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某预算管理方案预算管理方案（讨论稿）某软件股份有限公司成大项目咨询组提交日期：2009年8月12日版本号：V1.0拷贝份效：1背景与目标1.1 公司总体战略以科学进展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域进展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同与团队协作。在各个经营领域内，实行专业化。致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培养核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续进展，创建员工更加热爱、股东更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出奉献的与谐百年成大。使命与愿景创建与谐百年成大。使员工更加富足，为股东制造更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。核心价值观正直诚信仁爱与谐1.2 管理模式定位1、 集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的模式为“战略管控型”；2、 按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理要紧分为三个层次：第一层为战略决策与管理，要紧包含：集团战略的选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”与“控Q第三层为共享服务的提供，比如：法律事务、税务策划、金融服务等；3、 集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钱、管资产与业绩考核”，其中资金管理与业绩考核是重点之重；4、 集团管控中的“控”也包含三个方面：一是对各成员企业经营管理战略与策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定与监控，三是对各成员企业经营管理责任履行的考核；5、 集团管控中的“控”，表达了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一,企业的具体经营管理权与业务决策权给予了各成员企业的经营管理班子，但经营管理战略与策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总部的权利，预算管理是实现集团管控中的“控”与上述“集团与分权”管理的“工具”，或者者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具二1.3 预算管理方案设计的目标定位本预算管理方案设计的要紧目标包含：1、优化完善成大股份集团化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管控模式的具体落地；2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织与核算与报告组织；3、优化完善预算管理的有关制度；4、优化完善预算管理的各类业务流程；5、优化完善预算操纵的机制与体系；6、优化完善预算分析体系与报告体系。2预算管理的总体思路预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理工具。成大股份预算管理的总体思路如下：1、根据企业战略定位与战略进展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理的主线与总体思路；2、以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度总体经营管理策略与计划，投资策略与计划，与配套的资源部署与分配，从而确定预算目标与预算纲要；3、以各成员企业的年度战略执行计划为起点，确定各企业的年度经营管理策略与计划，与资源部署，从而确定预算目标与预算纲要；4、根据预算目标与预算纲要，编制确定企业具体预算；5、以预算为根据，操纵企业的资源占用与调配，监控企业的经营管理计划的落实与执行，操纵企业的资金与费用；6、通过定期的预算执行分析报告，为各级经营管理者提供预算落实的全面情况与经营管理计划的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营管理奠定基础；7、通过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效管理提供基础。3预算组织预算组织是预算管理得以落实的基本保证,成大股份及其下属企业预算管理的组织要紧分为三类：决策组织、责任组织、核算与报告组织。