是项目重大变更、技术风险、进度风险、成本风险与项目团队稳固性等。有关管理内容按照第九章各项条款执行。第十八条、项目组按公司例会管理制度要求及时向综合管理部提交项目进度报告，报计划与财务部更新项目台账及备案。第十九条、项目过程审计是否需要项目审计的有关内容？第二十条、项目执行过程中的变更管理项目变更是指在项目执行过程中由于项目有关因素变化导致项目执行内容超出合同工作任务或者技术协议范围，为保证项目目标实现，经项目组评估论证后对项目计划、项目范围、项目技术要求、项目预算等内容进行部分变更或者全部变更，并按变更后的要求完成项目。导致项目变化的各类因素包含业主单位的需求变更、设计单位的设计变更、施工条件与供货条件变化等。（一）变更流程1、变更申请由于业主单位的需求变更、设计单位的设计变更等原因产生的项目变更，项目团队应收集整理用户需求，及时完成项目变更流程。关于因施工条件与供货条件变化，项目团队需及时与业主单位协商，尽量在项目合同范围内解决，确实不能解决的，应及时完成项目变更流程。项目负责人（或者项目经理）负责提交项目变更申请,需要完成下列工作：1）项目团队识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）。2）项目团队完成变更申请。变更申请需对如下内容进行全面说明： 变更描述 变更原因 变更后的工作任务内容与有关技术要求 变更导致的项目实施组织调整的说明，具体包含但不限于：项目计划调整说明、项目团队成员调整说明、供货条件调整说明等 变更导致的预算变换说明，具体包含：项目收益变化说明、项目成本变化说明 变更可能产生的风险评估 项目变更支持性文件2、审核变更申请关于不影响项目计划，且项目整体成本操纵不超预算5%的变更，由项目负责人（或者项目经理）审核执行，并提交公司PMo备案。关于项目整体成本操纵超预算5%的变更，提交公司PMO审议。公司PMO对变更申请书的各项内容进行专题审议，审核确认项目变更可能带来的外部影响、降低项目收益影响的解决方案与可行性、项目变更存在的风险及应对措施、项目变更后的实施组织方案等内容，评估变更可能带来的全部影响,以决定是否批准项目变更申请书。3、执行变更公司PMO对变更申请书审核批准后，项目团队组织对变更进行全面实施，包含：确定变更进度、实施变更、变更实施过程沟通、完成项目及变更验收。（二）变更职责对项目实施变更所涉及的所有资源（包含项目中或者项目之外资源）的职责与责任进行变更。1、变更项目负责人（或者项目经理）项目合同签订后，合同中确定的项目经理应当全面履行合同约定的义务，除有下列情形之一外，不得随意更换：1）因自身原因或者重大管理失误导致工程项目发生重大质量、安全事故的；2）有违法、违规、违纪行为，被暂停或者吊销担任项目经理资格的；3）不能胜任所承担的工程任务,业主单位要求更换的;4）辞职离职的；5）罹患严重疾病需要治疗或者者修养，时间在一个月以上或者者超过合同工期二分之一以上的；6）公司因重大经营活动需调整项目负责人的。项目实施过程中，因上述原因需要变更项目负责人（或者项目经理）时，备选项目负责人（或者项目经理）需经公司PMo审议，并报项目业主单位批准同意。项目负责人（或者项目经理）交接双方应就项目合同内容、项目进度状态、项目成本执行情况、存在的问题等所有项目信息进行充分交底，在新任项目负责人（或者项目经理）确认后，由新任项目负责人（或者项目经理）负责处理前任项目负责人遗留问题及项目后续工作，向业主单位汇报同意后，原项目负责人（或者项目经理）方可离开项目。2、变更项目成员项目实施过程中，项目负责人（或者项目经理）可根据项目建设需要提出更换项目成员。更换项目成员需报公司PMO备案。项目成员的交接应按照工作职责与任务分工进行充分交底，经新任项目成员确认、项目负责人（或者项目经理）审核后，原项目成员方可离开项目。第四节.项目验收与售后第二十一条、项目验收管理项目验收包含项目实施完成后的内部验收与提交业主单位的项目初验与终验。（一）、项目验收根据1、以国家现行有关标准、行业标准、集团公司有关技术规范、项目合同、分包合同与本办法为根据。