明年的销量增长从哪里来.docx

明年的销量增长从哪里来一摘自销售与市场2004第12月上旬刊，总第178期尽管许多营销问题的累积，己经直逼到非战略层面突围无以解决，但销售增长仍然是企业的当前大事。品牌与销量、增量与增长、战略与战术事实上是互为因果的关系。那么，明年的销售增长又该如何实现呢？我们依然遵循营销的本质，寓认识于实践中，在“过程、方法、细节”中贯穿思路，提供可操作性方法，打开目标通道。“明年的销量增长从哪里来？”一个牵一线而动全局的新年课题。一、理念篇统一石化的副总姚旗说：我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。如何分解是个关键。为此我们公司推行“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。目标不是愿望，工作要能增量每当制定下年度销售目标时，就到了领导“拍脑袋”，部下“拍胸脯”的时候。销售目标怎么来的？全凭感受。反正只要大家都完不成，总能找到一大堆理由。这样的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。（一）目标是什么，愿望？“基础+愿望”？逻辑推理？某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务居然高达10亿元，除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来每年增长率超过450%,我们的增长率只有150%,为什么不能实现？”对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老板急于做大做强，就只能定这样的任务，并没有什么根据，也不明白如何实现。先把任务压下去，让业务员们想办法，这是相当多企业的现状。假如运气好，美好的愿望或者许有可能实现。但是，好运并不可能年年都降临。这样的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大家都没有完成，法不责众。为什么这么多的中国企业把愿望当目标？由于中国市场不断产生黑马，而黑马的销量增长是不能够用常理推论的，百分之几百的增长很常见。很多黑马年终总结时直说“想不到”！但每年又有几匹黑马呢？没有成为黑马的条件与策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。稍好一点的企业，制定年度目标遵循“基础+愿望”的原则。去年的销售额是3亿元，今年增长30%左右，就定4个亿吧！过程就这么简单。其中，3亿元是“基础”，1亿元是“愿望”。至于这个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：第一，随大流，大多数企业都是这样的增长率；第二，凭经验，往年也是这样的增长率；第三，不明白如何定，但总得定个数吧，50%的增长太难了点，10%的增长太低了点，就取个中间数吧！这样定销售目标的企业，所占比例最大。基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。第一步是“潜量分析”，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源与政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价,而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即确保增量空间能够实现。每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势管理者的做法是“硬压”：”任务就是这样了，不想同意也得同意，自己想办法完成吧！”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”，免不了会有一番讨价还价。讨价还价不是坏事，假如确实能够讲出还价的道理，并让管理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。按照潜量分析法形成的任务，业务员与经销商没有理由拒绝。潜量分析与任务分解做得好，能够成为年度最好的培训。年度营销计划也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。（二）做对销量持续增长有奉献的工作有些业务员辛苦一年，销量不仅没有上升，原有销量也没有保住，只有苦劳，没有功劳。这些业务员通常陷入了下列3个陷阱：陷阱一：业务员工作围绕促销转，月度工作计划就是促销计划。促销进展到现在，只能提升短期（通常指月度）销量，不能提升年度销量。只能维持销量不下降，不能保证销量提升。只有持续不断的提升老产品的铺货率，只有持续不断的铺新产品，才能提升销量。陷阱二：销售工作围绕问题转，通过解决问题维持销量。