某项目管理公司工程项目管理实施方案.docx

某项目管理公司工程项目管理实施方案第一章项目的管理组织一、工程概况1、工程名称：工程。2、工程地点：。3、投资概算：万元4、管理服务期限：签订建管协议至本工程质量缺陷责任期满后28天二、建设管理服务方案编制根据本项目的建设管理服务方案要紧根据下列文件、资料进行编制：1泰安市*的”"工程项目建设管理招标文件。2中华人民共与国建设部建设工程项目管理规范GB/T50326-2001o3中华人民共与国建设部建设工程项目管理试行办法。4国家与山东省、泰安市有关基本建设程序的规定。5国家与山东省、泰安市有关基本建设的法律、法规与规定，如：中华人民共与国招标投标法、中华人民共与国建筑法、建筑工程施工许可暂行办法、建设工程质量管理条例、泰安市政府投资项目管理暂行办法等。三、建设期项目管理的基本目标1质量目标：本标段内的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得标段内工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不一致工期要求，按时完成项目施工建设任务。3投资操纵目标：加大投资操纵力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4安全目标：无重大安全责任事故。5文明施工目标：创施工文明工地，满足泰安市有关规定要求。四、项目建设管理原则1将根据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规与与业主签订的项目建设委托管理服务合同与与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。2本项目在建设管理过程中，将严格按国家与地方有关工程建设的法律、法规与规定对项目实施工程建设监理制、招投标制与合同管理制。3自觉同意业主的指令、指导与监督，并对其负责，积极协调参建各方与建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府有关管理部门及时联络、沟通，并办理有关管理手续。五、项目建设管理的要紧任务及工作内容1项目建设管理的要紧任务完成项目前期报建手续（由业主提供有关资料），进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资操纵；负责本工程项目的信息管理与安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的有关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。2项目建设管理的要紧工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其要紧工作内容如下：（1）在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。（2）协助业主完成项目拆迁与征地工作，核实拆迁与征地调查摸底结果,核实实际拆迁量等。（3）协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件,上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或者监理合同。（4）对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。（5）督促检查承包人在履行项目施工合同中所使用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。（6）做好投资、进度、质量与建设合同管理与信息管理工作。（7）对监理单位执行建设工程监理规范的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。（8）对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业与施工方法的完备行与可靠性承担监管与连带责任。（9）根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价与材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。（10）编制施工用款计划，做好资金管理。（Il）审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。（12）主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。（13）按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。（14）组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。（15）审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。（16）负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行有关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。六、项目管理组织1项目建设管理机构（一）、高层管理高层管理是对业主高度负责与对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层，由公司董事会、教授级技术负责人、总经理、副总经理与总工程师构成，他们对一些影响全局的，在代理业主期间内对项目管理起实质性作用的问题与一些非程序性的定性问题做出战略决策。（二）、中层管理中层管理是由项目管理部各部门经理构成，其职责是执行与解释高层确定的总方针与总计划。做好自己负责的部门工作，同时要以高度首创精神与推断能力，对自己主管的业务提出新的建议、制定工作目标。（三）、基层管理基层管理人员直接向中层管理负责，完成中层管理所下达的各项任务。（四）、项目管理机构图本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。根据本项目的规模与特点，我公司决定拟成立专门的*项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及要紧职责如下：1项目量理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部与本项目建设管理的日常工作，负责组织与安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权同意后统筹安排与调配其他有关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。