2、项目文件，项目实施过程完成的文档，包含但不限于：需求分析文档、项目技术方案、设计文档（功能设计、技术设计、施工图纸、研发代码、其他技术管理性文档）、需求变更、测试文档（单元测试、系统测试、测试报告）、项目实施过程中管理文档（施工组织方案、项目计划、会议纪要、往来传真公函、周报、监理与审计材料、其他材料等）、技术交底纪要等。3、设备的合同书、技术文件。4、工程竣工资料、图纸。（二）、项目内部验收1、项目组按照合同约定内容、设计要求、技术规范等完成项目建设，由项目负责人（或者项目经理）组织完成项目自检审查与项目整改，达到提交业主进行项目初验条件。具体内部验收标准由业务分管领导组织编制实施。2、竣工资料与竣工文件按第八章各项条款汇编整理完毕。（三）、项目初验1、初验申请：“项目内部验收”自检合格后，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或者项目经理）向业主单位提出项目初步验收申请。2、初步验收:项目初验由业主牵头组织有关单位、有关业务部门、财务、审计、监察、监理共同参加，构成项目初验小组。项目组向初验小组汇报项目建设概况，项目初验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目交付的功能进行测试，按照有关技术标准与技术规范检查项目质量，初验小组就各方意见进行与议评定后形成初验报告，初验各方签署初验报告。项目初验后，项目负责人（或者项目经理）应向计划与财务部提交初验报告复印件，更新项目台账信息，申办有关开票收款事宜，项目内部验收与初验材料原件提交综合管理部归档。项目组按照初验报告中提出的整改要求完成项目整改,并报业主审核备案，项目进入试运行阶段，同步开展项目质保期内服务工作。（四）、项目终验1、终验申请：按照项目合同约定的试运行期与终验时间要求，由项目负责人（或者项目经理）组织完成项目运行报告与项目终验材料，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或者项目经理）向业主单位提出项目终验申请。2、最终验收：项目终验由业主牵头组织有关单位、有关业务部门、财务、审计、监察共同参加，构成项目终验小组。项目负责人（或者项目经理）向终验小组汇报项目运行情况，项目终验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目功能长期运行状况进行审核，终验小组就各方意见进行与议评定后形成终验报告，终验各方签署初验报告。项目终验后，项目负责人（或者项目经理）应向计划与财务部提交终验报告复印件，更新项目台账信息，申办有关开票收款事宜，终验材料原件提交综合管理部归档。项目组按照终验报告中提出的整改要求完成项目整改,并报业主审核备案，项目进入售后服务阶段。第二十二条、项目售后与保护管理项目售后服务指项目终验后为履行对业主关于项目建设内容的服务承诺与新增业务市场开拓。售后服务由承担该项目建设的项目组或者负责该业务的团队派专人负责，真正做到及时响应、规范服务、精湛技术、礼貌行动。（一）、服务方式包含：1、现场服务；2、热线电话技术支持服务；3、网络在线技术服务。在保证服务质量的情况下，尽量使用电话服务与网络在线服务方式处理，提高工作效率与降低售后服务费用。（二）、处理流程1、售后服务信息的收集：A、售后服务电话接听；B、项目组或者业务团队技术人员反馈；C、业务分管领导指示；D、项目组或者业务团队专人跟踪处懂得决。2、信息的整理：公司各业务团队指定专人编制各自的售后服务记录,收到有关项目售后服务需求后，及时记录时间、故障现象或者需求描述、提报联系人等全面信息，并根据服务的紧急程度、服务种类、是否过保与收费等，与业主进行沟通处理的方式。3、售后服务工作的执行在收到售后服务需求后，由项目承建团队或者项目运维服务团队负责指定专人及时处理售后服务需求，及时填报售后服务信息反馈单。关于在售后服务过程中收集发掘的新的项目机会，将按项目机会识别流程处理。4、售后服务工作的完结服务完成后，要填写售后服务信息反馈单，写明故障现象或者需求描述，售后服务过程与处理结果，请用户对服务工作的满意度进行评价，并将作为公司对本项目绩效考核的参考根据，填写不完整的将计入考核范围。