今天到甲地解决窜货问题，明天到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。陷阱三：要紧时间花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何帮助。只要业务员管理的经销商或者县级以上市场超过5个，业务员的要紧时间与精力一定花在来往于经销商的汽车或者火车上，到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。我们建议，业务员每天早晨规划一天的工作时，一定要问自己：我应该做什么工作才能提升销量？业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：我今天做的工作是否对销量增长有奉献？营销管理人员检查工作或者召开销售会议时，不要只听业务员埋怨市场问题，一定要认真检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有奉献。只要干的是对销量增长有奉献的工作，埋怨的问题一定越来越少，由于只要销量增长，很多问题就迎刃而解了。有些工作能够提升短期销量但无法持续提升销量，如促销。有些工作能够持续提升销量，如新终端的开发，产品的丰富化。假如不做持续提升销量的工作，就会被迫不断地做短期提升销量的工作。比如，假如天天给老客户“送货”而不给新客户“铺货”，销量就只能维持而不能提升。又比如，假如天天想着通过促销保护老产品的销量而不去做新产品的推广，促销也许可能让老产品“回光返照”，却难以让老产品“返老还童”，真正对销量持续增长有奉献的工作还是新产品的推广。二、思路篇行业龙头、区域强势、有量无市不一致企业状态因势利导六种增长来源，不一致企业“对号入座”利基性市场、竞争性市场、进展性市场、待开发性市场策略精准才是增量前提寻找销量增长点（一）行业龙头企业的销售增长点行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。表现在：（1）已经实现了市场高密度覆盖，通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用。（2）市场重心下移程度已经很高，市场缝隙越来越小，通过市场重心下移实现销量增长的空间也受到挤压。（3）由于整体经济与行业饱满度提高，通过行业自然增长带动龙头企业自然增长也受到限制。（4）行业龙头企业总是其他企业攻击、模仿或者骚扰的对象，经常由于对方的攻击而丧失销量。显然，传统的销量增长方式已失效，务必发现新的增长点。建议如下：1、通过“战斗产品”或者“战斗品牌”清理门户，实现销量增长。华润啤酒把品牌分为“全国强势品牌”、“区域强势品牌”、“区域战斗品牌”，不一致的品牌担负不一致的任务。“区域战斗品牌”的任务是通过严酷的价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中。有些企业没有“战斗品牌”,但务必有“战斗品种”。“战斗品牌”的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。因此，“战斗品牌”的定价务必低于战斗对象的盈亏平衡点，务必让竞争对手支撑不住而退出市场。行业龙头企业有“全国强势品牌”与“区域强势品牌”的支援。能够支持“战斗品牌”清理门户。2、市场重心继续下移。康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次，销售能够维持23年的增长，市场重心下沉所产生的增长空间约为50%左右，即市场重心下沉每年能够奉献15%20%的销售增长率。农村市场，市场重心能够一直下移至乡镇一级；城市市场，市场重心能够一直下移至终端（包含传统终端与新型终端）。3、消费者教育。龙头企业只要把行业做大，销量一定会水涨船高。当行业趋于饱与时，龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。双汇假如能让南方人像北方人一样“生吃”（剥开即食）火腿肠，而不是仅仅把火腿肠作为烹调的配料，长江以南的销量一定会成倍增长。4、发现新的“分众市场”实现销量增长。行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模，由于大众市场逐步趋于饱与，小众市场容量仍然太小，因此，务必善于发现新的分众市场，把分众市场做大。如“功能饮料”就是2003年饮料企业重要的分众市场，“维生素糖果”是糖果业最重要的分众市场，“预冷肉”是肉制品行业最重要的分众市场。5、通过产品丰富与结构稳固提升销量。我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的“主导产品”意识过于强烈，很容易招致对手攻击。因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”，这是一个很容易被龙头企业“遗忘的角落”。