日本企业变革大师如何定义专业主义.docx

日本企业变革大师如何定义专业主义前言一预言将自我实现我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界”。在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况与优先顺序，利用知识与技能解决问题；努力钻研，力求在更高水平上解决问题的专家不断增加，这正如网络处理信息的能力在不断提高通常。如今,这样的时代正在到来。各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特K默顿提出的一个概念，他是罗伯特K默顿的父亲。罗伯特c默顿曾经与迈伦斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团一一美国长期资本管理公司(LTCM)的创始人之一。这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。因此我做出了文章开头的预言。被称之“专家”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们构成的。我之因此做出这样的预言，是由于我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越多的人才挣脱羁绊，提高效率，为21世纪的日本开发道路。比如，参议院准备在日本国会召开第162次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党的执行部门要求各家媒体“审议还没有结束，请不要报道说难以通过正如他们所担心的那样，“难以通过”的预言最终实现，对此人们依然经历犹新。众所周知，我一直毫不客气、锋芒毕露地说明自己的意见，被认为“蛮不讲理”或者“性情乖僻”。为此，那些旧秩序的守护者们多次批判我说：“你那么说，确实就会变成那样”。的确如此,回顾过去的四分之一个世纪，尽管并非百分之百地准确，但我的发言与构想有很多都变成了现实。但本书写作的目的并不在于预言，而在于强调培养专家的方法。从我对专家的体会谈起，对成为专家的理性的平台(基本条件)做出全面的论述。因此，不要期待着我会告诉大家如何成为专家。不通过思考便想成为专家，这不是专家应具备的态度。这方面的学习当然必不可少，但真正的专家首先要懂得专家的基本条件，然后再去思考如何成为专家。因此，我在归纳总结本书时，对当时连载于哈佛商业评论上的内容产生了怀疑。最终重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。我曾经多次谈到，自己往常是一名核工业工程师，进入从事经营咨询的麦肯锡公司工作，也许是缘分所致。然而，我没有上过商业学校，仅仅学习过科学方面的知识，作为一名商业专家，我只能靠自己独创的一套，在不断失败中摸索。因此，我希望通过本书，向此后肩负日本社会重担的各位商业专家介绍自己成长过程中的体验，也就是专家所要求的最低限度的思考方式。只是请大家切记，定要用自己的头脑思考，而不要不冏吞枣地阅读我的文字。本书的底稿是2004年7月开始连载于哈佛商业评论的文章。从30多岁到40多岁，我经常阅读这本杂志的英文版。由于大部分客户都阅读这本杂志，我想与他们就杂志中刊登的见解与组织框架进行一番讨论。既然是商业专家，那么不熟读哈佛商业评论估计不太合适。在熟读这本杂志的基础上，还能够发表文章，与那些作者就某些观点进行磋商。事实上，与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防练习”，倒不如实际参加拳击比赛，或者怀疑，或者反驳，或者时而点头，这样做将更有意义。最后，我再提出一个预言一一“任何人都能够成为专家”。专家的定义专业技术人员与专家看似相同，实际并非如此经常有人问我：“近些年来总是听您在谈专家，那么您是怎么定义专家的呢？泡沫经济破灭之后，也许是由于我对大家的提醒多少起了些作用，在商业人士中，一种健康的危机感正在篁延,大家感到“国家与社会已经靠不住了”，提升自身价值的现象正在萌芽。与此同时，关于“专家”这个乍看起来非常漂亮，听起来也很悦耳的词，大家使用得越来越频繁了。我认为，在重新认识自身市场价值的过程中，专家这个词是象征性的；关于激励自己向更高的境地迈进，它只能起到一个升压器的作用。我们不得不认为，正是由于大家随便使用，这个词已经远离了其核心意义。比如，企业的领导者经常在迎新会或者是员工大会上公布指示，说“请大家成为这方面的专家”，这显然是错误地运用了这一概念。这种情况下的专家指的是专业技术人员，专业技术人员与专家看似相同，实际上却并非如此。追根问底是熟悉某个事物本质的捷径。那么，在我宣布我所认为的专家的定义之前，我“搜索”了人们的一些普遍认识：“凭借专门的知识与技能获得报酬的人”（的确如此）“不仅是在公司内部，从公司外部来看，也具备第一线通用的专业知识与实际业务能力”（有道理）“能够发挥应有作用的人"（当然如此）“对自己的工作怀着理想与自豪感，同时不断努力”（这一点很重要）除此之外，还有“道德感强”、“具有坚定的自信心”、“贯彻自己的信念”等各类认识，总而言之，大家对“专家”共同的看法是“具备较高的专业水平”、“自立与自主”与“高绩效”。以上任何一种懂得都不是错误的，但又都不够准确。我进一步考察了美国移民局在为非本国居民发放签证时设定的职业类别。从适用于外交官的A类到从事宗教工作的R类，美国共分成为18类。我们来看一下适用于专业技术职位的H到IB类。要想申请H到IB类签证，务必满足下列条件之一：在可获得签证的专业范围内，获得学士以上学位；拥有前往就职州的批准文件；拥有与以上两点相当的专业知识与经验。职业范围为建筑学、工学、数学、自然科学、计算机、生命科学、社会科学、医学或者保健学、教育、博物馆学或者图书馆学、法学、神学、写作、艺术、音乐或者演艺、时装模特，此外还包含企业的经营者与管理者。