新华信《咨询的真相》后续3.docx

新华信咨询的真相后续3第一节借IT出海，让美梦成真逐梦公司IT战略规划咨询案例背景陈述这但是一家从诞生之日起就站在国际的高度参与全球化竞争的企业，从20世纪初由清朝政府创办至今，企业的进展就是中国航天科技工业进展的一个缩影。从上个世纪初公司自行制造的中国第一架飞机，到70年代成功地发射了我国第一颗人造地球卫星，再到90年代末的第一艘无人试验飞船，近百年的沧桑历练了一个伟大的梦想:为人类征服太空的理想而奋斗！每一次里程碑式的成就，都让这个超大型企业向这个梦想更近了一步，因此，我们就给它起了个美丽的名字：逐梦航空机械制造公司。随着航天科技的飞速进展，与航天军工系统市场化改革的深入，逐梦提出了新的战略进展思路：根据制造业未来进展的趋势与中国航天业自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终。应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司“建成国际一流的航天制造企业”的战略目标。只是，梦想与现实间的差距却让逐梦人清醒地认识到企业内部管理的诸多问题。由于长年在计划体制下，按照上级的指示完成生产任务，逐梦公司的管理模式日益陈旧，面对新的竞争环境，市场导向意识明显不足；没有有效的激励约束机制，导致逐梦的技术创新与管理创新缺乏动力；从国际水平上看，逐梦公司同类产品的制造成本偏高，价格竞争处于劣势。核心问题也就在这里：逐梦公司的市场在全球，对手是全世界航天业的巨头。在国际同类公司普遍借助于IT技术、实现管理全面升级的竞争态势下，在中国国有控股企业IT咨询齐上马的国情影响下，逐梦公司当然不能落后。因此，企业资源计划（ERP）、企业流程重组（BPR）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）,这些全球都炙手可热的“舶来”理论，摆到了逐梦公司高管层的办公桌前。他们一方面观望着身边诸多大型企业蜂拥而上ERP、大搞企业信息化建设，另一方面琢磨着冷酷无情的官方数字："ERP的实施成功率普遍在10%20%之间，在发达国家的成功率也只有20%。在中国的成功率更低，除联想、TCL.康佳、美的等少数企业赢得了成功之外，很多企业在投入大额资金的情况下，走向了失败。”通过慎重的思考，逐梦公司高管层决定请保持中立身份的、深入懂得中国企业管理之道的本土咨询公司，协助逐梦公司制定IT战略规划蓝图。整体构思整体而言，项目组的工作分成四个步骤：首先是回答为什么信息化的问题，即根据企业的进展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标；其次，项目组需要对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距，并找出制约信息化的因素；第三步,根据企业对IT的需求及信息技术进展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统，即完成IT解决方案的设计；最后，根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定计策，同时进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设行动规划与时间表。第一阶段，项目组深入熟悉了逐梦公司生产制造的全过程，并梳理出目前的业务链。然后针对业务链中的环节逐一分析，根据各个环节的具体特征，提出有针对性的IT系统建议。这也就形成了逐梦公司IT战略目标的整体规划。见图8-1。业务链/ 购采/ 储创/ 产生 艺计 工设业务支持系统财务管理人力资源管理信息技术管理知识管理决策支持与绩效监控图8-1逐梦公司业务链及业务支持系统工艺设计在整个业务链中扮演了承上启下的角色，即承接上游的设计工作与启动下游的生产加工工作。其成功关键在于快速设计、团队协作，与生产及生产配套部门的无缝衔接。由于工艺设计周期长、数据量大，同时数据类型归属于不一致的检索标准，使用过程中经常涉及各系统间的相互引用转换，因此，工艺设计环节关于IT的需求是：覆盖设计、分析、工艺、制造的协同工作环境与在此环境下的流程管理，提供规范的产品配置管理与文档、设计图管理。对此,项目组建议逐梦公司建立产品数据管理系统(PDM)与知识管理系统(KM)。生产作为逐梦公司业务链中的核心环节，成功关键在于生产过程的合理化。