6、通过建立区域战略市场或者区域事业部，实现销量增长。由于中国幅员辽阔，中央集权式的研发与营销模式的增量空间已经受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部，实现区域市场研发、生产、营销一条龙，更加贴近区域市场，从而实现销量增长。需要特别强调的是，攻击其他行业龙头企业通常不可能提升销量（除非对方犯致命的错误），但高度感性的企业经常有这样的念头，而且经常有攻击成功的错觉。当然，行业龙头企业还能够通过品牌延伸与开拓国际市场实现销量增长，而且可能是未来最重要的增长源，但这已经属于企业战略的范畴，本文不予讨论。（二）区域强势企业的销售增长点区域强势企业的销量增长能够分为区域内增长与区域外增长。区域内市场又分为三种类型，即根据地市场、薄弱市场、空白市场，销量增长形态分别为：1、根据地市场保护。对区域强势企业而言，根据地市场是其命根子，但根据地市场却难以提升销量增长空间。就像考试成绩已经95分的好学生，成绩提升空间很小。根据地市场的要紧任务是产品不断更新换代与营销模式转型，从而保持在根据地市场的领先地位，销售增量不是要紧工作目标，2、薄弱市场提升。这是区域强势品牌销量增长的要紧源泉，而且这种销量增长有比较可靠的保证。区域强势企业做市场的特点是“见苗浇水”，即市场有一定基础后再做大的投入，保证已经发芽的苗能够结出果实，没有希望的市场干脆放弃（详见下文方法篇）。3、空白市场开发。空白市场的开发有与平演变（通过一段时间的渗透或者有意识的“窜货”，逐步培养市场），强攻（广告、人力等资源的密集投放），渐进式推进围歼（逐个由点到面的开发市场）与自然增长四种方式。区域外增长以复制市场模式为要紧手段：I、在复制模式前，最好在周边进行“渗透”式探路。目前，区域强势企业的实力还没有达到通过市场调研就能准确确定免制市场的程度，先通过渗透式探路是规避风险的做法。2、注意在相对短的时间内浓缩复制。区域强势企业的成长是一个历史的过程，而在复制时不可能复制这个历史过程，要在较短的时间内将这个历史过程浓缩出来。3、注意资源的合理调配。区域强势企业之因此能够抗衡，通常由于有更区域化的产品、在区域内更高密度的人员投入、领导更多的关心与支持、市场更高程度的精耕细作。在复制模式时务必密切关注。某企业的老总亲自抓优势市场，而让部门经理抓复制市场，资源都集中在优势市场，复制市场确信难以成功。（三）“有销量无市场”类型企业的销量增长点假如说行业龙头企业是“强龙”，区域强势企业是“地头蛇”，有销量无市场的企业则如同“蚯蚓”，没有任何市场地位。假如一个销量不错的企业在要紧区域市场没有进入前三名，这样的企业就是典型的“有销量无市场”类型的企业。在经济快速增长，行业空间没有饱与的情况下，这类企业也许能够活得很自在，但只要遇到市场紧缩，比如2003年2004年的原材料涨价，就有大量的这类企业出局，而且，在产业集中过程中，这类企业是最早被淘汰的。饮料行业、食品行业、卫生用品行业、农化行业、啤酒行业、白酒行业等目前产业集中度不高的行业有大量的这类企业。“有销量无市场”类型企业的要紧任务是通过根据地市场建设，逐步成为区域强势企业。选择根据地市场的标准是：（1）该市场没有绝对强势品牌，或者该市场强势品牌处于下滑状态；（2）该市场的经销商能够懂得厂家意图，并有能力实现对市场覆盖。（3）在该市场有一个初步为消费者同意，并能够实现“单品突破”的产品。根据地市场的规模不要太大，假如有足够的市场容量，我们通常建议以县级市场为单位。通过在县级市场布置足够的人力（初期的人员要远远高于正常密度），并通过局部市场的广告与促销，把自己塑造成一个“矮人国里的巨人，一旦建立根据地市场，企业可能发现，一个县级根据地市场的销量增长可能比以往十多个县的销量还要大，而且这种销量很稳固。销售增长的六种来源“凡事预则立，不预则废”。企业制定年度销售增长计划务必分析清晰销售增长来源。根据企业特点、市场地位及其所处市场环境等因素，笔者归纳出下列六种供同行参考：增长源之一：新产品投放适用对象：所有类型企业，特别是产品处于成熟期，销售增长缓慢、具有一定品牌知名度的大中型企业，品牌快速提升的中小企业，与遵循快速收割策略的小型企业等。增长源分析：新产品包含原有品牌下的多元化产品，新品牌下的新产品与新进入本地市场的产品三种类型，它们在操作成功的前提下必定能迅速提升销售量。典型事例:2003年弱势产品维生素糖果雅客V9五天打开全国市场的品牌神话凸显新品牌新产品市场增长空间；伊利、蒙牛等厂家推出的同品牌下的干吃鲜奶片一进入市场就大受欢迎也是另一种佐证；陕西某地级代理商从1999年开始每年增加一个新品种，每两年淘汰一个老品种，目前已做到年销售额超百万元，他的成功关于很多小型企业来说更有借鉴意义，每年增加一个好的产品进行区域市场代理也是提升销售的不错选择。风险收益评价：新产品市场推广一旦成功，回报率通常会超过100%,这在保健品市场上表现特别突出。但也有统计资料显示，国外消费品类新产品开发失败率在40%以上，工业品在30%以上，而我国新产品开发失败率则高达80%90%。