5、售后服务的费用管理1）在质保期内，售后服务过程中产生的差旅费、产品维修与更新等费用，应包含在项目预算范围内，关于项目预算没有列支或者已经超过项目预算的售后服务开支，将以专题汇报形式提请公司PMo决策执行，并将作为公司对本项目绩效考核的参考根据。2）超出质保期的，售后服务过程中产生的差旅费、产品维修与更新等费用以售后服务费与设备材料费形式由售后服务责任人与客户单位协商确认，报公司PMO审批备案执行，并负责开具发票收回费用。3）关于在售后服务过程中产生的新增服务或者项目，按新项目进行管理。第五节.项目关闭与后评估第二十三条、项目关闭既包含项目实现目标完成终验的正常关闭，也包含因有关原因导致项目不可实现的非正常关闭。第二十四条、当项目出现下列条件之一时应关闭项目：项目已终验交付，项目已实现目标，达到业主单位项目期望，双方没有关于本项目范围内的纠纷或者遗留问题,项目所有款项已收回，应关闭项目；因项目条件与环境变化，经公司PMO评估确认项目已经不具备任何价值，或者者项目存在巨大风险，或者者继续执行项目将严重损害公司利益，应关闭项目；第二十五条、项目关闭工作1、项目验收确认：项目终验交付后，由项目团队负责人（或者项目经理）组织审核项目验收手续及有关项目成果物是否完备，检验项目的各项工作是否完成，与业主单位之间是否还有遗留问题等。2、项目决算：由计划与财务部审核项目应收账款是否已全部回收到账，清理项目应付款项明细，完成项目费用报销处理，完成项目全过程所支付的全部费用核算，编制项目决算表，完成项目预算执行度、项目回款率等指标考评工作。3、项目资料归档：综合管理部清理项目资料是否齐全并完成归档，完成项目资料归档率指标考评工作。4、项目满意度评估：由项目负责人（或者项目经理）完成对项目成员绩效考评，综合管理部负责完成对项目满意度调查与评估分析。项目关闭后，计划与财务部将不再编制该项目资金计划,不再进行该项目费用报销与成本开支。第二十六条、项目成员在离开项目时需要进行项目绩效评估，项目经理对项目成员自评估结果审核确认并进行最终项目绩效评定（绩效分为A：优秀B：良好C：称职D：基本称职E：不称职）项目成员假如在项目持续时间超过3个月，也需要进行项目绩效评估，不管是否离开项目。项目负责人（或者项目经理）个人项目绩效评定由公司PMO完成。第二十七条、在项目执行过程中，公司PMo每季度对项目预算执行度、客户满意度、项目回款率、项目资料归档率、项目安全等指标进行考评管理。综合管理部根据计划与财务部与项目负责人（或者项目经理）每季度末提交项目基础材料起草项目考评报告。项目负责人（或者项目经理）、业务分管领导对项目评估报告进行审核确认，由综合管理部提交公司PMo审批。项目进度、项目成本、项目收款进度、项目质量等有关管理指标具体参见第四一第七章有关内容。第二十八条、项目负责人（或者项目经理）在项目全生命周期的相应阶段，向公司综合管理部提供进行项目满意度调查的人员名单，通常应为业主单位项目负责人、关键用户、信息化主管或者专责等，可根据项目情况在不一致项目阶段调整人员名单，要求至少3名人员。由综合管理部负责向用户单位分发满意度调查问卷，并收集整理调查结果。综合管理部将项目满意度调查结果反馈给项目负责人（或者项目经理）与分管领导，并将作为项目绩效考虑参考根据。第二十九条、项目关闭后，由综合管理部汇总项目决算报告、用户满意度评估、项目执行过程中各阶段考评情况等内容对项目进行最终绩效评估，具体项目考评细则参见第十章。第四章.项目质量管理第三十条、项目质量管理职责（一）、项目负责人（或者项目经理）质量管理职责1、项目负责人（或者项目经理）是项目建设质量第一责任人，全面负责项目工作质量、工程质量。2、组织制定项目质量管理奖惩实施细则，落实实现质量目标的管理及技术措施。参与项目技术方案讨论会、系统架构设计会、关键技术专题研讨会、质量问题分析会等各类涉及项目质量工作的会议。3、正确处理项目进度与项目质量的关系，及时掌握项目质量情况，坚决制止不重视质量的行为，兑现质量奖惩，做到奖罚分明。4、负责保证项目质量的资源配置，保障业主单位的质量要求。