2技术负责人由高级工程师担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批与批准工作，负责委托设计与提出对设计的有关技术要求或者编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。项目部的其他要紧成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备一至二名有参与过两个及以上市政工程项目建设管理工作经验的专业技术人员协助现场代表进行管理工作。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。2项目现场管理机构施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期与不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备水电专业工程师一至二名经常到现场协助管理负责人与现场代表进行管理工作或者一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或者临时修建办公室一间，供现场管理人员的日常工作与休息需要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部与公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。项目管理公司管理人员名单序号姓名性别龄专业学历职称职务工作年限1张传朋男42工民建大专高级工程师总经理202贾顺男43工民建大专高级工程师技术负责人203王仲洪男38造价大专造价师科长184王荣刚男45工民建大专工程师土建工程师暖通暖通工程师电气电气工程师资料韩庆高男工民建大专高级工程师总工243项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的要紧管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理工程的报批报建手续项目经理、报建工程师交通组织项目经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的要紧管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招标代理项目负责人及招标代理专职技术人员、造价工程师质量操纵项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、进度操纵项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、投资操纵项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表4项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段与项目后期阶段三个要紧阶段，各阶段的项目管理的工作程序与流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序与流程前期阶接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料段前期办理手续阶段4、办理规划与项目建设的有关报批手续（包含消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等）5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序与流程前期阶段招投标阶段9、委托或者自行组织设计、施工、监理与材料采购的招标工作，办理招标核准与招标有关前期备案10、编制招标文件、公布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标与决标工作、公布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同与材料、设备采购合同，安全文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实与督促检查场地范围内零星拆迁与管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设与现场管理用房3、组织设计技术交底与施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资操纵，合同、信息管理与组织协调，检查施工的安全文明措施与施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或者周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任与义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清有关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统5管理组织十戒我公司借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”，提出了适合*污水处理厂技术改造工程项目管理的优良组织十戒：1、组织中每个成员的一切行为务必围绕实施项目目标这个中心来进行,任何违背这个中心的言论与行为将及时受到制止与纠正。2、给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及通常工作人员规定明确的职责。3、使责任伴有相应的权力。4、在所有有关人员确切熟悉情况之前，不应改变一个职位的范围与责任。5、绝对不应超越责任向下属人员下达指令。否则，当事人应被撤换。6、对下属人员的批判应私下进行，不论何种情况，都不应在负责人，同级或者下属人员在场时，对下属进行批判。7、关于负责人之间或者雇员之间在权力或者责任方向所产生的任何纠纷或者分岐，要即予以慎重裁决。8、晋升、调薪与纪律措施应由直接负责人的上级领导批准。9、当责任人发现自己处理问题有错误时，应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见与纠正措施。10、组织中的每个人要模范遵守国家与地方的各类法律、法规与规定，也要求监理、承包商模范地遵守，并据以保护业主的正当权益。6项目管理成员职责(1)、项目经理(建设管理代表)：1受法定代表人委托，全面负责工程项目的组织协调、管理与监督操纵、负责设发改委托、工程监理与施工招标与工程进度、质量与全过程投资操纵,对业主负责、对本公司法人负责。2确定项目管理目标，制订管理计划。3负责对外谈判、合同管理、负责资金审批与资源的配置。4监控并报告项目进展与存在的问题。5成功实现项目管理目标，争取客户(业主、政府、社会)的最大满意度。(2)、技术负责人1全面负责工程项目的技术管理工作。2负责与设计单位联络，参与设计过程与设计方案的初审。3负责监理、施工的招标与合同管理、信息管理的具体工作。4负责组织设计交底、图纸会审、施工组织设计会审等工作。5负责设计变更申请的认可。