另外统计说明，新产品已经上市但未达到开发目标的原因中与市场营销有关的因素占到63%以上，如市场分析不当，新产品投放时机不当，企业之间竞争阻碍，企业销售力量、分销与促销组织的不好等。由此看来，将开发新产品作为销售增长点收益很高但风险较大。增长源之二：新市场开发适用对象：在区域市场有较大进展潜力的企业，如区域强势企业、市场挑战型企业、快速增长型企业等。增长源分析：关于区域强势品牌来说，要紧是对强势市场复制，争夺份额；关于市场挑战型企业来说，就是对弱势市场进行扶持；关于快速增长型企业来说，就是对空白市场进行开发。典型事例：国外著名英语培训机构北京新东方10多年前只是当地较有知名度的出国培训学校（区域强势品牌）,在制造了巨大声誉之后，开始向上海、广州、南京、深圳、武汉等地进行快速复制，并获得成功；众所周知的国内奶业市场每年以30%以上的速度递增，与蒙牛等市场挑战者对弱势市场的扶持分不开。风险收益评价：国美、苏宁等由地区品牌进展为全国性家电连锁企业的进展历程说明，区域强势品牌在本地的复制更容易成功，在外地的复制需要更高的成本.麦德龙在中国开店的局部受挫也说明了这一点。关于弱势市场的扶持与空白市场的开发，更与当地的消费习惯、管理环境有密切的关系，一旦熟悉当地市场，即可立刻产生销量。因此，将新市场开发作为销售增长点收益较高，风险适中。增长源之三：通路结构优化适用对象：市场领导品牌、市场成熟期企业。增长源分析：市场领导品牌与居于市场成熟期的企业，面临的最大问题就是业态多、渠道复杂，很大程度影响产品的市场覆盖率、销售回款率及企业的资金周转率。因此通路结构优化的关键是渠道纵向扁平化、横向多元化、渠道成员优化等。典型事例：美的微波炉原先在湖北由工贸家电一级经销，该经销商既负责武汉市区的批发零售，又负责市外的二级经销商管理，但由于种种客观原因，存在销售“市内不透、市外不够”的情况，经企业协商调整，工贸只负责武汉市内批发零售，在市外由新的地级经销商负责，通过一段时间运行，武汉市内与市外销售都有较大提升。另外,药店连锁、内衣进美容店、保健食品做直销等也是通路结构优化的例子。风险收益评价：渠道是企业的生命线，也是企业销售增长的直接来源，操作得当就立竿见影，一招不慎则满盘皆输。先决条件是企业对市场业态的把握与要紧经销商的操纵力。联想关于渠道的盘整带来销售的提升与格力等家电企业同国美等超级终端与经销商的博弈对比，反映出通路结构优化带来的风险与收益均为适中水平。增长源之四：消费者教育适用对象：市场领导者、全新市场开创者。增长源分析：消费者教育要紧实现新顾客的尝试购买与老顾客的重复购买，通过这两种手段提升销量。典型事例：从1997年开始，全国茶饮料销售每年以100%以上的速度增长，而最初带动这个市场增长的是康师傅大力推进的消费者教育，到过广州上下九的人都不可能不记得，步行街两边商店门前一字排开、悬挂着数百个冰红茶、绿茶的灯箱广告。强生公司针对糖尿病患者推出的血糖检测仪，很多消费者最初认为它是看病不治病的东西，对自己没有太大的用处而不购买。西安某高校研制的治疗近视专用眼镜，本来在视力提升后需要更换新的升级产品，但很多消费者视力得到提高后却不再重复购买，影响产品后续销售。风险收益评价：企业进行消费者教育的收益是一旦成功名利双收，但潜在的风险是假如成名，模仿者众多，或者者消费者拒绝同意，造成预期收益缩水或者落空。目前在大江南北风靡传唱的刀郎唱片便是一例，随着2003年新疆德威龙音像公司推出歌手罗林刀郎开始，目前市场上又克隆出了西域刀郎、艾尔肯刀郎等人的唱片，人们憧憬西部渴望回归的需求马上在消费者教育的泛滥中迷失。因此，这种销售增长模式风险较大收益适中。增长源之五：促销手段创新适用对象：营销网络健全、终端操纵有力的成熟型企业。增长源分析：促销创新是从战术层面上提升销售量的重要手段，其形式多样，不一而足。大体分为卖点创新、价格冲击、赠品诱惑、金融支持等类型。此方面内容有关媒体宣传甚多，在此不全面展开。典型事例：微波炉市场格兰仕独霸江湖的局面在重庆市场得到了改写，美的、LG基本能与它三分天下，而美的成功的原因除了渠道精耕细作以外，促销品的五彩缤纷也让消费者眼花缭乱，它的部分赠品甚至还获得了专利；而三湘都市报同一天刊登的全国连锁国美电器与当地连锁通程电器的9月份促销广告上，价格再次成为吸引消费者眼球的利器；至于卖点创新，更多的表现在食品当保健品卖上，雅客V9的补充人体每日所需18种维生素的宣传本身就是一种创新。风险收益评价：促销是取得季节性快速增长的有力武器，操作得当，则风险较小，收益适中。假如设计不当，则会发生偏差。以百事立顿冰红茶在惠州的促销为例，厂家提出2004年8月份促销推广期间能够持“免费兑换立顿冰红茶”的报纸广告到终端兑换产品一瓶，结果产生了经销商钻空子，目标群体错位，告知力不强等问题，使促销活动效果大打折扣。增长源之六：销售队伍强化适用对象：销售队伍不力引起的市场销售增长停滞或者缓慢的企业。增长源分析：销售队伍强化有利于提升销售执行力与开拓力，最终促进销售增长。而关于销售队伍的强化无非包含引入新人、调整团队、加强培训等方法，此问题不再多谈。