3.1 预算决策组织3.1.1 总部的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作委员会上级组织：公司董事会主任：总裁副主任：分管财务的副总裁、分管规划进展的副总裁委员：分管人力资源的副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、规划进展部部长、投资与资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算管理专家作为兼职委员。下设机构：规划进展部与预算部作为预算工作委员会预算管理的日常工作管理部门与办公室。2、组织职责预算工作委员及其下设机构在预算管理决策方面的要紧职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作委员会1、根据成大股份的总体进展战略，确定成大股份的年度战略目标，从而确定本年度的总体预算目标；2、听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报（按年度战略执行计划模版要求汇报），讨论确定各成员企业的年度战略、经营策略与具体战略计划；3、讨论确定各成员企业年度预算目标与资源部署；4、编制确定总部的预算目标与资源部署；5、定期检查各成员企业预算的执行情况，操纵预算执行中的问题。战略规划部1、组织年度战略执行计划工作会议，并做会议纪要；2、组织落实预算工作委员会安排的有关年度战略目标的有关研究与资料收集，并提供有关建议方案：3、定期组织预算委员会要求的各类预算管理工作会议。预算部1、编制本年度总体预算目标；2、编制预算编制纲要；3、组织编制总部的具体预算；4、组织编制各下属企业的具体预算；5、审批并备案各下属企业的具体预算；6、组织各级预算分析报告的及时提交；7、按预算操纵要求，操纵资金使用与费用；8、及时发现并报告其他超预算的事项。3.1.2 各下属企业的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作小组上级组织：总部的预算工作委员会、本企业的董事会组长：总经理成员：本企业总经理会成员加财务部负责人下设机构：财务部2、组织职责预算工作小组及其下设机构在预算管理决策方面的要紧职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作小组1、根据成大股份的年度战略目标要求，确定本企业的年度战略目标，从而确定本企业的年度预算目标；2、根据年度战略计划模板的编制要求，编制本企业的年度经营计划与经营管理策略及资源部署，并向总部预算工作委员会汇报；3、定期向总部预算工作委员会汇报阶段预算的执行情况，分析预算执行中的问题与解决办法；4、审批确定本企业的预算编制方案；5、定期检查本企业的预算执行情况，操纵预算执行中的问题。财务部1、编制本企业本年度预算目标；2、组织本企业具体预算的编制；3、编制本企业预算执行的分析报告；4、按预算操纵要求，操纵资金使用与费用：5、及时发现并报告其他超预算的事项。3.2 预算责任组织预算责任组织，就是承担预算中的经营管理任务或者职责，掌握并与调动使用预算资源的单位、部门或者个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或者职责的性质不一致，可具体分为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心与费用中心。在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，要紧看预算管理的层次与预算的管理深度。3.2.1 成大股份的总体预算责任组织成大股份总体预算责任组织如下图所示。辽宁成大股份有限公司说明：(1) 成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；(2) 成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；(3) 成大股份下属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其各自的最高负责组织是预算工作小组；(4) 成大物业作为一个收入中心进行运作与考核，其最高负责组织也是预算工作小组。3.2.2 成大总部费用中心的细分责任组织成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。说明：(1) 总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下的9个下级责任组织；(2) 9个部门各自编制本部门的费用预算(含人力成本预算)，9个部门的费用预算总额受总部费用中心的预算总额操纵，即：9个部门的费用预算之与等于总部费用中心预算;(3) 各责任中心的预算第一责任人是本部门的第一负责人;(4) 总部各部门的名称以目前的实际名称之准。3.2.3 成大进展利润中心的细分责任组织成大进展利润中心细分责任组织如下图所示。说明：(1) 成大进展总部的4个职能部门-办公室、综合部、财务部与工会构成成大进展利润中心下的一个费用中心；(2) 5个分公司各自构成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；(3) 马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其负责人。