这种合理化表现在：成本操纵，生产与工艺部门的协同，生产资源的合理配置与调度，质量系统、设备系统与生产的协调等等。结合逐梦公司按项目组织单件或者小批量生产、产品复杂、技术状态不稳固而质量标准要求又极为严格的特点，生产环节对IT的需求是：生产基础数据管理、协同供应链计划、生产过程物流管理、成本管理、计划管理、设备管理与质量管理等系统。对此，项目组建议逐梦公司使用以高度支持离散型、项目制造的ERP生产系统为主，并辅以其他供应链管理系统。采购及仓储环节随着辅助生产环节的剥离，逐梦公司与供应商及外协厂家的高效协同则显得尤为重要。供应渠道的不断开发，对供应商有效的绩效评估，采购过程的良好操纵等都是这一环节的关键。由于采购计划变动频繁，供应商选择余地有限，因此采购、仓储环节对IT的需求要紧表达在供应渠道的管理、快速的采购过程、有效的采购价格监控、准确的库存事务处理等细节上。建议逐梦公司使用批次管理功能强的ERP库存系统与ERP采购系统,与有关的供应链管理系统。市场营销及客户服务是逐梦公司目前业务链中的薄弱环节。随着竞争的加剧与客户要求的提高，如何主动出击，抢占市场，同时快速响应客户服务请求，提高客户满意度是增强逐梦公司市场竞争力的关键因素之一。此环节的业务特点以关系营销、全面服务与技术支持为主，因此对IT的要求要紧包含合同(订单)管理、客户档案管理与客户服务过程管理等方面，项目组建议使用ERP销售及服务管理系统。在业务支持系统中，逐梦公司财务管理对其业务链的支持要紧表现在对成本的核算与对价格的审核，通过财务手段对企业价值链的运作实现监控，保证企业经营的持续进展。对此,应选用财务核算系统与决策支持系统;如何吸引与留住人才,提高逐梦公司人员的整体素养,是公司持续进展、提高核心竞争力的关键因素。对此应采取ERP人力资源管理系统，建设知识管理系统；企业要想取得信息化建设的成功，务必有组织上与人才上的保证。因此，有必要组建专门的信息技术机构，即信息中心，引进办公自动化系统；逐梦人在工作中制造知识,但这些知识却掩藏在大量杂乱无章的信息与数据中，知识的使用者由于接触这些知识的困难，降低了知识的价值。合理划分的知识管理系统与内部网络平台建设工作势在必行；项目的重大决策问题常常需要预估一下当前的不一致决策对将来的影响，因此包含风险评估方法、联机分析处理、数据仓库管理的项目管理决策支持与评价系统不可或者缺。事实上，针对逐梦公司而言，IT战略的核心是实现两个一体化应用：设计与生产的一体化应用；业务与财务的一体化应用。在战略诊断过程中，项目组发现，逐梦公司的计划管理使用手工操作，从而缺乏从整体上对生产资源的平衡，财务系统与业务系统彼此孤立。在设计与生产的每一个子环节上以串行模式连接,即一个步骤完全结束了，才进入下一个步骤,每个步骤间形成信息孤岛，这就是成本高居不下、效率普遍偏低的重要原因。针关于此，逐梦公司应借助高度集成的ERP系统有效应用，达到生产与设计部门的并行作业，从设计到工艺、生产准备、生产管理各环节统一的产品数据录入与共享，同时实现财务系统与业务系统的有效结合。图8-2描述了从信息孤岛向协同作业的转变过程。6单位：年方案论证结构分析方案设计工装设计生产制造定型.批产6单位：年14设计与生产一体化W末图8-2从信息孤岛向协同作业的转变现状分析以上，都是项目组对逐梦公司IT战略规划的宏伟设想。现在，让我们落地到现实中的逐梦中去，评估一下公司的信息化现状。项目组以IT组织、基础设施、信息系统应用、人力资源与信息化安全五个一级指标为评价要素，使用层次分析法对这五个要素进行分解、评分，以量化的方式考察逐梦公司的信息化建设状况。见图8-3。图8-3从五个方面分析企业IT现状IT组织指企业对IT建设与应用的重视程度。基础设施指标能够分解为信息化投入总额占固定资产投资比重、每百人计算机拥有量、网络性能水平、计算机联网率四个二级指标。信息系统应用状况可从信息采集的信息化手段覆盖率、办公自动化系统应用程度、决策信息化水平、门户网站建设水平、数据库建设水平、核心业务的信息化应用水平等二级指标上衡量。人力资源指标包含人力资源指数与信息化技能普及率两项内容。信息化安全可分解为用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例与信息化安全措施应用率两个二级指标。在五项一级指标中，应用状况的权重最大，占到了50%。通过项目组与逐梦公司人员共同考核、评估后，很低的分数再次证实了项目组对逐梦公司信息化建设的感性认识：尽管公司内信息化基础建设工作得分最高（但也未过50%）,但信息系统应用状况非常之差，大部分业务模块没有使用任何IT系统，即使个别环节引用了信息化支持系统，但其利用率极不充分，普遍低于50%。