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时代光华网络学院企业规范化管理第1讲企业的规范化管理概述【本讲重点】1 .规危化管理系统的内容及侧重2 .企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：盖房子首先应做什么？中国功夫和群的本质区别是什么？；这两个问题的答案许多人都明白：盖房子首先就是打地基；中国功夫与泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最要紧的障碍就与上述两个问题相似。，第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模进展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的进展中迷失自己。，第二个问题是：不练内功，猛练外功很多企业的进展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各类管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续进展。提醒您：两个问题的特征和表现许多企业在短短的几年之内快速发展并大量病利，但在短短的时间内破产倒闭在行业中则表现为行业景气的某段时间，会有大批企业发展起来，但是一旦行业进入成熟期，这些企业却难以长久立足于市场。以上现象都是企业管理不到位造成的。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高鹫远与投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续进展。企业管理的系统一个科学的企业管理系统需要下列五大模块构成：进展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理与资本运营管理。每个模块具体包含的内容与关键点如下图所示：公司战略、竞争战略、 信息分析、资源配置、 关犍词：可持续发展核心流程、组织结构、 岗位描述、规章制度、 关健词：数字化管理目标管理、绩效管理、 岗位价值、人才招聘、 关健词：企业文化市场分析、营销策略、 通路渠道、客户管理、 关键词：品牌内涵财务预算、成本费用、 债务重组、收购莪并 关隧词：企业效益职能战略、品牌战略核心竞争力工作流程、部门描述管理控制薪酬激励、任职资格、企业培训营销组织、营稍团队、 销售技巧、价值链分析企业信用、投资决策、图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。由于已有专门的课程系统地讲解企业进展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。规范化管理系统内容正如盖房子要先打地基样，企业管理的地基就是规范化管理。<*>"<<<>->><>>><>z->>>«><»3、/提醒您：每当提到现代企业的规范化管理，很多人都会想到一个东西一规章制度。他们X为公司的制度越多、越健全就表明其管理越规范-这是非常错误的，事实上制度健全仅仅是管理规范的一个局部内容.作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理操纵的规范，如图1-2所示。规范化管理系统内容企业战略规划系统的规范企业程序流程系统的规范企业组织结构系统的规范企业部门岗位设置的规范企业规章制度系统的规范企业管理控制系统的规范图卜2规范化管理的六大支柱规范化管理系统内容侧重规范化管理系统中各子系统的重要性是不一致的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面与环节上加大规范力度,下面我们使用标星的方法来说明六个系统不一致的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。规范化管理系统内容星级评比> 战略规划的规范：> 程序流程的规范：> 组织结构的规范：> 部门岗位的规范：> 规章制度的规范：> 管理控制的规范：图1-3规范化管理六大支柱的重要性从上面各系统的重要程度来看,在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项,且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范与管理操纵规范上苦练内功、表现出色的企业。【自检】请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。战略规划的规范管理在这六个需要进入规范的环节与领域中，第一个需要规范的是企业进展战略规划系统。关于企业的进展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看,规范公司的战略规划系统需要从下列5个方面着手:1 .公司战略的分析范式要想真正规范企业的进展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。关于企业未来进展的机会、强势与弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。公司战略分析系统机会威胁的分析与评估强势弱势的分析与评估竞争对手的分析与评估资源整合的分析与评估核心竞争力的分析与评估核心能力的分析与评估图1-4公司战略分析系统框架2 .企业的理念与文化一个现代企业进展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观与公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定进展方向之前，首先要有自知之明。3 .企业的战略定位企业在所经营的领域内务必确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。公司战略是整个公司进展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明 确指出整个公司的进展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。4 .规范公司战略+竞争战略公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的进展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。因此在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？公司战略+竞争战略> 企业中远期发展战略> 企业的年度发展战略> 企业的组织优化战略> 企业的资源整合战略> 企业的市场竞争战略图1-7公司战略与竞争战略的内容5.规范公司战略+竞争战略+职能战略企业进展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略务必能够直接渗透到研发、生产、品质操纵、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。公司战略+竞争战略+职能战略>企业的研发方向及具体规划>企业的生产能力及具体规划>企业的品质控制及具体规划>企业的营销策略及具体规划>企业的市场定位及具体规划>企业的财务政策及具体规划>企业的人才需求及具体规划图1-8公司战略、竞争战略、职能战略的内容假如企业在进行市场进展战略规划时只确定了所谓的公司战略,而不明白谁是企业的竞争对手，不明白使用什么方法进行竞争，不明白研发的方向、企业的生产、品质操纵与销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次与领域。【本讲小结】本讲的重点是规范化管理的范畴与战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本与常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包含五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的要紧内容：六大支柱。与通常人的懂得所不一致的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化与管理操纵的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规危化管理的五大内容进行了简单介绍。【心得体会】第2讲程序流程系统的规范（一）【本讲重点】1 .程序流程系统的规范概述2 .流程设计的原则3 .流程设计实例一核心流程框架分析程序流程系统规范概述企业的困感在企业的进展过程中常常会出现这样的现象：企业进展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题与矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化与界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清晰，问题与矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。