3.2.4成大国际利润中心的细分责任组织成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。说明：(1)成大国际总部的4个职能部门-经理办公室、综合业务部、财会部与工会构成成大国际利润中心下的一个费用中心；(2)8个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。3.2.5成大佳园利润中心的细分责任组织成大佳园利润中心细分责任组织如下图所示。3.2.6成大方圆利润中心的细分责任组织成大方圆利润中心细分责任组织如下图所示。成大方园医药连锁有限公司3.2.7成大三霖利润中心的细分责任组织成大三霖利润中心细分责任组织如下图所示。3.2.8成大生物利润中心的细分责任组织成大生物利润中心细分责任组织如下图所示。说明:(I)成大生物的人事部与财务部构成成大生物整体利润中心下的一个费用中心；(2)成大生物营销中心下的4个部门秘书处、商务部、市场部、医学部构成营销收入中心下的职能部门费用中心。3.2.9成大物业收入中心成大物业收入中心细分责任组织如下图所示。3.3核算与报告组织预算管理的核算与报告组织,是确保预算执行与为执行过程操纵提供根据与报告的重要组织。目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织基本由各级财务部承担，组织的职责与报告的内容不是十分清晰。通过本项目，为加强成大股份的预算管理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰与明确。3.3.1 成大股份总体的预算管理核算与报告组织成大股份总体的预算管理核算与报告组织为总部的计划财务部，其中，计划财务部下的会计部作为预算管理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算管理的核算要求，具体的面向预算管理的核算要求由计划财务部下的预算部负责。预算管理的报告由预算部提供。成大股份总部费用中心的核算与报告组织同样由总部计划财务部负责。3.3.2 成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织均为各企业的财务部，同时，各下属企业在部中至少下设一个预算经理岗位,该预算经理岗位可由财务部经理或者其他骨干财务人员兼任。各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算管理的核算与报告，具体核算工作纳入日常核算，面向预算管理的报告由预算经理负责。4预算管理制度4.1 预算工作会议制度第一条年度预算目标确定会一、会议前准备在会议前，下属企业应该根据本公司的进展战略，按照集团总部下发的年度战略执行计划模版，编制年度战略计划。二、会议时间每年的H一月上旬三、参加人员(一)集团总部参加人员集团总裁会全体成员；总部各职能部部长；战略进展部与预算部全体成员；及邀请的外部人员。(一)下属公司参加人员下属公司的总经理与财务总监。四、会议内容讨论与确定各下属公司年度战略执行计划与年度预算目标。五、会议成果集团总部对下属公司年度战略计划提出的修改意见与年度预算目标。第二条月度预算执行分析会一、会议前准备在会议前，下属企业、总部预算部、投资进展部根据总部下发的月度预算执行分析报告的模版，编制月度预算执行分析报告。二、会议时间每月初的某日。三、参加人员（一）集团总部参加人员集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略进展部与预算部全体成员0（二）下属公司参加人员下属公司的总经理与财务总监。三、会议内容（一）下属公司按照预算执行分析报告的模版，汇报当期预算执行情况及下期的设想。（二）总部预算部汇报当期总部费用预算执行情况及下期的设想0（三）投资进展部汇报当期长期投资、固定资产投资预算执行情况及下期的设想。（四）参会人员通过讨论，对下属公司、投资进展部与总部各职能部门给出下期预算执行的建议。四、会议成果对下属公司、投资进展部与总部各职能部门下期预算执行提出的建议。第三条年度预算工作总结会一、会议前准备在会议前，下属企业、总部预算部、投资进展部根据总部下发的年度预算总结报告的模版，编制年度预算总结报告。二、会议时间下年的一月中旬三、参加人员（一）集团总部参加人员集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略进展部与预算部全体成员。（一）下属公司参加人员下属公司的总经理与财务总监。三、会议内容（一）下属公司按照年度预算执行总结报告的模版，总结本年度预算执行情况，并给出下一年的设想。（二）总部预算部总结本年度费用预算执行情况，并给出下一年的设想。（三）投资进展部总结本年度长期投资、固定资产投资预算执行情况，并给出下一年的设想。（四）参会人员对下属公司、投资进展部与总部各职能部门当年预算执行情况进行评价。四、会议成果对下属公司、投资进展部与总部各职能部门当年预算执行情况的评价报告。