典型事例：2003年国产手机全面崛起，同比销售增长48.3%,其中很重要一个原因就是销售队伍强化。比如TCL把一个地级城市都划分了不一致区域，交给不一致的代理商；有的县里还会设若干个业务员，仅在陕西正式编制的市场人员就有160180人,其促销员则超过了400人。而2002年顶峰时TCL直接下到全国各零售店的编制内与编制外促销人员曾达上万人，相比之下，诺基亚等厂商几百人的兼职促销人员往各地一撒，简直不值一提；而波导首创的“保姆式销售”模式，在全国建立了28家销售公司，300多个办事处，组建了5000多人的“子弟兵”,形成了洋手机无法比拟的优势。风险收益评价：从提高销售队伍素养入手来提升销量，速度慢但效用持久，因此风险小短期收益适中。但假如涉及到换将，则风险与收益不一定成正比。正所谓千军易得，一将难求。成也萧何，败也萧何。策略精准才是市场增量的前提市场增量的实现，要从如何科学地规划市场与制造性地选择竞争策略入手，在此基础上的三军用命，才能建立市场优势，在保证效益的前提下实现增量。由此看来，作为营销经理，首要的任务是进行市场策略规划，并做出正确的选择，而精准的策略是建立在科学的市场分析基础上的。笔者结合多年国内营销管理咨询的实践经验与市场认识，对通常消费品市场进行了下面的划分与分析：进展性市场利基性市场待开发性市场竞争性市场弱低市场吸引力高5强上图所示的市场分析框架，按照“市场吸引力的高低”与“相对的竞争优势的强弱”这两个维度，我们将市场划分为四种类型的市场：利基性市场、竞争性市场、进展性市场与待开发性市场。所谓利基性市场是指该区域市场容量与进展潜力巨大，而我们经营多年,有明显的竞争优势与坚实的顾客基础,因而我方销量与份额都比竞争对手大许多，相当于农民的基本良田，地力肥沃，产量持续上升，且收成稳固。所谓竞争性市场是指区域的市场容量与进展潜力很大，是有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势与市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量与份额较小，应有较大的增量空间。相关于前两类市场而言，进展性市场发育还不成熟，现实的容量有限，消费者还需进一步教育与培养，因此市场吸引力有限，但相对竞争对手，我们的优势明显，处于领先者的市场地位，拥有大部分的份额与顾客。这类市场有点类似“食之无味，弃之惋惜”的鸡肋。待开发性市场与进展性市场一样，市场的吸引力不高，我方却处于明显的竞争劣势，现实的销量也较小，相反竞争对手却占据优势，在总量不大的市场上拥有大部分份额。这样的市场就像待开发的山野荒地。通常情况下，营销经理们所面对的市场无外乎这四种类型，显然在这些不一致竞争态势的市场上实现销售增量的机会点与着力点也是不一致的，这需要我们制定针对性的市场策略，合理进行营销资源的配置，才能实现有效益的增量。下面我们就不一致类型市场的增量策略进行一些探讨：（一）利基性市场的增量途径利基性市场的增量方式务必是以提高“单产”为主的集约型增长方式，由于这种类型的市场不但地力肥沃，而且我们占有竞争优势，属于企业进展的根据地，理应精耕细作，保证市场基础与竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性进展局面，切忌竭泽而渔，为一时的增量而破坏市场基础。因此，其增量策略要点如下：1、进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势与影响力，进入有关的渠道进行分销，如许多酒类与功能饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商超与传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买，吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。2、进一步提高终端覆盖密度，并强化终端运做，在陈列、展示与促销等方面加大力度，有点像在肥田上追肥,往往会增产更多。3、加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度与美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是长期持续增量的保证，而且是回报最大的一种投入。我们最近服务的某著名保健酒企业在其利基性市场上就非常重视这方面的投入，近10年来，一直将此项策略作为增量的重点，结果畅销不衰，并为其他新产品的导入铺平了道路。4、配合新渠道的进入与终端的密集化，产品要进行有机组合，一是向上、向下的延伸，扩大目标消费人群的覆盖；二是围绕主力产品，进行横向的多元化，充分利用坚实的消费者基础与品牌号召力，引导有关购买，达到增量的目的。5、利基市场增量的另一个来源就是抢夺竞争对手的份额，但值得注意的是，不是不惜成本地消灭要紧对手，只要保持相对的优势即可（我方份额要领先第二位1.7倍），而且是要进一步挤压中小竞争对手的空间，清理与规范市场，确保可持续进展与合理利润回报。