提醒您：一般企业对某个部门内部的管理体系有一定的控制方法,但是对于部门之间的衔接却很难有较好的管理控制方法，所以越是界定部门之间的权责，问题就越多.这正是企业管理的空白那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理与操纵呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。流程再造的目的为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化,关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的要紧目的。解决企业“两低一 Ia现象”降低企业内部的运营成本降低企业中层的沟通成本什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮,使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。通过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购与生产成本，使得规模经济变为规模不经济。如何解决规模不经济问题：'企业改变这一状况的突破口在千充分利用J两低的优势，同时集中解决一高的问题，这就是大型公司要做的事情。但怎样才能降低管理成本呢？一个非常现实的做法就是流程再造。通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，假如企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。因此企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。流程设计的原则当企业进行流程设计的时候，需要秉承下列三个方面的原则：1 .流程设计的有用原则有用原则是指流程设计务必符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要有用。2 .流程设计的葡明原则简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人懂得，从而有利于流程设计的实施。流程设计的简明要求：>流程一定要看得懂>流程一定要分得清>流程一定要学得会>流程一定要用得着A流程一定要走得通,3 .流程设计的无边界原则流程设计的第三个原则最重要，称之无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。因此流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不同意任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。提醒您：>加强合作一流程设计的作用；>加强互动一流程设计的功能；>加强协商一流程设计的优势；>加强参与一流程设计的特点。关键词>啥越部门一流程设计的关神!流程设计的层级结构在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们能够将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。1 .第一级流程：核心业务流程核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。关于企业来说，核心业务流程不应超过20个，通常大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。因此尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、认真设计与规范的流程。2 .第二级流程：主营业务流程城营业务流程是对公司要紧的运营系统起主导作用的流程。通常公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入与利润的要紧来源，因此主营业务的作业流程假如出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流淌性风险。3 .第三皴流程：日常工作流程日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包含打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。不同规模的企业其作业分工层次常常不同，规模较大的企业必须严格按照三个层级进行流程划分，而中小型实践指导：企业规模和流程层级结构进行流程设计时，可以暂时不区分三级别的流程，而是把一级流程和二级流程合并，形成两个级别的流程。企业没有大公司那么复杂的层级，因此中小型企业在、C【自检】下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（）A.企业流程优化设计方案应该以有用为原则；B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；C企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务与日常业务有所划分:D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。流程设计案例分析核心流程框架案例分析下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把下列流程确定为企业的一级流程，这些流程包含：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程与质量操纵流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。图2-1某企业的核心流程结构图识别出公司的核心流程是非常重要的，假如错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多烦恼。每一个企业的行业背景不一致，规模不一致，核心业务流程也是不一致的。上面的案例只是一个示意图，从中我们能够大致熟悉一个公司如何去进行有效的流程规划。如图2-2所示,为一家工业企业的全面的流程规划图。备购程 设采流设备入库 流程备存程 设库流备库程 设出流设备保养和维修流程 设备改造流程报废品处理流程 设备档案管理流程行政及其他民事处理流程I用车管理流程II文件管理流程I档案管理流程I接待管理流程安全事故处理流程图2-2XX公司流程规划图下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计与优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有什么具体环节，在这些环节里有什么子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就能够形成一个分层级的流程图。公司的流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次与环节识别出来0表2-1人力资源管理主营业务流程设计核心流程流程作业内容定义人力资源计划与政策L制定与管理员工编制计划；2.制定与管理人力资源策略、计划、政策；3.进行员工编制预测与预算：4.设计与制定组织结构及文化：5.制定与实施继任者规划：6.管理兼并与收购引起的人力资源问题；7.管理环境问题：8.管理工会关系：9.确保政府法规与条例的符合。招聘人才L评估与定义岗位：2.定义招聘策略；3.招聘人才：4.定义候选人选择策略；5.选择人才：6.实施内部招聘。部署员工队伍L管理与促使员工习惯环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼并与拆分；4.管理调动与搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假与缺席；8.提供新职介绍与职业转变辅导。管理员工关系L制定员工保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计与管理奖励制度；4.设计与管理福利制度统计考勤；5.管理工资发放：6.设计与实施与人力资源有关的活动；7.管理员工关系。提高员工素质1.制定与管理职业道德模型；2.管理技能与能力：3.管理员工绩效；4.管理员工沟通：5.规划与实施员工学习与提高活动；6.辅导员工。管理人力资源资讯L制定与管理安全；2.管理与保护员工变化信息；3.管理员工服务与运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源与员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源与员工队伍绩效：7.提供与管理稽核及操纵；8.实施同行调研与标准借鉴。