总体来看，逐梦公司信息化建设还处于起步阶段。缺乏统筹规划，整体水平偏低，应用效果不明显。尽管在某些领域处于国内同行业领先水平，但与其对信息化的应用目标与国外领先企业存在很大差距。要紧原因有两个，一是由于缺乏系统规划，二是投资力度不够，未显示出整体效益。规划IT蓝图接下来，是协助逐梦公司制定切实可行的IT规划方案的时候了。为了保证方案最终的操作性，项目组首先分析了逐梦公司将要受到的内、外部的客观约束条件。对内部而言，资金不足是一个不可忽略的现实，其次是专业人才的缺失与管理基础的薄弱。从外部来看，结合行业特点，信息的安全性至关重要。此外，外协厂家及供应商的信息化水平同样较为落后。正鉴于此，项目组提出了逐梦公司IT建设现实而明确的目标：建设覆盖全公司的高速、安全、可靠的网络系统，建立全面、有效支持企业业务运作及管理决策的信息应用平台，实现全公司范围内的计算机集成应用。同时，培养一支既懂管理又懂IT的高水准信息化建设与运行管理队伍。图8-4展示了逐梦公司的IT规划蓝图。统生产基础数据管理HR系统供应链监财务核篝系统人事档控与报告案管理供应渠网上采供应德计划道管理购平台与生产管理源管理应用集成基础图8-4逐梦公司IT规划蓝图从蓝图中可见，项目组建议逐梦公司要紧使用四大系统：1.针对设计部门的工艺研发管理系统（PDM）针对公司整体内部管理的企业资源管理系统（ERP）3 .针对供应商协调运作的供应链管理系统（SCM）4 .保证为客户优质服务的客户关系管理系统（CRM）在后两块针对企业外部环节的系统应用中，又同时实现电子商务的功能。为保证这四大系统的顺利上马，项目组进一步提出了逐梦公司IT建设的原则：首先，从IT组织上，公司高层管理团队应将信息化建设作为公司的战略项目进行管理;同时，应使信息系统建设与管理改造结合进行，以信息化推动企业的管理创新；具体负责IT建设工程的团队应立足于国际先进技术,认真选择与构造适合自身要求的信息系统；最后，应按照整体规划、分步实施、循序渐进的方针稳步实施。制订执行计划随后，项目组拟定了具体的信息系统建设执行计划。项目组建议逐梦公司在未来几年内分三期分步实现IT应用蓝图，达到IT应用目标。第一阶段，目标是实现PDM实施应用。为了达到这个阶段目标，逐梦公司首先应建立完备的IT组织，并保证其发挥作用。由IT组织领导，开始信息资源规划与PDU系统选型、实施的工作，建立工艺研发协同平台。同时，IT组织应开始有计划的培养IT人才。在PDM系统实施的过程中，IT组织应慎重处理好阶段性与系统性的平衡。操纵成本结构，明确实施范围，做好业务、流程、数据分类等各项准备工作，同时应留心公司员工的反应。项目组建议IT组织能够采取试点的办法，待在一个部门试行成功后，再进行大面积推广。最后，项目组提醒逐梦公司应注意PDM系统与其后导入的其他系统的接口问题。在系统选型的关键环节上，项目组保持一贯中立的态度，根据预算等现实情况，选取了国内外十余种PDM系统进行逐一分析，并提出了公司在选择具体产品时应重点关注的环节。同时项目组还建议，逐梦公司在PDM的试行阶段，能够从价格相对较低的国内厂商中选择。在推广到企业级的PDu系统时，再从制造行业经验丰富、系统特点与逐梦公司业务吻合度高的国外厂商中选择。如何选择切入点或者者试验田？这是一个需要慎重思考、反复斟酌的问题。试验田就是企业信息化战略的排头兵,第一炮能否打响至关重要。信息化实施应“头痛医头,脚痛医脚”，企业中哪个部门运转最困难，又最能发挥信息技术的优势，就在哪个部门优先开展，以图尽快见效。然后打通上下游，逐步扩大战果。第二阶段，实现ERP/PDM系统的集成应用。如今，公司应首先根据ERP的要求完成BPR,进一步完善PDM系统的应用，实现与设计部门的集成。在进行ERP系统的选型、实施与无缝集成ERP与PDM系统的过程中，监理工作至关重要。逐梦公司应进一步完善IT部门的功能，培养一支成熟的信息化建设队伍。此外，针对公司高管层对国内企业实施ERP普遍失败的顾虑，项目组指出了逐梦公司在ERP实施应用过程中可能遇到的四大难点：首先，逐梦的管理基础薄弱。不论从管理模式、流程与人员素养上都亟待提高；其次，行业特殊性、产品的安全性对ERP的实施有一定的限制；再次，生产过程的复杂程度较高；最后，与PDM系统的无缝衔接难度较大。在ERP系统选型与合作伙伴的选择问题上，项目组认为，系统应蕴含并行过程、项目管理等先进管理思想与制造技术，同时要高度支持离散型单件生产与批量生产相混合的生产模式。