6负责工程档案的管理工作与竣工验收组织工作。(3)项目管理人员岗位职责工程管理部专业人员岗位责任制通则：1以工程师的职业道德规范自己，为业主的利益而努力工作。2把工作的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。3以预见、预测、预控的方法，避免较大的工程技术管理失误。4坚决服从领导安排，无条件地完成领导交给的工作任务。5齐心协力、团结协作，主动配合不一致专业与工程协调部、财务部的工作。6通常的工程技术问题，应主动负责解决到底。关于较大的工程技术管理问题，如设计方案、招投标(选择设计、监理与施工队伍)、施工方案、要紧设备订货、竣工验收等工作，要注重请示汇报，既积极又要慎重，做到施权有度。(4)文秘：1负责工程部所有文字、报表处理工作；2负责工程部会议记录，会后制作成会议纪要报领导审定后分发存档；3汇总并打印每周各项目工程的工作计划与总结；4各部门、协作单位之间的收发文与传真。(5)资料管理：1根据城建档案管理的要求，分档管理项目的工程技术文件材料(包含图纸、照片、报表、文字、磁盘等)；2施工图纸的领取与发放及图纸加晒部分的结算。3负责工程项目的固定资产统计工作，并每月向泰安市上交报表。4本部门考勤记录，并于每月26日前上交行政人事部。5完成领导临时交办的任务。(6)造价工程师岗位责任制1领会业主意图、指令，为业主的利益而努力工作。遵守政府法令，执行政府建设工程清单报价管理办法，严格贯彻执行财务审计制度。2严格掌握公司对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求；负责安排与组织编制工程量清单工作，对投标文件提出审查意见。中标与签订施工合同尽量减少缺口，以便操纵投资金额，避免较大的工程技术经济管理失控。3参与并审查总合同与各专业施工合同；掌握总价内单项工程造价，避免事后出现较大问题。4做好工程的计划用款，按合同规定审查工程进度付款，并将审查意见报各级领导审批。5主动配合各专业与业务部、市政协调部的工作，根据省、市建委有关文件，审查各类概预算，掌握人工单价、材料设备市场价、机械费。6对每项工程审计应主动负责到底，做到严密不留缺口，问题在意见中写清晰，供上级决策审批。7工程审计严格按基本建设程序办事，关于较大的工程技术经济管理问题多请示，多汇报，做到既积极又要慎重，按基建财务纪律与制度办事，做到施权有度，对违背财经纪律与制度的事坚决不办，该表态的果断地拿出自己的意见，当好领导的参谋。8负责工程保修合同的编制与签订。9完成领导交办的临时业务工作。(7)工程协调岗位职责1办理项目前期政府审批的有关手续：2负责办理项目列入政府有关部门的建设计划的有关报批手续，工程招标备案手续；3负责办理项目的“建设工程规划许可证”；4负责办理项目的“建设工程施工许可证”；5办理各项市政工程的报批手续：(8)行政财务部岗位职责1在项目经理领导下，认真贯彻执行国家的财政、税收、政策，严格遵守国家财会制度与财经纪律，对项目管理部收支进行核算与监督，提供会计资料，促进增收节支，提高经济效益。2负责组织编定并建立本项目文档管理制度、收发文制度、会议制度与上述制度实施后的日常管理工作；3负责本项目的车辆与交通安全等日常管理工作；4负责本项目管理费的计划、使用、总控工作。7项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作与确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构要紧的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人与项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料采购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序8项目建设管理各阶段人员安排措施1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，要紧包含征地拆迁、前期报批与报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段要紧安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员与辅助工作人员。其中项目经理、现场管理负责人全面负责与落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件与交通组织，招标工作由我公司招标管理工程师按照招标计划全面开展招标工作。2项目中期阶段项目中期阶段包含施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表与配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员与兄弟公司的专业技术人员随时可补充或者调配至项目部以满足工程管理的需要。3项目后期阶段项目后期阶段的要紧工作内容包含项目保修与缺陷工程处理，在此阶段,项目管理部将拆消，由公司指定三至四名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修与缺陷工程的处理。9项目建设管理人员岗位职责.1建设管理人员守则1.1 本着科学管理、严格操纵、秉公办事、认真细致、热情服务的原贝心公正有效地开展建设管理工作。1.2 严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准与制度，遵守公司的各项规定；1.3 认真履行合同所承诺的义务与承担所约定的责任；1.4 坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议；1.5不收受参建单位的任何礼金；1. 6不同意泄露所管理项目需保密的事项；1.7不在任何承包商或者材料、设备供应商中兼职。2项目经理岗位职责2.1 全面负责委托合同的履行；2. 2确定项目经理部人员的分工与岗位职责；2.3 协助业主签订施工合同、监理合同后或者采购合同；2.4 主持编写项目建设管理规划，管理项目经理部的日常工作；2.5 检查与监督项目经理部成员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配；2.6 审核批准项目监理机构编制的监理规划，并报业主审批备案；2. 7主持或者参加工地工作会议，签发项目经理部的文件与指令；2.8 审查与处理工程变更；2.9 主持或者参与工程质量事故的调查；2. 10组织编写并签发项目建设管理月报、管理工作阶段报告、专题报告与项目建设管理工作总结；3. 11组织参建各方人员对进行工程项目的竣工验收；4. 12主持整理工程项目的归档资料。