总而言之，以上分类几乎相当于企业中所有的白领职位，无法参考。被遗忘的“对顾客的誓言”专家的词尖酸是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”大家听说过美国非常流行的电视剧ER（急诊室的故事）吗？这部电视剧是以芝加哥的一家综合医院为背景拍摄的，即使大家没有看过，估计也听说过，它是由麦克尔克莱顿与史蒂芬斯皮尔伯格联袂制作的，他们曾以侏罗纪公园而闻名于世。从1994年开始，这部电视剧曾108次获得埃米奖提名，21次获奖。它的系列十ER10从2005年3月起马上播出。我不是华纳兄弟公司，也不是日本广播协会的宣传负责人，全面的信息由他们来提供，在此我想提及的是在ER中出现的“Oath（誓言）”这个词。它的准确说法应该是“TheOathofHippocrates",在医学界被称之“希波克拉底誓言”，是在医神阿波罗与埃斯克雷彼斯等诸神面前宣读的誓言。“希波克拉底誓言”的具体内容有九条（希波克拉底的西洋医学概论常石敬一译小学馆），在医学院中，立志成为医生的学生们要依照这一誓言宣誓。这九条誓言关于思考职业化问题也有着深远的意义，在此我想介绍一下。请大家在阅读过程中把医生作为“职业”，患者作为“顾客”来考虑。一、同意我行医，我要终生奉行人道主义。二、向恩师表达尊敬与感谢之意。三、在行医过程中严守良心与尊严。四、以患者的健康与生命为第一位。五、严格为患者保守秘密。六、保持医学界的名誉与宝贵的传统。七、把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍与社会地位的不一致而区别对待。八、从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。九、不管承受如何的压力，在运用自己的知识时也不可能违背人道主义。专家的词源本是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业:希波克拉底誓言正是如此。医生、药剂师与护士要对人的生命负责；律师要对人类行为的善恶作出推断一一从事这些职业的人自古以来被视为专家，后来专家的范围扩大到会计师、税理土、大学教授与普通教师等取得了国家资格认证的人，同时作为普遍的认识而被人们所同意。只是显而易见，人们对专家的这种认识并不符合时代的进展。从某些事例中，我们也能看到专家的作用并非如人们所认为的那样。比如，有些医疗事故让人怀疑医生是否真正具备行医资格，发生医疗事故后，医院院长与医生们召开记者招待会赔礼道歉，医生的风光荡然无存；“等候三个小时，看三分钟病”一一每当耳闻目睹医院的此类做法毫无改进，我便不由得怀疑希波克拉底誓言毕竟在起什么作用。此外，在背后操纵着华尔街的大型法律事务所与为了金钱而歪曲事实的律师也让人感到面目可憎。从某种意义而言，法律是一个非常可怕的领域，它有可能仅仅依靠不一致的解释而改变我们的人生。此外还有会计师。安然公司爆出丑闻，西武铁路集团与日本钟纺株式会社伪造财务报表，在此类事件中我们显然看不到专家的身影。在美国，开始出现以QUiCken为代表的家庭收支薄软件，会计师与税理士等专业人员提供的大部分财务服务转化为商品，像洗衣粉与牙膏那样无所不在。日本早晚也会出现这种情况。总而言之，专家已无法再根据职业的种类而定义。有专业的医生与律师，也有只通过国家资格认证的徒有虚名的医生与律师。反过来说，资格只只是是一张纸片而已，假如不成为真正的专家，便如“脚底的米粒”，捡起来也不能吃。关于从事各类专业技术工作的人，区分出什么人是专业的，什么人只是徒有虚名，这才是“顾客至上”。几乎所有针对专家的定义都把焦点对准知识与技能，而忽略了顾客这一存在。我认为那些定义都不够准确，其原因正在于此。1990年，在出版无边境世界（总统社）这本书之前，我给哈佛商业评论杂志投了一篇论文，名为ManagingintheBorderlessWorld（在无边界世界中的管理）（在欧美有一个惯例,就是在自己得意的著作出版之前，先在该杂志发表文章，以使读者熟悉），当时的总编、哈佛商学院的塞奥德尔莱比特教授对我非常关照，他一语道破天机：“企业通过商品与服务销售其誓言，这就是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言"。青木利晴先生从1996年到2002年担任NTT数据公司的社长，他阐述的一句名言是“对顾客信守誓言，自己严格遵守规定”。麦肯锡公司的价值观是“PuttingtheCIientinterestfirst（把客户的利益放在第一位）”,不管是有经验的人还是新人，都要完全贯彻这一价值观。严禁从个人或者公司的利益出发而做出决策。假如打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的信任，不仅受到轻视,而且还会以此为理由被解雇。顾客无处不在往常经常能听到上司对下属,或者者先入公司的员工对后来的员工说你的工资是顾客给的”,这种说法非常正确，但最近已经不常听到了。那么，这里的“顾客”毕竟指的是什么人呢？对生产消费品的厂商而言，毫无疑问，顾客指的是终端顾客，他们最终消费厂商所提供的商品与服务，而与这些终端顾客有着直接联系的零售企业也能够称之为顾客。但在此有一件事会令人进退两难。满足终端顾客的需求却不一定能满足零售企业的需求;反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端顾客的需求。因此，能够满足终端顾客与零售企业两方面需求的东西也许可称之为畅销商品，只是厂商不一定能生产出这种商品，而且即使满足了这两方面的需求，也可能是非畅销商品。那么，假如顾客为企业，也就是所谓的B2B（企业对企业）的情况，又如何呢？通常人会把提供商品与服务的部门当作顾客。顾客方面也会这样认为。然而，从半个世纪往常开始，在B2B的世界里，便有人指出思考“顾客的顾客”的重要性。