一方面，所选择的系统应具备很强的开放性，能够实现与PDM系统的完全集成；另一方面，系统要有很高的安全性，能够满足本行业产品安全保密的要求。鉴于此，项目组提出了三种方案，并各摆出其利弊，供逐梦公司选择：第一种方案，使用国际成熟的标准化ERP应用系统进行客户化开发。代表性应用软件有SAP、OraCle等。这类产品功能强大，集成性好，产品成熟度高，同时厂商技术支持也非常强。缺点在于软件成本与实施成本较高。第二种方案，就是使用国内标准化ERP应用系统进行客户化开发。比如开思、用友、金碟与浪潮等品牌。国内产品的优缺点正好与国际产品相反，尽管成本较低，但是功能明显弱于国际品牌，系统集成难度较高，产品成熟度相对较低。第三种方案，即定制开发。其优势在于能够最大限度地贴近逐梦公司的个性化需求，同时成本相对较低。但是，定制开发的产品在成熟度与集成度上都存在一定缺陷，而且开发周期较长，对企业内部IT专业人员的信息技术要求也较高。此外，考虑到E即是一个周期较长、涉及面广的大型项目，项目组提醒逐梦公司应注意ERP实施过程中的风险管理操纵。这不仅需要公司高层管理团队的有力推动与公司内部与外部合作伙伴良好的沟通，更需要建立有效的考核激励措施，作为成功实施的保障体系。图8-5为项目组建议逐梦公司实施ERP项目的流程图。项目监理/l-HHH流程重组实施准备方案设计模拟测试实施上线监理验收图8-5项目组建议的逐梦公司ERP实施路线第三阶段，实施SCM系统，搭建网上采购电子商务平台。逐梦公司需建设企业门户网站(EIP),构建统一访问的界面，实现知识管理与决策支持功能，实现PDM、ERP、SCM.办公自动化(OA)等所有系统的集成应用。同时，公司应着手建立系统二次开发的队伍。在这一阶段，由于涉及系统较多，公司应注意统一规划，避免概念混淆。在企业信息门户的建设上，应保证ElP系统与现有OA系统的集成与扩展问题，ElP的应用应基于内部网的数据仓库管理，并满足复杂情况下的决策支持功能。企业知识门户建设的关注点表达在对产品需求的准确分析，对现有知识的正确归类，与规范知识管理流程与配套管理制度的建设等环节上。而在企业应用门户的构建上，应考虑与PDM、ERP系统的接口关系，区分企业应用门户与企业应用集成等问题。此外，项目组特别强调了保证信息化建设顺利推进的关键执行点一一亟待增强、完善的IT部门。项目组认为，逐梦公司IT部门的使命在于：紧密结合公司整体进展战略，分析相应的信息技术进展方向，保持信息技术的应用与公司战略的一致性。提供及时、有效、低成本的信息服务与技术支持，确保公司核心竞争力在信息技术的支撑下，得到有效培养、维持与提升。为了完成这个使命，逐梦公司IT管理部门的职责有必要进一步明晰。除常规的信息系统建设、升级、保护与管理外，IT部门要全面参与信息建设战略、信息管理流程、制度与标准的制定与规划工作。同时要加强对IT知识与技能的培训职能，变帮助别人解决问题的服务意识为领导全员主动参与的领导意识。在企业信息化人才的选拔与培养上，搭建从企业信息化项目负责人、中高层管理人员到核心技术人员、操作层人员的多层次IT专业团队至关重要。对不一致层次的人才，培养的目标与方式也不尽相同。以项目负责人为例，此人需要管理才能与技术特长兼备，能深刻懂得逐梦公司信息化的内涵，切实担负起信息化建设的规划、管理、组织工作的具体实施。为了培养这样一个合格的项目负责人，公司应让他同意各应用系统提供商的专业培训，包含系统应用前提、功能描述、特点介绍、需要的管理上的配合等全程环节。此人还需要广泛参观、熟悉国内外相似厂商信息化建设的过程与效果，并重点关注项目遗留问题。另外，“信息安全”值得一提。正如前面评估中指出的，逐梦公司在安全制度、员工保密意识方面一直做得很好。因此，在企业信息化进程中，信息安全的关键就在于网络的安全性上。项目组认为，逐梦公司的11建设应以安全保证、多重保护为第一原则，采取网络分段、多层次运行、最小授权、设置多个单元等安全措施。最后，项目组结合国内外信息化成功企业的经验，初步估计信息化建设将为逐梦公司带来的综合收益。从经济性收益上看，通过导入信息系统，公司研发效率提高，工艺研发时间将会缩短近30%。制造能力提高，生产周期将缩短近40%。此外，库存有望降低30%,采购及生产成本将会降低35%。从战略性收益上看，通过对整个供应链管理中的各有关环节与企业资源实行有效的规划与操纵，构建价值链与供应链整体竞争优势，能有效地提高决策质量，增强计划能力。