3技术人员岗位职责4.1 负责本标段建设管理工作的具体实施；4.2 负责监督、检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照建设工程项目管理规范(BT/T50326-2001)实施施工，及时向项目经理汇报；4.3 负责监督、检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照建设工程监理规范(GB50319-2000)实施监理，及时向项目经理汇报；4.4 负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收；4.5 定期向项目经理提交建设管理工作情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报与请示；3. 6根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志；3.7 负责工程资料的收集、汇总及整理，参与项目建设管理月报；3.8 负责核查工程计量的数据与原始凭证的真实性；5. 9做好有关的项目建设管理记录。4造价工程师岗位职责5.1 负责收集、汇总及整理与工程造价有关的信息；5.2 负责审查施工图预算、工程结算；5.3 负责审查工程量与索赔计算；5.4 负责编制工程竣工决算；6. 5负责编制资金使用计划，及时向项目经理汇报。5建设管理服务代表岗位职责6.1 在项目经理受权范围内对项目建设管理行使项目经理的权利；6.2 负责处理受权范围内的日常管理事务，重要的管理事务务必事先向项目经理汇报。10、工程项目建设管理程序1协助签订招标代理合同程序2协助签订勘察、设计、监理或者施工合同程序3开工申请程序4工程变更处理程序5工程款支付程序6工程竣工验收程序H、工程项目建设管理制度1关于项目经理部印章使用的规定1.1 总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章务必按本规定执行。1.3使用范围1.3.1 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；1.3.2 向公司的请示、汇报；1.3.3 向公司有关部门提供的计划、报告；1.3.4对本管理工程文件资料与质量记录的标识；1.3.5其它管理工作业务务必用章之处。使用管理1.4.1印章由项目经理或者建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。1.4.2 印章由项目经理或者建设管理代表或者指定专人妥善保管，并正确使用。1.4.3 建设管理任务完成后，由项目经理或者建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。1.4.4 印章使用失误，由决定使用人负责挽回缺失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。1.5 罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批判，已造成严重后果者应追究其法律责任。2关于工程图表上墙的规定2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。2.2 图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。2.3 上墙图表的类别2.3.1 反映工程总进度计划操纵的图表及当月进度计划图表；2.3.2 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；2.3.3 项目建设管理工作程序图表；2.3.4 项目经理部构成成员表；2.3.5 项目管理人员岗位职责表；2.3.6 服务质量投诉图表。2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。2.5 罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批判，并责令限期整改。3关于项目建设管理规划编制的规定3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法与措施，并应具有可操作性。3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定3.3.1 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；3.3.2 项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；3.3.3 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。4编制项目建设管理规划根据4.1 建设工程有关法律、法规及项目审批文件；4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；4.3 委托项目建设管理合同文件与与建设工程项目有关的合同文件。5项目建设管理规划应包含下列要紧内容5.1工程项目概况；5.2 项目建设管理工作范围；5.3 项目建设管理工作内容；5.4 项目建设管理工作目标；5.5 项目建设管理工作根据；5.6 项目管理机构的组织形式；5.7 项目管理机构的人员配备计划；5.8 项目管理机构的人员岗位职责；5.9 项目建设管理工作程序；5. 10项目建设管理工作方法及措施；5.11项目建设管理工作制度；5. 12项目建设管理设施。6在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或者条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序通过批准后报建设单位。7封面格式8罚则5.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批判。5.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批判或者通报批判；情节严重的，通报批判并处100100O元罚款。5.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在要紧内容遗漏或者重大错误，将对审核人员给予通报批判；情节严重的，通报批判并处100-1000元的罚款。12、关于项目建设管理月报编写的规定1总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。2项目建设管理月报应包含下列内容2.1本月工程实际完成情况2.1.1工程形象进度；2.1.2工程质量；2.1.3工程计量签证；2. 1.4索赔。2.2本月建设管理工作进展情况2.2.1实际完成工作及工作中存在的问题；2. 2.2向其它单位签发的各类通知、指示、请示。2.3本月参建各单位工作进展情况2.3.1实际完成工作；2. 3.2工作中存在的问题。2.4 合同款项支付情况2.5 本月发生的大事。3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位与公司工程管理部。4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。5罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理与有关人员给予批判或者通报批判；情节严重的，通报批判并处501000元罚款。13、关于项目建设管理日志填写的规定1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。2项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日要紧活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。4填写内容4.1 日期、气温、气候；4.2 要紧建设管理工作内容、工程会议；4.3 勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，与对问题的处理办法；4.5 对进度、质量起操纵作用的分部分项工程，巡视检查情况；4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；4.7 业主委托的其它建设管理工作的有关内容；4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况与合理化建议等。5填写要求5.1 项目建设管理日志应每日记录,做到有建设管理活动就有管理日志记录,无活动则应说明其原因；5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、全面、如实地填写并署名；5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；5.4 项目建设管理日志填写务必有连续性，要有因有果，存在的问题解决后应填写解决结果。6检查与归档6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性与可追溯性要进行定期、不定期抽查；6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。7罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理与有关人员给予批判或者通报批判；情节严重的，通报批判并处501000元罚款。14、关于工程合同款项支付的规定1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。2合同款项的类别勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款3勘察费、设计费、招标代理费与工程监理费的支付3.1 勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定与实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定与批准，并按有关的合同规定支付相应款项。4施工工程款的支付4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量与合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定与批准工作，并按有关的合同规定支付相应款项。5为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位务必确定专用账户并报项目经理部与业主备案。6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。7支付申请表8罚则8.1违反本规定，将对违规人员给予批判，已造成严重后果者应追究其法律责任。14、关于项目建设管理文件资料收发与归档的规定1总则。为规范项目建设管理文件资料的收发与归档工作，特制定本规定。2项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。3对项目经理部所签发的各类文件资料，务必在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。4对项目经理部收到的各类文件资料，务必在接收之前对其有效性进行检查,不得接收签字、盖章不全或者经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。5对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知与安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内务必上报业主。6项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。7工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。8罚则违反本规定对项目经理与有关人员给予批判或者通报批判；情节严重的,通报批判并处50100O元罚款。15、关于项目建设管理工作总结编写的规定1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。2项目建设管理工作总结应包含下列内容2.1 工程概况；2.2 项目管理组织机构、管理人员与投入的管理服务设施；2.3 委托项目管理合同履行情况；2.4 项目管理工作成效；2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况与建议。3项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。4罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理与有关人员给予批判或者通报批判。15、项目建设管理工作台帐合同台帐NO：序号合同类乙方单位及银行联系人及电签订合同总额备注年月资金使用计划台帐NO：序号收款单位计划付款金额（万元）付款根据备注本月计划支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或者施工工程款总计元（大写：）o支付台帐NO：序号申请日期支付申请编申报原因及金项目经理部审核意备注年月合同款项支付台帐NO：序号收款单位实际付款金额（万暂缓支付原备注本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或者施工工程款总计一元（大写：）合同款项支付情况统计表N0：序口收款单椅合同总款r万左）实际支付款额（万元）日日合计年月资金使用计划项目经理部根据合同的约定与实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支付合同款项：勘察费元，设计费元，招标代理费元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大写：）。序号收款单位计划付款金额（万元）付款根据本月计划支付合同款项清单