以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有的时候则是全体员工。对医疗器械厂商与制药公司而言，医生与医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。顺便提句，假如是前面提到的生产消费品的厂商，消费者则成为直接的顾客，也是零售业这个顾客的顾客。只是，经常有人说在B2B的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没有任何一家企业看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考虑如何让直接的顾客满意，假如出现了竞争对手，便采取里鄙的手段消灭竞争对手。既然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿别的情况。边打高尔夫球边进行商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是被禁止的。有些人认为这种做法非常理所当然，他们官居高位后，很容易犯下过错。由此导致的不当行为之一便是“事前协议”。有些管理者经常谈到双赢（也就是互利）的关系非常重要，对此他们毫无疑义。这种“事前协议”的目的便是双赢。毫无疑问，“事前协议”是违反禁止垄断法的。然而，关于作为订货方的顾客而言，与新加入者相比，他们要向有经验的行业成员支付更高的成本，但这样做能够进一步加深生意上的关系，容易预测对方的实力，从而减小风险。只是，正如我在前面所提到的，这种做法不仅与禁止垄断法，而且与职业道德相抵触。这是由于这样做不仅没有考虑顾客的顾客，而且还妨碍了顾客获得最高价值。如今，依然存在“事前协议”的行业无一例外都很封闭，没有产生良性循环，因此竞争原理无法发挥作用，这些行业便与竞争原理作用下的产物一一技术革新无缘。反言之，通过考虑顾客的顾客，能够把兴趣领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，同时有可能赢得机会，为直接的客户提供特殊的价值。只是，任何人都会受到组织常规的束缚，从而遵守行业习惯，不去打破常规。这就像山崎丰子的白色巨塔与手冢治虫的怪医黑杰克中写到的医务室的工作人员一样。此外，总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科与宣传科等部门不直接生产产品，但它们也有自己的顾客。在这些部门工作的人被称之职能部门的员工，他们对经营者而言，有着举足轻重的作用。因此，他们的顾客也是经营者，或者者说是经营者指定的董事会，甚至可能是选出这些董事的股东。事实上，由于与经营者距离较近，他们容易像高级官员那样指手画脚。他们依仗自己经营者代理人的权力为所欲为，监视普通员工，有的时候像法官那样对事物进行裁决，有的时候在组织内部暗中活动，这就是官僚主义。他们以普通员工无从知晓的公司内部消息与条文繁琐的规定为盾牌，扩大自己的势力，管理并操纵别人。然而，官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该能够懂得为为社会与他人而献身。这个词被给予贬义，真是一种讽刺。我曾经做过核工程学的工程师。我们估计没有不记得1979年3月的三哩岛事件与1986年4月的切尔诺贝利事件，在进行安全教育时，我们总是举出核爆炸事件的实例引以为戒。基于以上经验，我认为尽管我们依然要按照规则与规定进行安全教育，但一定要注意不要在不知不觉之中，把遵守这些规则与规定作为一种目的，否则容易产生官僚主义。假如管理者认为“注意安全是理所应当的”，就容易对逆趋势而动的倾向与错误视而不见，只依靠手中的鞭子进行管理。我们无法想像到原子堆可能发生事故的所有情况，几乎所有的事故都是在未曾设想到的情况下发生的。也就是说，为了加强安全，务必有人能够在意外事故发生的瞬间对事故作出果断的处理，这样的人正是专家。忠于职守并为担任组织重要职务的经营者提供价值一一这种说法听起来非常动听,但不直接生产产品的部门却不应该是“企业内部的官僚”，而应该被称之“公司内部的服务部门”（SerViCe这个词的本义为“侍奉上帝”）。总之，经营者自身就是顾客，而其他员工也是与经营者地位平等的重要顾客。话虽如此，大家却还是看职位高的人的脸色行事。只是，这也是合乎情理的。普通的董事在自己的部门颐指气使，但在掌握着生杀予夺大权的社长或者会长面前却以“沉默是金，雄辩是银”为座右铭，摇身一变，成为忠实的良犬。然而，假如要求普通员工也对高高在上者察言观色，能够断言，这样的组织是缺乏职业精神的，而且有的时候还可能出现“利益冲突”现象。这是一个严峻的问题。首先解释一下什么是利益冲突。那些被称之CEO或者CFO的经营者，他们或者者是股东，或者者负责公司的经营，假如他们有损害股东利益的非法行为，则被视为未能履行“受委托者的义务”（所谓经营者，是由股东委托其经营，是受委托的角色）。这就是利益冲突。被视为利益冲突的范围非常广泛，无法一概而论，但仅就这些年发生在美国的诉讼案件与司法交易来看，我们可零散地看到一些严峻的事例。比如，Glaxo*ithkline公司由于不想告诉消费者而没有向消费者公布该公司抗忧郁药的临床试验结果，因此支付了250万美元的与解金。世界上最大的保险经纪商马什麦克里安公司由于给大型保险公司的商品提供了一些优惠而被起诉。更有甚者，美林日本证券公司内部的证券分析家与投资银行部门由于被怀疑互相勾结，而不得不支付了1亿美元的与解金。以上几个案例都是由斯皮策裁决的，他是纽约州的司法部长，在2004年末被确定为纽约市长的候选人。我们在深感“法律要看如何解释”的同时，以斯皮策的标准来衡量，几乎所有的日本企业都是利益冲突的巢穴。因此假如进行司法交易的话一一在日本司法交易尚未得到认可一一很快便能筹集到1万亿日元。我们还是回到前面的话题。