规范管理的同时，提升了员工素养，促进了学习型企业的建设，从长远角度建立了人才竞争优势。那么，为了达到这一理想的综合收益，逐梦公司在三个阶段的投资分别应该是多少？以第二阶段ERP系统建设为例进行投资收益估算：在此阶段，逐梦公司需要在BPR、软件、硬件、实施服务、运行保护等五个分项目上投资。以BPR为例，其费用估算就在100万到300万人民币之间。在这五项投资中，花费最大的应该在实施服务这一环节上，估计需要投入200万至500万人民币。这样估算下来，在实施ERP这一阶段，公司可能需要投入的就介于600万至1700万人民币之间。假如我们再以同样的方式估算第一阶段(PDM)与第三阶段(EIP),最后，项目组认为，逐梦公司实施信息化建设的总投资将至少在2000万以上，突破1亿元人民币也属正常。只是，与一旦信息化建设成功实施后，公司节约下来的、制造出来的几个亿、几十个亿相比，这区区几千万又算得了什么呢？四两拨千斤啊！有关数字说明，仅2002年一年，全国就有几百亿人民币投向了企业信息化建设。企业IT的浪潮才刚刚开始，逐梦已经帆舞飘扬，准备启航了。附本文涉及到的部分系统(英文缩写词)释义PDM(ProductDataManagement)产品数据管理系统，以产品为中心，通过计算机网络与数据库技术，把企业生产过程中所有与产品有关的信息与过程集成起来进行管理的技术。KM(KnowledgeManagcment)一一知识管理，是一个形成管理与均衡企业智力资源的业务过程。它使企业从合作式的、整合式的方法提升到信息财富的制造、获取、组织、传播与共享的高度。ERP(EntcrpriseResourcesPlanning)企业资源计划，建立在信息技术基础上，把客户需求与企业内部的制造活动与供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。OA(OfficeAutomation)办公自动化(0A),企业OA系统作为企业管理信息系统(MlS)的基础，一个理想的企业OA系统应搭建企业通信平台、信息公布平台、协同工作平台、公文流转平台、信息集成平台。DSS(DecisionSupportsystem)决策支持系统，通过对数据与信息的收集、加工、整理，将有效信息提供给企业决策管理层，为决策者的决策提供根据的系统。SCM(SupplyChainManagemcnt)供应链管理，供应链由供应商、制造工厂、分销网络、客户等环节构成，供应链管理是对供应链上“物流”、“资金流”、“信息流”、“增值流”与“工作流”的管理。CRM(CustomerRelationManagement)客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的所有领域。其目标是通过提供更快速的优质服务吸引与保持更多的客户。BPR(BusinessProcessReengineering)一一业务流程重组，对企业的业务流程进行根本性再思考与完全性再设计，从而获得在成本、质量、服务与速度等方面业绩的显著改善，以实现企业能力的整体提高。JIT(JustInTime)准时生产，是一种根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少的生产管理体系，即只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，追求库存最小值。EIP(EnterpriseInformationPortal)企业信息门户，对内是管理与查询日常业务的公用平台，员工能够用最低的成本共享与利用企业内部的所有信息；对外是企业网站，通过它能够向客户与合作伙伴提供产品、服务的信息、开拓新的网上业务，推动企业走进电子商务。第二节IT之行始于战略几年前，“IT黑洞”、“生产率悖论”的种种“危言”，让人们对企业IT应用做过这样的一个比喻：她，宛若一个美艳的少妇，当你想与她接近的时候，你未必对她有太多的熟悉；当你对她完全熟悉的时候，你已经失去了最佳时机；即使你能把她迎娶回家，你的日子也未必好过；但假如你就此放弃，你将会面临更大的痛苦。说白了，好像怎么做都不对。后来，ERP又携带着先进的管理思想从海外飘洋过海，抢滩登陆。犹如疾风劲雨，涤荡着国内企业旧有的管理思想模式。"上ERP有可能早死，不上ERP只有等死"，这是某企业实施ERP过程中一位员工的肺腑之言，更使ERP看上去犹如雾中花，水中月。凡此种种褒贬不一的声音，一直充斥在人们的耳边。但是，企业信息化在提高效率、减少成本、优化业务流程等方面，无疑具有巨大的想象空间。