4.2 预算报告制度第一条预算报告体系目标预算报告体系是集团公司对下属公司进行预算执行过程监控与绩效评价的一个重要工具与平台。通过它旨在提高集团公司对下属公司的操纵力，使下属公司的生产经营活动朝着预定的目标前进，以保证集团公司整体战略目标的实现。第二条预算报告体系的设计原则一、预算报告反映的内容要从不一致的角度说明集团战略目标完成的程度。二、预算报告不但要反映下属公司的经营情况，同时要反映下属公司所应承担的责任，是一种责任报告。三、预算报告要表达重要性原则，反映主营业务运行的状况、反映重要的经营指标。对影响主营业务的重要因素与事件单独反映。对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、说明。四、预算报告要表达及时性。五、预算报告要表达有关性原则，提供管理者需要的管理信息。第三条预算报告种类一、从预算报告的频率上分，预算报告分为预算执行进度性报告与年度预算业绩完成情况的总结性报告。（一）预算执行进度性报告月报、季报或者中报属于预算执行进度性报告，要紧针对各责任中心当月/季/半年有关责任预算的执行进度情况向上进行报告，包含：截至当月（季、半年）各项预算指标的实际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、截至当月（季、半年）各项指标对比年度预算的完成率。（二）年度预算业绩完成情况的总结性报告各责任中心报告的重点应关注年度预算完成情况、差异额（率）、产生差异的原因及其责任分析、下一预算年度须采取的改进措施及可行性等方面。二、从预算报告分析的内容上分，预算报告分为盈利情况预算执行分析报告、资产占用预算执行分析报告，资本性支出与酌量行支出预算执行分析报告。第四条月度与年度预算报告的上报时间与上报单位各下属企业预算小组将于每月终了，下月开始的4个工作日内，向集团公司预算部上报月度预算执行报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团的月度预算执行报告。各下属企业预算小组将于每年终了，下年开始的10个工作日内，向集团公司预算部上报年度预算总结报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团预算总结报告。第五条预算报告联签制各下属企业向集团报送的预算报告，务必由预算报告的编制人、预算报告的直接主管人员与下属企业的第一负责人联签后，方可报出。企业第一负责人务必对预算报告信息的质量与含量承担要紧责任。第六条预算报告信息失真责任问咎制为保障预算报告的质量与含量，各下属企业要健全预算报告质量与含量的责任问咎制度，并将报告的质量纳入对下属企业及其责任人的考核与奖罚范畴，强化对预算报告失真等的操纵与惩处力度。就基本原则而言，在预算报告失确实责任归咎上，各下属企业的第一负责人务必承担至少一半以上的第一责任；预算报告的直接主管人员承担信息质量的第二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。第七条预算报告信息质量的监督集团预算部、风险管理部有权随时查阅各下属企业的各项财务资料、预算信息资料，其中包含要紧责任人的经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其他有关人员进行质询。4.3 预算外支出制度第一条预算外支出制度的目标与内容此制度旨在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算管理权威性与有效性，在预算执行过程中限制与规范预算外支出行为，从而保障各项活动按照既定预算目标、预算标准与预算进度顺利实施。本制度要紧是规定预算外支出的审批权限。第二条费用的操纵方式费用指销售费用与管理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项操纵，其他费用按责任中心的总额操纵即可。管理费用日常费用中的人工成本、招待费、会议费等，可按单项操纵，其它项目费用按责任中心的总额操纵即可，而管理费用专项费用可按单项操纵。第三条预算外支出的种类根据支出性质的不一致，预算外支出分为：费用预算外支出、资本性支出预算外支出。第四条费用预算外支出的审批权限下属企业费用的预算外支出，由下属企业自行决定审批的权限，但一律不得影响年度预算销售收入及利润目标的实现。总部费用预算外审批的权限如下：1、关于职能部门的费用总额未超预算，而单项费用超预算的预算外支出，先由预算会计预审，再由职能部门的第一责任人审批。2、关于累计超过预算标准10%,或者金额不超过XX万元以内的，须由预算会计与预算部部长预审，通过后，再报财务总监批准。3、关于累计超过预算标准10%但低于20%及下列，或者金额超过XX万元但低于XX万元及下列的，须由预算会计与预算部部长预审，通过后，再报集团总经理批准；4、关于年度累计超过原预算标准20%,或者金额超过XX万元的，须由预算会计与预算部部长预审，通过后，再报请集团预算管理委员会批准。第五条资本性支出预算外支出的审批权限资本性支出预算外支出一律归集团总部审批。