（二）、项目技术负责人或者技术经理质量管理职责1、项目技术负责人或者技术经理是项目质量的要紧组织者与领导者，对全项目建设质量、总体技术路线、重大技术方案、关键技术风险点、项目建设实施技术、系统检测与测试等负全面技术责任，指导项目技术人员开展有效的技术管理工作。2、根据项目负责人（或者项目经理）的管理要求，负责制定项目质量管理奖惩实施细则、项目质量目标与质量保障措施，并贯彻落实，负责组织开展项目施工组织设计、项目技术方案编制、系统架构设计、关键技术攻关、重大技术风险评估、项目物资与委外工作质量验收、项目技术交底、项目质量问题处理等各项质量管控工作。3、及时掌握项目质量动态，组织开展质量检查考核，针对项目质量问题，组织开展调查分析，制定改进措施与处理方案，提出质量奖惩建议，并责成有关责任人或者责任单位限期落实。（三）、项目技术人员质量管理职责1、参加项目施工组织设计，负责完成专业的施工方案及编制任务。参加项目技术方案编制、系统架构设计、关键技术攻关、重大技术风险评估等工作，参加项目质量技术交底，熟悉每个环节的质量技术标准。2、项目建设过程中认真落实项目质量要求，每天对项目工作成果进行质量监督检查或者自查自纠，发现项目质量问题应及时汇报，不自作主张，重大质量问题应立即申请停Xo3、负责完成对项目物资设备材料到货质量验收，负责完成对委外单位项目建设质量验收。配合业主单位、监理方组织开展的项目质量验收，及时整改验收发现的问题。4、坚持做好技术资料与验收资料积存。5、参与项目质量事故调查与处理。6、做好质量工作日志。第三十一条、项目机会识别阶段的质量管理项目机会识别阶段，项目前期工作小组负责为业主单位提供多种项目初步方案，共同商讨项目建设可行性，初步确定项目建设目标。初步方案应包含项目背景、项目目标、项目总体建设范围、总体技术架构、要紧实施内容、项目经济效益分析等各方面资料，测算项目的经济技术指标，评估项目风险。由项目分管业务团队（或者部门）负责组织召开初步方案专题评审会，关于评审确定可行的项目，报公司PMO审批。第三十二条、需求分析的质量管理项目前期规划阶段，为保障准确掌握项目需求，应尽快建立项目组织，明确项目职责与分工，建立项目例会、周报、QQ群、微信群等多种沟通机制。项目组开展用户需求分析应采取包含客户交谈、现场勘查、需求问卷调查、参与客户业务工作、构建业务摸型等多种方式，准确掌握稳固需求与易变需求，完成需求分析文档。需求分析完成后，项目组应组织开展有业主单位关键用户与业务需求代表、系统规划设计人员与业务专家等参加的系统需求评审专题会，最终形成用户需求说明书，并由业主单位签字或者盖章确认。在用户需求说明书确认往常，不能进行系统规划设计。用户需求说明书应符合下列条件：1、明确界定项目“做什么”与“不做什么”；2、需求说明用词准确，不可有二义性，不能前后相矛盾；3、每项需求均是可实现的与符合可行性方案确定的目标；4、明确说明什么是稳固需求，什么是易变需求，以便于开展系统设计时，有针对性地采取预防措施；5、用户需求说明书应符合GB9385-88计算机软件需求说明编写指南与IS09001质量技术规范要求。第三十三条、系统设计的质量管理系统设计人员根据用户需求说明书、项目初步方案与项目所涉及的国家有关技术标准、行业技术规范与集团有关文件技术要求编写系统全面技术方案。在充分懂得用户需求基础上开展初步设计，将项目目标进行WBS分解，完成系统拓扑定义、系统功能架构设计、功能模块定义、模块功能说明书、系统接口定义、数据结构定义、数据关联定义、硬件技术要求说明等，完成信息处理流程设计，绘制出系统处理流程图。在确定功能结构图WBS后，开展全面设计，进一步确定每一模块（WBS工作包）的具体实现方法、设计系统的物理模型等，对初步设计的每个WBS工作包进行分解，形成更加全面、内容更加具体、功能明确、要求明确的工作包。全面设计需完成硬件设备选型、第三方软件选型、软件程序结构定义、程序接口定义、编写模块程序设计说明书、数据字典定义。系统全面技术方案务必以确认的用户需求说明书为输入，由需求分析人员、系统设计人员、全面设计人员、系统测试人员、系统实施人员进行项目组内部评审，最后报公司PMO审批。第三十四条、系统实施的质量管理项目执行阶段将完成项目实施、系统构建与测试等工作。