IT浪潮扑面而来，没有企业会因噎废食。为什么IT应用普遍低效国内IT应用普遍低效，原因如下：首先，国内的所谓大型企业与国际规模的大企业还是有一定区别。我们认为大的在别人眼里看，也就是个中小规模。假如这种类型的企业点兵要上适合于大型企业的ERP,结果就像小脚穿了一双大鞋，一定不合适，达不到边际成本递减的规模效应。好在随着国内企业认识ERP的日益深刻，ERP国际厂商也越来越熟悉中国企业，这个“大鞋”现象正在消退。第二，就是我国企业的基础管理工作普遍薄弱。特别是国有企业一贯喜好的粗放式管理风格，极大地影响了企业信息化的投资效率。企业在实施信息化之前对自身的熟悉程度，对问题是否分析清晰，与决策是问题导向还是概念导向，这些都是决定企业信息化是否高效的一个重要原因。第三，问题出在实施与应用阶段。当企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或者业己存在的方式做事，而不是注重工作应该如何做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。这时，倒有必要回顾一下90年代初期普遍倡导的办公自动化（OA）系统，在国内走过的曲折道路。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果却是导致更多的纸张浪费。不管报告是否有价值，反正数量越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表以期高一级管理层对自己工作的认可与赞赏。由于在办公自动化软件上修改文字与图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地修饰。这其中的问题就在于处事的思路与流程没有改变。第四，没有认识到IT之战是一项持久战，是系统工程。虎头蛇尾、不了了之的现象极为严重。企业信息化是企业经营管理思路的变革，是一把手工程，牵一发而动全身。全体员工对信息化认识的程度是IT战略能否落地的关键。一个常见的例子就是，我们的员工不再埋怨“花这么多钱，建网有什么用"，而是变成“网络不稳固,影响我的工作了”。IT战略的核心理念核心理念之一：IT始于战略，行动源自规划。企业信息化行动之前，首先要搞清晰关注点。我们关注的重点应该是：IT能为我们带来什么？什么是以IT为基础的业务机会与关键价值动因？如何利用IT制造并实现这些价值，而不是把眼睛只盯着我们需要多少IT业务？什么管理软件是最好的？怎么才能制定最完美的方案？成功的案例中，都有这样一条共同的经验：把重点放到IT资源的战略层面应用中，而不是求其大，求其全，将IT降低到大量低价值的运作与保护之中。核心理念之二：循序渐进，亦或者从头再来。通常情况下，我们有两种选择：第一种，循序渐进，实现渐近改良。即分析懂得现有IT基础，在现有系统基础上改良并建立新的系统架构；第二种，卷土再来，实现全新设计。这意味着我们要从根本上考虑IT战略，设计全新的IT构想。不论选择哪一种方式，都应基于全面、扎实的IT现状与目标需求两方面的分析。同时应明确的是，最终的选择将贯穿整个IT规划的过程，它是结论而非前提。核心理念之三：IT规划与流程重组并重。企业信息化，就是要实现IT技术在企业的深入与综合应用。从这个意义上说，IT就是管理。IT应用带动业务流程的优化，带动管理模式的创新。失败的教训告诉我们：将新的IT系统锁定在老的流程当中，只是实现了原本就无效的任务的“自动化”，结果导致企业更加僵化。企业信息化是一项系统工程，不仅是企业内部的一次管理模式创新工程，也是一次至上而下的企业文化重塑工程。核心理念之四：最优方案未必是最佳方案。只有在系统运行、业务流程上坚持最优化，在绩效监控上追求动态化，在管理改善上保证持续化，才有可能制造出一个最优方案。而企业信息化就像穿鞋，合不合脚最关键，美不美观无所谓。面对层出不穷的新技术与令人眼花缭乱的IT管理模式，企业应该有这样的观念：只要适合的，就是先进的；只有适用的，才是最好的。企业现状决定了IT实施的具体方案，企业的行业特征、管理模式、人员素养、支付能力等约束条件是设计方案的前提。只有能够操作、能够落地的方案才是适合企业实际的最佳方案。核心理念之五：企业上马IT,成功靠的是三分软件，七分实施，十二分管理。首先，要选择合适的软件，不论功能、技术升级、服务质量，甚至软件供应商、系统集成商的合作态度均应列入考虑范围之内。软件的正确选择是成功的必要条件；其次，要保证有效的实施。