不论是总部还是下属企业资本性支出预算外支出，经集团投资进展部部长、主管预算会计与预算部部长预审通过后，根据预算标准及金额不一致，分别按下列规定审批：1、支出超出幅度低于预算标准10%及下列，或者超出金额低于XX万元下列的，须报请集团财务总监批准；2、支出超出幅度超过10%但低于20%及下列，或者超出金额超过100万元但低于500万元及下列的，须报请集团总经理批准；3、支出超出幅度超过20%,或者超出金额超过500万元的，须报请集团预算管理委员会批准；4、各成员单位资本支出性项目预算的调整，一律不得影响年度销售收入或者利润预算目标的实现。5预算管理流程5.1预算管理的总体流程预算管理的总体流程，是描述成大股份预算管理全过程的示意流程，如下图所示。5.2年度战略执行计划审批与编制流程年度战略执行计划审批与编制流程如下图所示。5.3预算目标编制与审批流程年度预算目标编制与审批的流程如下图所示。5.5 具体预算编制与审批流程5.5.1 总部费用中心具体预算编制与审批流程5.5.2各子公司具体预算编制与审批流程预算工作小组财务部职能部门业务部门5.6 定期预算工作会议流程定期举行的预算工作会议是成大股份预算工作委员会检查、操纵、指导各子公司经营管理工作，检查、操纵、指导各子公司预算执行情况及解决预算执行过程中的问题的重要手段，定期预算工作会议流程如下图所示。预算工作委员会域略规划部各子公司预算工作小组总部计划财务部发布全年定期预算工作会议制度发布定期预算报告模版准备总部费用中心的定期预算报告审议各单位定说明：各下属企业也能够按照此流程安排本企业的定期预算工作会议。5.7 预算调整各单位预算的调整，情况比较复杂，基本上分为如下三种情况：第一，预算的重大调整这种情况往往是由于市场或者企业战略的重大变化，导致企业在预算年度内，在预算的执行过程中进行预算的重大调整，遇到这种情况，通常的处理方式是企业在剩下的预算执行时间内，重编预算，即从预算目标开始重新编制预算。假如成大股份遇到此种情况，建议也从预算目标开始重新编制本年度内的预算，我们的产品能够支持，并形成新的预算版本。第二，预算责任单位的调整此种情况，通常分为两种，一种是预算责任单位发生重大的变化，从而引起预算的重大调整。假如成大股份遇到此种情况，建议按第一种情况处理。另外一种情况是，个别单位进行调整，如新增一个部门，或者者撤销一个部门，或者者分拆一个部门，或者者合并两个部门，此种情况往往会引起预算的局部调整。第三，预算项目的调整此种情况，往往是在执行预算管理的第一年或者第二年，对未来的预算项目设计的不完整造成的，因业务需要，需在已有的预算项目的基础上增加新的预算项目。上述三种情况，是预算管理中会遇到的情况，关于成大股份的预算管理，我们建议使用钢性预算管理模式，除第一种情况外，均不进行预算调整，对超预算的情况，通过预算外审批与预算考核解决。详见下面的预算外审批流程。5.8 预算外审批流程各预算单位超预算要紧分为两种情况：1、超预算项目即某项业务开支未纳入本年度的预算项目，但为了业务需要，务必进行开支，此类业务处理通过预算目标表中的项目“预算外开支”实现，但需按照如下预算外审批流程执行审批。超预算项目的预算外审批流程如下图所示。2、超预算额度即因市场或者业务变化，某项或者某几项预算项目预算额度不够，需增加预算，这类预算调整需经董事会审批。因目前使用的是刚性预算管理模式，建议不做此类预算调整，对务必超预算的情况，通过预算考核实现，并执行上面的预算外审批制度。关于大额的资金支出，通过资金管理中的资金支出审批流程实现。6预算样表体系6.1 年度战略执行计划模板详见附件文件年度战略执行计划模版。6.2 预算目标样表体系1、总部费用中心预算目标表详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表“关键预算指标二2、成大进展预算目标表详见附件文件成大进展预算与执行样表之工作表“关键预算指标二3、成大国际预算目标表详见附件文件成大国际预算与执行样表之工作表“关键预算指标”。4、成大佳园预算目标表详见附件文件成大佳园预算与执行样表之工作表“关键预算指标二5、成大方圆预算目标表详见附件文件成大方圆预算与执行样表之工作表“关键预算指标二6、成大生物预算目标表详见附件文件成大生物预算与执行样表之工作表“关键预算指标二7、成大三霖预算目标表详见附件文件成大三霖预算与执行样表之工作表“关键预算指标二8、成大物业预算目标表详见附件文件成大物业预算与执行样表之工作表“关键预算指标二6.3 预算编制大纲模版预算编制大纲，就是对本年度各项关键预算指标的统一说明。比如：按本方案，设计的预算关键指标的说明如下。1、销售收入：指会计核算中的账面收入。由于某些公司业务的特殊性，销售收入特指如下表。公司名称销售收入成大国际账面收入作价收入成大进展账面收入-作价收入-代理收入+贸易额其他公司账面收入2、利润：指税前利润，不含减值准备，由于年初预算时，要求下属公司的管理层重视对资产的管理，避免发生资产减值的现象。3、销售费用：指会计核算中的账面销售费用。但对成大国际、成大进展与成大佳园来说,指销售费用中的人工成本与间接销售费用部分,销售费用中的直接部分应属于销售成本。4、销售费用率：为销售费用/销售收入。5、毛利：为销售收入-销售成本。但对成大国际、成大进展与成大佳园来说，毛利为销售收入-账面销售成本-销售费用中的直接部分。