总之，按照公司的规定采取行动，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的进展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客作出奉献。关于授权的误解管理者通常认为，在培养下属方面，与其手把手地去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力，发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不一致的。的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下命令，下属遵守命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误推断或者心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。当今时代，不管是如何的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信息量与知识量，因此假如不授权给下属，不仅上司个人会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。IBM新任的CEO山姆帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构与经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM全世界共有20多万名员工）。这就要求我们务必在支持每一位员工通过正确的方法做出正确推断的同时，把权限交给他们。”此外，最近的“指导热”也证明了授权已成为“时代的要求”。那么，把授权作为下属的权利与上司的义务来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新审视一下被授予权利的人与授权的人。倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾客的情况”。换言之，大家讨论的仅仅是上司与下属的关系，或者者是公司与员工的关系，比如有人会说“不让我做这项工作”，或者者是“不让我自由地去做”。姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。“权限扩大了，你能够给顾客提供如何的价值？”“你自身具备使用新的权力的能力与技能吗？”“能力与技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到授权，是无法学到新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错误中成长起来的，俗话说“失败是成功之母”。另外，被授予新的权力后，有的人会与往常判若两人，充分展示出自己的才能，这也是事实。尽管如此,我还是想说，关于你而言，失败是成长的食粮；而顾客却无法忍耐你的失败。被授予权力、行动获得自由后，容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。授权的确至关重要。但是有一点希望大家扪心自问：你是否做好了同意权力的准备？你能否以新的权力为武器，解决顾客的问题，为顾客提供特殊的价值？你是否有为此而学习必要的能力与技能的欲望？在不得不借助他人的力量时，面对比自己年龄小的人或者是与自己关系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？追求权力容易，但要想保持权力则非常困难。一直吵嚷着要得到授权、要得到授权的人，一旦得到了权力，很多人便开始一味地埋头于工作。目的仅仅在于自我满足，这与专业主义的精神是背道而驰的，至少也应该利用得到的权力为顾客服务。假如感到自己确实需要权力，同时能够运用手中的权力为顾客服务的话，我们就应该去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。日本IBM的专务执行董事中有一位叫内永由佳子的，在她还是新员工的时候，男女雇佣机会均等法尚未制定，公司禁止普通的女性职员深夜加班。为了完成工作，她曾经躲在女厕所里工作，这件事非常有名。她向当时的上司仓重英树（现在日本电信董事会会长）请求道：“我想多做些工作，请给我一个管理的职位”。小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而小鸟长大后就自己去觅食了。假如你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。这个答案也是关于“未长大成人与长大成人有什么不一致”的回答。另方面，也要求授权者、也就是上司做好同样的思想准备。假如按照社会上普遍的做法或者是为了讨好下属而轻易地授权,那么当给顾客带来烦恼或者惹恼顾客的时候,该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的做法。至少应该在真诚道歉的基础上，补偿下属给顾客带来的过失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。我认为正确的做法应该是这样的:在认清下属的能力与技能同时为此人今后的进展考虑的基础之上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。比如，综合考察某位人才的智力、能力与干劲儿，以五分作为标准。给与他或者她新的权限，往常想做的事得以实现，顾客获得新的价值。只是，要想熟练运用这一权力，至少需要八分的标准。为了弥补所差的三分，下属当然需要努力，但作为上司也务必一起努力。假如下属在努力的过程中受挫，作为上司的你务必负责弥补这一差距。假如己经做好这样的思想准备，就应该放手授权给下属。顺便提一句，很多人把强加给下属工作当作授权，这些人毫不在乎地把下属的功绩当作自己的功绩。