系统实施前，系统设计人员应就系统全面技术方案对项目实施人员（或者系统构建开发人员）进行技术交底，全面说明项目建设目标、系统设计内容、系统建设技术要求与施工工艺流程等内容，实施人员应准确懂得系统项目技术方案,认真批阅设计图纸等所有技术资料。项目进场后，实施人员应对施工现场与工程所需工、料、机进行实地考察，根据项目工期要求，制定切实可行的施工组织设计。施工组织设计及施工方案应包含项目质量操纵计划，并经项目组内部审核同意，报交业主单位与公司PMO审批备案，未经审批不能实施。项目组在项目建设过程中，需按照有关技术标准作好项目所需物资进场报验、技术变更、单元测试、系统部署测试报告、分部工程验收。项目实施过程中实行三级质量操纵，即一线实施人员实行质量自控自检,一线实施小组（分部）实行专控互检与工序交接检，项目组实行项目全面质量操纵与质量检查。项目建设过程中，发生下列情况之一时，项目经理或者分管项目质量的技术负责人有行使纠正、停工、返工等质量否决权。1、不按系统设计技术要求施工，变更设计未经审批的。2、不按批准的施工工艺与操作规程作业。3、项目设备、软件、材料、半成品等未经检验或者不符合项目技术规范要求。4、未经检查的工序交接与施工质量不合格。5、前序工程未经检查签认或者质量不合格。项目建设所涉及的程序编码设计要从代码的可保护性（可读性、可懂得性、可修改性）、代码逻辑与效率、函数（模块）接口、可测试性四个方面进行质量操纵：1 .排版。使用缩进方式，使程序结构清晰，便于阅读与懂得。2 .注释。注释的原则是有助于对程序的阅读懂得，要准确、易懂、尽可能简洁。3 .变量、常量、函数命名规则统一，要考虑简单、直观、不易混淆。4 .可保护性。每个模块不宜太长，排列顺序应便于阅读；每个函数完成单一的功能，便于懂得、测试、保护；在函数的项目保护文档中，应该指出软件适用的硬件平台及版本。5 .程序正确性、效率。6 .接口是否符合系统设计的要求，返回参数的格式、长度是否正确。7 .代码可测性。在编写代码之前，应预先设计好程序调试与测试的方法与手段，并设计好各类调测开关及相应测试代码。第三十五条、分包工程质量管理1、分包单位应具备项目所需的相应资质，有类似项目建设经验与成功案例。务必建立健全项目质量管理体系，配备具备同类项目经验的技术、质检人员，配备能保障项目质量的设备与工具。2、分包单位应同意项目组统一管理，按项目组批准的施工方案、施工工艺、质量标准、安全措施等进行施工，不得擅自修改。3、关于分包工程质量不能以包代管，项目组应派专职质检员负责分包工程的质量管理，有关分包工程质量管理措施应包含在项目施工组织设计及施工方案的项目质量操纵计划中，质检员对分包工程有奖罚权、暂停分包项目实施与一票否决权。4、分包单位应按质量检验评定标准的要求对每个功能项或者每道工序进行自检，检验合格后报项目质检员检查,经质检员检验合格后方可报项目组验收。5、分包单位不得越过项目组直接与业主或者监理进有关实质性的交涉，所有问题的处理务必通过项目组。6、项目组应帮助分包单位协调与各方关系，指导分包单位顺利完成分包工程施工任务，并对分包工程进行定期、不定期的检查。7、分包单位应随时同意项目组及监理的各类检查，对检查中发现的问题，分包单位应提出书面整改措施，经项目经理会项目技术负责人认可后实施。8、分包单位对分包工程质量负直接责任，项目组对分包工程质量负连带责任。分包工程质量出现问题，项目经理依然是第一责任人。第三十六条、测试工作的质量管理项目组应针对项目具体情况编制全面的测试方案，方案应包含软件单元测试、系统功能集成测试、系统性能测试、系统安全性测试的计划、方法、策略、测试数据等内容。各个阶段的测试文件应符合GB/T12505-90计算机软件配置管理计划规范与GB9386-88计算机软件测试文件编制规范。为保障测试质量，应该对测试过程、方法、数据与结果进行严格的评审。第三十七条、收尾及验收的质量管理1、项目组应组织有关人员及时编制竣工资料。2、项目已按合同与设计文件要求建成，且具备交工验收条件后，项目组应组织工程质量自检，完成自检报告，并报送项目监理审核（如有项目监理）。3、自检合格后，向业主单位提出项目验收申请。4、对项目验收中发现的质量问题，项目组应尽快提出整改措施，经业主单