6、毛利率：为毛利/销售收入。7、管理费用：指会计核算中的账面管理费用，销售费用率为管理费用/销售收入。8、财务费用：指会计核算中的账面财务费用，财务费用率为财务费用/销售收入。9、单位人力成木：指员工工资、奖金与各类福利的平均数。10、资金使用额度：企业在经营活动中占用资金的峰值。包含：资金占用与额度占用，也是母公司给能够给下属公司的最大资源之一。11、流淌资金平均日占用：流淌资金占用=流淌资产-应付账款-预收账款=（流淌资产-应付账款-预收账款-应付票据-应付外汇款）+（应付票据+应付外汇款）=资金占用+额度占用。关于成大生物来说，可使用每一月初或者月末流淌资金占用的平均值，来代替日平均。12、流淌资金周转次数：指收现额/流淌资金平均日占用。13、流淌资金回报率：指利润/流淌资金平均日占用。14、当年回款率：当年收现净额/当年应收款额=（当年收现额-当年发生的预收账款）/（年初应收账款-年初预收账款+当年销售收入），收现额为经营活动产生的现金流入。15、资本性支出：为购置固定资产、无形资产、长期股权与其他长期资产的支出。16、核心业务收入：根据各公司目前的战略确定核算业务收入。17、库存周转次数（方圆）：为销售成本/（月初存货余额+月末存货余额）2）18、新开店销售收入（方圆）：以预算年度的年末为起点计算，开店时间未满一年的店为新开店。19、开发新店投入（方圆）：为新开店的租金、装修费与人力成本之与。20、改造老店投入（方圆）：为老店的装修费用。21、研发投入（生物）：为企业研发活动的支出。22、市场投入（生物）：不仅为当年而且为以后年度的销售收入产生影响的销售费用支出，为目前的市场推广费。23、新品种销售收入占总收入比例（生物）：新品种指乙脑疫苗。6.4 预算编制样表体系6.4.1 成大股份总体预算汇总表详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表”汇总利润表”。6.4.2 成大股份总部预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大总部预算与执行样表，具体包含：费用中心预算样表费用预算汇总表资本性支出预算样表投资收益预算样表固定资产经营预算样表长期资产清理预算样表6.4.3 成大进展预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大进展预算与执行样表，具体包含：成大进展利润预算样表分公司预算表（利润中心）分公司销售费用预算明细表费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.4 成大国际预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大国际预算与执行样表，具体包含:成大国际利润预算样表分公司预算表（利润中心）费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.5 成大佳园预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大佳园预算与执行样表，具体包含:成大佳园利润预算样表分公司预算表（利润中心）费用中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.6 成大方圆预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大方圆预算与执行样表，具体包含:成大方圆利润预算样表直营店预算表批发单位预算表自营商品部预算表费用预算明细表资本性支出预算样表6.4.7 成大生物预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大生物预算与执行样表，具体包含:成大生物利润预算样表成本中心预算编制样表费用中心预算样表收入中心预算样表营销费用中心预算样表研发中心预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.8 成大三霖预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大三霖预算与执行样表，具体包含:成大三霖利润预算样表项目预算样表（利润中心）共同费用预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表6.4.9 成大物业预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大物业预算与执行样表，具体包含:费用预算样表收入中心预算样表利润中心预算样表6.5 预算分析样表体系6.5.1 成大股份总部预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大总部预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：各部门费用执行明细表费用预算执行汇总分析表资本性支出预算执行分析表投资收益预算执行情况分析表长期资产清理情况预算执行分析表固定资产经营情况预算执行分析表6.5.2 