所谓授权，就是对下属进行投资。仅从回报的角度、从对你与下属的回报考虑，与看股票时或者兴奋或者沮丧的业余投资家没什么两样。专业的投资家不仅考虑回报，也考虑风险。关于授权这一投资而言，同样务必考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。上司与下属都需要重新认识这一点。假如把务必为顾客而做的工作设定为100,下属能够达到的水平设定为X的话，能够懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。当X=100时，管理者便把工作交给下属，到高层去工作或者是离开。由于公司里已经没有自己的工作了，这样做是理所当然的。只是，专家能够不断制造事业机会，因此不可能发生这样的事。我再重申一遍：对顾客而言，上司与下属的关系是无所谓的，专家务必经常考虑顾客的利益。不断学习乐此不疲商业专家（英文为"businessprofessional”，译成什么更好？“业务专家”更好吗？下文多处出现这个词）应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，同时乐此不疲。我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是由于大部分人并不去学习管理方面的专业知识与技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、做出推断并付诸行动。书生的看法有的时候会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样，大肆宣扬规则与规定，奖励不符合时代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能称之为管理的。这种幼稚的组织在公司随处可见。日本的组织中处处表达着这种组织观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育会的干将，他们为此暗自得意。这些人的协调能力的确非常优秀。但问题在于，他们把这些能力误认为是管理与领导的能力，略微给予他们一些权力，便会进展为官僚主义，他们干事业，也只只是凭借组织校庆活动的灵感而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出推断并采取临时抱佛脚的方法解决。所谓组织，就是“organization"，是由各类因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验与一知半解的理论，在组织中是无法行得通的。这些人讨论的结果只能使问题更加复杂化。“愚笨的人是想不出好主意的”一一这句话说的正是这种情况。我们需要的还是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对经验反复消化并不断积存,通过持续的训I练，他们能够把自己所学到的知识提供给别人。与管理有关的专业知识与技能与在现实世界中积存的经验是必定要奉献给某一个组织的,可能是企业这样的赢利性组织，也可能是政府机关、公共团体机关、自治体、大学、医院、公寓管理组织与居民管理委员会等非营利性组织。事实上，麦肯锡、波士顿咨询小组与贝恩等世界性的咨询公司，它们不仅为企业，也为国家、自治体、甚至是“最讨厌资本主义”的美术馆与管弦乐队等各类组织提供咨询服务，同时取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，同时这种需求今后会越来越强烈。“退休以后，想用心致志地做一些想做的事”一一抱着这种办法的商人多得出乎意料。这种办法当然无可非议，只是我看到过无数位可喜可贺地迎来退休之日的经营者,他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有的时候间，但也没有人终年外出旅行或者是不停地收集古董，不管是谁，最终都会感到厌倦。因此，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人请求的情况下发表意见，插手经营方针与人事管理，动员有些资历的员工组织起“影子内阁”。这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地。但他们退休后还插手公司的内部事务，在这些人中是没有专家的。此外，他们非常愿意与人打交道，在参加地域共同体的活动与志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我往常是某公司的董事”。顺便提一句，与商人相比，此类行为的人以公务员居多。另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是由于不管本人是否愿意，都会不断有人或者组织来请求他的帮助。他们对社会上所说的“退休后的晚年”也感到非常兴奋，但是社会却不同意他们悠闲度日。GE的杰克韦尔奇由于情人问题与退休金问题，玷污了自己作为一位经营者的晚节,但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。今年在墨西哥城与米兰我们也在一起。此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心尽力。在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是“已经通过不断磨练的人”，他们的好奇心永不厌倦。重振雅马哈的川上源一先生与索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前,我曾经与他们因公或者因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式能够比作机关枪。