从总体规划到实施策略、从风险监控到管理变革，实施过程中的每个环节都不能大意。不积陛步，无以达千里；而最关键的，是持续的管理改进。流程优化、组织职能、岗位设计、绩效考核、制度规范，一环都不能少，都要跟上IT建设的需要。总之，企业信息化项目的成功在于管理，而不在于技术。BPR走在ERP前的关键一步企业管理基础中，很重要的一个特点就是企业多半按照“职能”划分进行管理。问题就处在“职能管理”上：职能管理导致管理层次重叠，冗员过多。不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向。职能管理型组织横向流程没有统一操纵，缺乏协调，不可避免地会形成管理真空地带。这也不利于快速反应客户需求，导致客户满意度降低。职能管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机与决策失误，更不利于对市场变化快速反应。职能管理下,所有工作责任上移,高层管理人员忙于签字,无暇顾及经营策略与战略思考。职能管理容易导致“官本位”现象，个人向上进展时间长、空间小，难以实现有效激励。职能管理易产生利益分散主义，不利于提高企业核心竞争力BPR作为ERP实施的前一阶段，其关键在于实现从“职能”管理到面向“流程”管理的转变。这无疑是一场管理革命。与狂劲的ERP革命风暴不一致的是，BPR更多关注的是企业的管理思想与模式，而ERP则更侧重于依靠技术实现.早期的ERP正是由于缺乏对企业实际情况的准确把握而单纯指望技术解决一切，结果导致大量激进、盲目的行为，最终造成ERP系统的失败。事实上，BPR与ERP正是从两个不一致的方向推动着企业管理水平的提升，二者紧密结合、互为促进，共同保证了企业信息化的“软着陆”。在BPR实现从“职能”向“流程”这一转变的过程中，表8-1指出了成功的八大要素与失败的十大误区，供实施者参考：表8-1实施BPR应注意的成功因素与失败误区成功的八大因素失败的十大误区1、建立危机意识，勾画企业远景，明确重新设计的目标1、只说不做或者在目标不明确的情况下盲动2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程2、取得管理层的支持3、将大量时间花费在现有流程描述上3、组建项目组，任命合适的项目负责人4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持5、完全由自己组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新4、从整体上应用BPR思想，把握住关键流程6、项目耗时过长，甚至超过12个月7、重视流程，而忽视员工素养5、认清IT对支撑新流程的重要性6、设定适宜的BPR绩效目标8、忽视了员工的关心点与利益得失带来的问题9、任命IT部门作为执行者或者依靠计算机软件完成重组任务7、认清BPR可能只是一个开头8、借助外部力量10、流程重新设计后直接组织实施而不通过试点为什么找咨询公司企业信息化是否一定需要管理咨询公司的服务？什么环节需要管理咨询公司的服务？这是企业信息化负责人务必考虑的。若论技术，管理咨询公司当然不如软件公司、硬件设备商，但如火如荼的IT咨询市场又确实证明了咨询公司在企业信息化道路上的巨大价值。咨询公司就是架起企业与IT设备厂商之间的一架桥梁,它能够帮助企业在制定IT战略规划之前更好地熟悉自己，协助企业制定出合理、实际的IT执行方案。并在具体实施阶段，给予企业专业的指导与监控。目前企业与管理咨询公司进行合作的情况通常有三种：一种情况是管理咨询公司协助企业做信息化规划，协助企业选择管理软件，承担管理软件实施监理工作；第二种情况是管理咨询公司作为管理软件应用方案的实施者；第三种情况是管理咨询公司兼备以上两种功能。事实上，更多的企业最终选择了第三种方式。尽管很多情况下，他们是抱着尝试一把的心态与咨询公司从第一种方式一一即从协助企业做信息化规划开始,逐步演变成深度合作的第三种方式。在聘请何种咨询的问题上，企业也有两种选择：一种是选择经典的管理咨询公司。这类公司由于自身不生产IT软硬件设备，因此能够保持独立中性的身份。他们会完全从企业的管理现状、成本预算等角度去考虑，为企业选择真正有效的IT管理系统。而且，为了保证推荐的准确性，选择余地的广泛性，这类经典咨询公司往往会与各个层面的优秀IT系统提供商建立战略合作的关系，以时刻保持对其产品的熟悉程度。另一种选择就是“买我的软硬件，免费送咨询与服务”的打包式服务。