CopQ冰山理论与流程优化冰山理论是指由于客户投诉给企业带来缺失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕与最大的缺失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种缺失称之低质量的成本损耗(简称COPQ)。如下图所示，企业的成本构成包含很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的块就是低质量成本损耗。低质量成本根耗(COPQ)客户忠诚度下降图2-3低质量成本损耗示意图因此企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其从图中我们能够看到新产品研发流程的走向与通过的部门与程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批与扯皮浪费了30%的时间，因此就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。第3讲程序流程系统的规范（二）【本讲重点】1 .流程设计实例一流程再造的流程2 .流程设计实例一流程改善实施步骤流程设计实例一流程再造的流程从图中我们能够看到新产品研发流程的走向与通过的部门与程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批与扯皮浪费了30%的时间，因此就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不一致，从中我们能够体会流程优化的基本思想。流程结束流程开始IiSBI器流程结束图3-1流程优化前后状况对比从上图能够看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。因此，流程再造与流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造与优化，公司管理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司进展越来越健康。企业流程再造本身也需要一个科学的过程,通常而言，需要通过下列五个最要紧的流程:1 .明确企业进展战略方向与目标公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门进展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程与三级流程。因此明确企业进展战略的方向与目标是企业流程再造首要的步骤。2 .识别影响战略的核心业务流程识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们务必明确什么流程是一级流程，属于核心业务；什么流程是二级流程，属于主营业务：什么是属于日常工作的三级流程。3 .展示所有核心业务流程的现状展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入熟悉与分析。具体包含业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。4 .分析所有核心业务流程的问题前面之因此要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。5 .制定优化核心业务流程的方案假如企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。流程改善实施步骤流程改善要紧有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施保护。1 .选定主题选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的计划。2 .流程分析分析目前流程的现状，发现问题并分析其原因，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。3 .流程设计重新设计流程，包含流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程与三级流程之间的关联。4 .实施保护流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价与改善机制。暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。分析现状、发 现问题、分析 原因、制定初 步解决方案选定主题流程分析流程设计实施维护确定流程的优化顺序。设定预期达到的目标。编制改善计划重新设计流程/流程发布试运包括流程图、流行。实施问题解程说明、输入/V决方案、建立流施螭里、流程程绩效评价与之间关联性/改善机制上上沁Etf:矗柏拉图I|点图|百方用|特性因图|控制图|推移图|I伐检表图3-2流程改善实施步骤与内容通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、保护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。【本讲小结】本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范与优化的重点在于充分发挥企业规模采购与规模生产的优势，降低内部管理成本。在流程设计过程中，我们应当本着有用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。【心得体会】第4讲程序流程系统的规范（三）【本讲重点】1 .流程设计实例一流程设计理念2 .流程设计实例一部门职能与工作流程流程设计案例分析-流程设计理念“推式”流程设计理念与“拉式”流程设计理念流程设计有两种完全不一致的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。1. ''推式流程设计理念推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣，当总装将产品包装好放到仓库时就能够进行销售了。采购仓储生产（1）生产（2）生产C3）½>/STnC图3-3推式流程示例推式流程最大的问题在于假如在上述工序或者作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度与品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题,是非常难的。而且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。2. ''拉式流程设计理念在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心与龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装的目标。拉式流程:c采购仓储生产（I）生产（2）生产（3）图3-4拉式流程示例从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。因此，企业在进行流程设计与优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构,组织结构下面有部门与岗位，部门与岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。流程设计案例分析一部门职能与工作流程为了考察与评价作业流程中各个环节或者部门的工作完成情况,或者者出现客户退货或者投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节与部门，我们需要根据流程，构筑业务与职能部门的关系矩阵。业务1业务2业务3业务4部门1部门2部门3 部门41÷-<>-ol-OI I I I>业务主导部门 O业务辅助部门图3-5业务与职能部门关系矩阵上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程与二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了什么具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点,所有被标注为大圆点的部门又被称之主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或者部门的责任。【自检】下面不是“推式”流程设计缺点的是（）A.不利于检查与发现流程中存在问题的环节B.某一环节出问题会导致整个流程瘫痪C.只有到最后一个环节产品才生产出来D.各个环节块乏统一的目标，环节之间联系松散流程设计举例1.发出传真流程图36发送传真作业流程示例2.工资计算、发放、核算流程总经理人事行政部财务部经理会计出纳考勤表三工资表（二份）窜批O.审核-O记模证-X填马账订档 记装归之发放记账图3-7工资计算、发放、核算作业流程示例3.