IBM的前CEO路易斯郭士纳曾经与我共事，他也是这样。1993年受聘于IBM之初，关于网络，他是个外行。他曾就职于美国运通公司与RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早上，我应邀前往，他省去问候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在M&A（并购）方面能做些什么”等等。虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅花20美元，居然问了这么多问题”。我是个老好人，不知不觉地回答了他的问题。郭士纳患了严重的“求知病”。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM与行业动向的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，因此请纽约办事处的负责人构成了一个研究小组。要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，假如在自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点能够说是区分非凡与平凡的决定性因素。保有好奇心好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一-例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。通常人都是自己认定自己能力的极限。几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远，这是由于他们是依照自己以往的经验而设定的。这样估计不可能失败，也不可能惹恼周围的人,更不可能被别人瞧不起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的推断。只是，依我看这只是是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都工作在就业排行榜最受欢迎的前十名企业中。糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足,把周围人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变动或者是务必改变事业的进展方向时，怠慢自己智慈的人必定会陷入逆境。他们的工作态度与业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反倒更加悲惨。全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中间层”。当然，“中间层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念一一“好奇心的水平居中的人”好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。他们对新事物缺乏兴趣，就更谈不上富有挑战精神了。关于全新的或者自己不熟悉的东西，他们平常没有形成主动去汲取的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或者是抵抗，或者是躲避。怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商业专家总是优先考虑顾客，并表示务必给顾客带来最高价值。因此，通过适可而止的做法使自己的工作达到合格，这样的人即使工作达到前十名的水平，估计不仅无法称之为专家，也不可能受到顾客的欢迎，由于他们对顾客缺乏兴趣。这种介于可与不可之间、只能达到平均分的工作，是不可能为进展顾客做出奉献的。企业在竞争猛烈与技术变化剧烈的市场中作战，可能会被拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟、但是能够为顾客倾注全部身心的新手更值得信赖。纪律的力量怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最高价值。假如这样的人不断增加，组织便会丧失活力，最终陷入逆境。因此，每家企业都在完善自己的研修与福利制度，以消除这种不良心理，并设法使企业振兴。采取过去那种批判手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或者所做的事令人厌恶，因此最近让上司学习指导，用委婉的方法使员工产生动力正在成为主流。事实上，日本企业对员工的教育不管在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积存了很多经验，假如让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，不管如何教育都不可能取得成果。在咨询现场，在任何一所一流商业学校学到的知识都可能行不通，这样的情况如家常便饭，有的时候人们会感到力不从心。不管如何完善教育制度，如何增加报酬与改善福利，也不可能产生大批的专家。只有纪律一一或者许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴之始祖”的马文鲍尔对此深有体会。我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值:咨询顾问们都在努力谋求自我进展，已达到这一目的。假如不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，假如提供的咨询服务非常平庸却显得若无其事，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。