这里最大的问题就是，客户务必先锁死在一家系统提供商，然后才能够享受其咨询服务。这样一来，企业最初的选择就显得至关重要。企业内部假如没有既懂管理、又懂变幻莫测的IT市场的尖端人才，这一招险棋万万走不得！这里，丝亳没有怀疑这类IT系统提供商的咨询能力的意思。从IT技术及应用的角度而言，他们的咨询水平远甚于经典管理咨询公司。但是，同样是一个立场的问题，当这些高水平的IT咨询人员代表的是一个IT厂家的时候，他的思维就不得不本末倒置，即变成了为了让自己的产品在这个客户企业里推行得更好，企业要进行什么样的改革来满足与习惯产品！在咨询公司为企业服务的内容上，需要特别强调的就是IT规划。几年前，曾有某IT咨询业人士面对几十余份如“克隆”通常的企业信息化规划方案大呼：这是信息时代最盛行的八股文！信息化规划停留在市场化的死角。假如把方案的主人公抹去，几乎分不出哪里是哪里，辨不清有什么区别。其兼容性与可移植性倒是确实与高性能的IT产品有一拼。只惋惜，这一现象至今不绝，信息化规划基本上仍是各单位、各企业闭门造车或者相互模仿的产物，根本无法反映信息化的活力与个性。事实上，信息化的最核心价值就是规划。假如在规划阶段就隐患无穷，那么其后果就会更加危险，缺失也要高出好几个数量级。如今，企业已经习惯了市场化运作的方式，动辄召集领域内各路高手汇合旗下，实行竞争性的招标。但是，却在信息化最关键的环节一一规划阶段，仍采取最官僚的计划机制。因此，要有效降低信息化的风险，务必在信息化规划阶段就充分市场化，政府与企业应该拿出相应的资金预算，让国内最优秀、最合理的头脑来共同竞争，把信息化的风险降到最低，效果达到最佳。第三节IT咨询的效果研究新华信2002年管理咨询与上市公司业绩有关性研究系列报告之五90年代席卷全球的ERP,在理论上能给企业带来根本性的变革，极大地提高企业运营效率，并有效操纵成本。在企业热衷ERP的时候，问题也产生了。人们发现ERP实施的成功率非常之低，失败会给企业带来繁重的代价，甚至会对企业的进展产生严重的负面影响。这篇报告就是从基础数据出发，想考证一下企业信息化，特别是在咨询公司的协助下实施的企业信息化作用毕竟有多大.这里要研究的IT咨询要紧指企业在管理咨询公司协助下实施ERP,CRM或者SCM等信息化解决方案的咨询项目。数据来源及分析方法IT咨询的数据要紧包含参照组数据与咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据要紧包含79家在1998年到2001年间曾经做过IT咨询同时在此期间实施的企业的数据。分为财务数据与咨询状况数据。财务数据要紧是总资产收益率、净资产收益率与主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施IT咨询建议的时间。图8-6是各年实施的IT咨询建议占79家样本的比例。1998年图8-6各年实施IT咨询方案占79家样本的比例分析方法要紧使用有参照的全局动态分析法。分别从静态、动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率与主营业务利润率三个财务指标分析咨询组与参照组的企业构成之间的差异，从而得出有关结论。数据分析过程让我们先来做静态全局分析。参照组与咨询组在2001年上游企业与下游企业对比情况如图8-7、图8-8所示。图8-72001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比图8-82001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比从上面的分析能够明显的看出，2001年咨询组的企业中，上游企业比例则比参考组有微弱升高。从图8-7可见，总资产收益率、净资产收益率与主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为5%、3.2%与5%；而下游企业的比例明显比参照组要低。从图8-8可见，咨询组三种财务指标对应的比例分别比参照组低19.9%、14.1%与12.4%。下面我们再从动态全局的角度分析1999年与2001年做IT咨询的企业群构成变化，见图8-9、图8-10。1999年2001年IllIAlI,总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图8-91999年与2001年上游企业做IT咨询的企业群构成变化百分比30.4%30. 4% 1999年 2