成大进展预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大进展预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.3 成大国际预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大国际预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.4 成大佳园预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大佳园预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.5 成大方圆预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大方圆预算与执行样表之工作表“预算执行样表”,具体包含：收入与利润预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表库存周转预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出与酌量性支出预算执行情况分析表6.5.6 成大生物预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大生物预算与执行样表之工作表“预算执行样表”,具体包含：收入预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出与酌量性支出预算执行情况分析表6.5.7 成大三霖预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大三霖预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：收入与利润预算执行分析表利润预算执行分析表成本费用预算执行分析表流淌资产占用预算执行分析表流淌资产逾期占用分析表收现情况预算执行情况分析表资本性支出预算执行情况分析表6.5.8 成大物业预算分析样表体系所有预算分析样表详见附件文档成大物业预算与执行样表之工作表”预算执行样表”,具体包含：收入与费用预算执行表食堂与休闲中心预算执行情况分析表6.6 预算报告模版6.6.1 月度盈利情况预算执行分析报告本报告反映下属企业盈利情况预算执行与责任完成情况。具体内容如下：一、企业盈利情况预算执行分析表盈利情况预算执行分析表由收入预算执行分析表、利润预算执行分析表与成本费用预算执行分析表构成（见“下属公司预算与执行”附表中的“预算执行样表”工作表）。二、分析与推断1、亮点与暗点分析指标亮点暗点原因分析销售收入毛利率销售费用率管理费用率财务费用率核心业务或者新开店或者新品种收入占总收入比例利润原因分析时,对影响主营业务的重要因素与事件单独反映（如关键供应商与客户的变化、涉及法律诉讼的项目等），对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、说明。2、指出其它影响收入、成本、费用及税收的潜在因素包含内部的与外部的。外部的，如：国家宏观经济政策的调整、宏观经济形势的变化、竞争对手的变化、要紧客户与供应商的变化、原材料价格的变化等。内部的，如I：企业产品政策的变化、管理方式的变化、扶持政策、激励政策的变化等。3、指出下期管理的重点与改进措施4、对下期工作的预期，6.6.2 月度流淌资产占用预算执行分析报告一、流淌资产占用预算执行分析表资产占用预算执行分析表由流淌资产占用预算执行分析表、逾期资产占用分析表与收现情况预算执行分析表构成（见“下属公司预算与执行”附表中“预算执行样表”工作表）。二、分析与推断亮点与暗点分析指标亮点暗点原因分析流淌资金平均日占用额流淌资金的周转次数逾期库存百分比逾期应收账款百分比逾期预付账款百分比库存周转次数（仅方圆）当年回款率原因分析时，对影响主营业务的重要因素与事件单独反映，对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、说明。2、指出其它影响资产占用与周转的潜在因素包含内部的与外部的。外部的，如：国家宏观经济政策的调整、宏观经济形势的变化、竞争对手的变化、要紧客户与供应商的变化、原材料价格的变化等。内部的，如：企业产品政策的变化、管理方式的变化、扶持政策、激励政策的变化等。3、指出下期管理的重点与改进措施4、对下期工作的预期663月度资本性支出与酌量性支出预算执行分析报告一、资本性支出与酌量性支出预算执行分析表详见“下属公司预算与执行”附表中的“预算执行样表”工作表。二、分析与推断1、亮点与暗点分析指标是否按计划有效执行？是否超预算？原因分析固定资产股权投资无形资产其他长期资产预算外支出新开店投入（方圆）改造老店投入（方圆）市场投入（生物）研发投入（生物）2、指出下期管理的重点与改进措施。3、对下期工作的预期。6.6.4 总部月度管理费用预算执行分析报告一、总部管理费用预算执行分析表见“成大总部预算与执行”附表中的“预算执行样表”工作表。二、