这一纪律可表达为“uporout”，也就是“得不到晋升与进展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户发生变化的能力等方面，针对各自的水平而有不一致的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，假如能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，由于麦肯锡明白这是不可能给客户带来烦恼的唯一的办法。这种做法使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，通过这样的学习，即使在麦肯锡进展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，离开的人具备充足的活力，其进展前景也并不黯淡。对专家而言，是不同意妥协的。所谓“妥协”，指的是考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。不管对他们进行如何高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们使用的研修方法与商业学校的课程相同，假如认为这样便能U我再现了当:送麦肯锡东京公事定使用的教育体系。由于当时同意过培训的年轻人后来的进展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目“商业突破”，它提供的计划与MBA的课程，包含讲师在内，都与当时一样。由于有了宽带通信，各类企业还能够向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。美国的财富杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡与GE（通用电气），到底哪个组织更优秀二文章比较了两家企业涌现出的优秀的经营者。结论是精英汇合的麦肯锡与经营者多为地方大学出身的GE,他们的管理者入职后，其经营能力难分高低。这两家公司的本质是相同的，由于它们都制定了纪律，并对员工进行完全的公司内部教育。GE以热衷于培养人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不一致的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各类职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称之“GE的价值”的纪律。这要紧通过科罗顿威尔经营培训中心（1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）完成。日本人认为GE这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。不管取得如何辉煌的业绩，脱离GE价值观的人都不可能获得较高评价。假如员工不能信守企业价值观，便只能离开公司。2001年的“九一一”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司进展的规模如此之大，它之因此没有丧失企业家的精神，是由于稻盛与夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆?帕尔米萨诺在郭士纳的改革之后，恢复了托马斯沃特逊的“基本信念”，这是由于他相信纪律的力量。在此我按照自己的懂得对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定义。思考下列事例，我们即可懂得专业技术人员、多面手与专家的不一致。专业技术人员就是人们普遍认为的专家。假如是会计师的话，应该熟知所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。只是，顾客来自不一致的国家，需要在货币与税制不一致的国家处理的工作越来越多。法律是由专业技术人员的团体，即（官僚与协会）不断更新的，因此经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计方面的专家。专业技术人员只能按照规定进行网络操作，而专家具备“洞察力”与“推断力”，能够使组织在没有既定的方法与规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备这方面的工作能力，也就是说，专家务必懂得"ForcesatWork（工作的力量）”，在没有正确答案的情况下，能够设想各类情况并有可能采取正确的计策。在21世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。在无边境的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济（Cyber经济译成什么好些？自动化经济？下文多处出现）进展的速度。正由于如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。那么，多面手为什么也不行呢？为什么他们的作用也不够呢？关于这一点，务必结合现代的情况，才能做出解释。现代的情况是变化频繁（seachange）o多面手具备万金油般的技能，对任何工作都能胜任。这样的人不管是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫无差错地完成。他们认为专.业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的是关于组织运转必不可少的人才、业务流程与决策过程非常熟悉，有能力解决一个又一个障碍。组织的“墨菲定律（MUrPhy'sLaw）”指的是