客户投诉处理流程相关部门/责任人工作流程图表美、工作文件相关取能部门一文件编制1、文件汇总表总经理一文件审批综合部-文件发布2、文件发放记录使用部门一-Al文件使用相关职能部门文件更改I3、文件更改单>|失效回收4、文件回收记录综合部销毁资料归档f以上L4项表单大图3-9文件与资料操纵作业流程示例4.文件与资料操纵流程5.工作流程目录下面我们将企业日常使用的一些流程全面地列举出来，以供参考。年度经营目标及计划的操纵流程 组织机构及职责操纵流程5.文件资料的操纵流程7.办公与服务设备采购操纵流程年度预算计划的操纵流程4.合同管理流程6.会议流程8.办公服务用设备报废操纵流程9.印刷品的印刷操纵流程10.品牌战略规划的操纵流程IL财务计划的操纵流程12.销售管理制度操纵流程13.广告管理操纵流程14.产品发货指令操纵流程15.分部、办事处对职能部门投诉流程16.派出机构设置、市场区域划分操纵流程17.特价机及提价机的申报操纵流程18.坏账及诉讼案件的申报操纵流程19.信息处理操纵流程20.市场调查流程21.市场细分流程22.产品价格操纵流程23.销售路径的选定流程24.市场推广促销流程25.产品调运流程26.员工升职调薪流程27.员工招聘、入职流程28.纠正与预防措施操纵流程29.费用报销流程30.借款流程31.人员请假及出差流程32.表格、记录的操纵流程33.员工离职移交手续办理流程35.客户投诉处理流程34.员工培训流程图3-10企业日常工作流程目录【自检】请您针对贵公司的具体情况，思考下列问题：贵公司流程是否已分为2或者3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵公司的流程是否已设计“大圆点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。【本讲小结】本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤与理念与流程优化的示例分析。首先我们介绍了流作优化的五个要紧流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念与思路：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流杈设计为前提的企业流杈优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能与工作流程举证来对流程进行分析与跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉与资料文件操纵四个流程的优化案例，以供企业参考。【心得体会】第5讲组织结构系统的规范（一）【本讲重点】1 .企业的困惑2 .现代企业的无边界管理3 .组织模型变革的趋势企业的困惑在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题：，如何实现企业规模化管理？，如何解决企业跨地域管理？，如何落实企业授权与沟通？，如何避免“山大王”与黑箱操作？以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的，组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。组织结构与组织行为企业在进展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理特别是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。提醒您：在西方，衡量职业经理人的素质标准主要有十条，包括领导能力、决策能力等。其中最重要的一点是其协调和沟通的能力.企业各部门和蛆织结构是否能够团结运作，管理者的这种能族I了关键作用。结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役一一土伦之战。【案例】拿破仑的成名土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹其展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元舛的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都妆圾上来，在统一时间多地齐发，然后崎兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打嬴一场仗，兵力不增反减照样能够取胜：同时也不用增加武器装备。椎一改变的是前线部队的结构。通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就能够得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部协调成本的损耗。组织模型变革的趋势中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的进展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，管理协调成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司进展壮大的瓶颈。世界100强的企业早己将宝塔式结构摒弃,这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向进展：图4-1组织模型变革趋势图1 .扁平化谪平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦与协调成本，提高沟通效率，从而实现管理优化。通常扁平化的组织机构最佳的层次是四级。扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台与导入目标绩效管理。提醒您：扁平化的误区商议，不是架空中层，其正的扁平化是权限的下移而不是上移。扁平化不是集权化，不是取消了权限2 .哑铃化加织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业进展的重点在于研窕开发与市场营销。3 .矩阵化组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或者更多的组织融合成相互依靠的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。第6讲组织结构系统的规范（二）【本讲重点】1 .塔式管理的优缺点2 .塔式管理组织结构的核心塔式管理的优缺点塔式管理的优势塔式管理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，关于小规模企业这种组织结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个：，通路短小，指挥灵活；，样样俱全，自成体系；，独立自主，政策优惠。每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。因此这样的结构比较适合于企业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。塔式管理的缺点塔式管理结构的缺点也是十分明显的，要紧有下列三个缺点：，封闭独立，占山为王；，工作重复，资源浪费；，自成体系，难以操纵。总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。第一，各个独立的部门会最大限度地利用与占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控：J第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦与矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通与优选授权不通畅。组织结构的核心为了避免塔式结构所带来的上述问题，企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应该是什么？我们认为就是无边界管理思想。企业首先要锁定目标市场，目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的奉献，制定具体的实施计划，进行资源的配置与整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限与规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上:年度经营计划与工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构与流程进行整改，使企业的一级流程、二级流程与三级流程运转得越来越通畅。在一个现代化企业中，我们不应去强化与界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间的工作界限，使用两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法；第二