二、竞争性市场的增量方式竞争性市场的增量方式应该是“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式，由于在竞争性市场上，尽管对手优势明显，但毕竟地力肥沃，只要定位精准，必能生存与进一步进展。另外，贴近对手，抢夺其一部分份额，也是低风险与高回报的方法。因此其增量策略要点如下：1、与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所同意，我方则区别定位，使其无法冒失去既得市场的风险去改变原先的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，逐步进展壮大，犹如当年刘邓大军挺进大别山一样。2、正面进攻对手的细分市场，推出较低价位的类似产品，以渠道渗透与终端拦截等为要紧手段，切割其份额。如针对其渠道的二批商激励较弱，直接进展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端的促销力度，如进店费用、陈列与返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。假如对手跟进，则由于其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度（所谓“围魏救赵”）；假如对手不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，进展壮大。三、进展性市场的增长方式进展性市场的增长方式应该是渐进型的增长方式。在这类消费需求有待教育与启蒙的市场，其增量的来源必定是消费者的教育与传播。这需要较大的资源投入，类似博弈论中的“智猪博弈”模式。由于我方市场份额较大，必定充当其中“大猪”的角色，去打开饲料的按钮。因此其增量策略要点如下：1、对区域市场要进行系统的规划，使用“集中与滚动”的方式逐步开发，先在市场条件相对成熟的区域，集中力量，进行战略性投入，以教育可开拓市场。关于其他还不成熟的市场，应尊重市场渗透规律，逐步开发，切忌全面启动，高举高打，不但资源投入过大，而且欲速则不达。2、即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，使用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作与造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拨千斤”的作用。3、应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主推要求与激励与产品（品牌）区隔的传播等方面，确保市场的优势地位与份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方品牌的识别与忠诚，绝不能我们种树，对手乘凉。如我们曾经服务过的某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与通常白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求；同时积极教育与传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。四、待开发市场的增量方式在竞争对手占优势，而消费需求有待教育的待开发性市场上，我们实现销售增量的方式应该是“跑马圈地”式的外延扩张。作为“智猪博弈”模式中的“小猪”，最明智的策略是跟随领先者，因此其增量策略要点如下：1、贴近竞争对手，对手在哪里进行投入，我们就跟随到哪里。使用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商与终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。2、最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向我们精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利与折扣力度，或者使用底价操作的总经销制（注意如产品与其他市场一样的情况下，最好高于其他市场的经销商结算价，以免窜货）等短期手段，激发经销商的积极性。3、要提醒大家的是保持资源投入的盈亏平衡，作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性的前期投入是不值得的，务必坚持见利见效的原则。三、方法篇搜寻空白点薄弱市场大有可为推出新产品从对手那里夺空间型空白市场的搜索与开发在企业进行产品初始化运作时，企业所面临的几乎全是崭新而陌生的市场，像这种类型的新市场，我们能够将它称之产品“地域型空白市场”。但随着企业市场推广工作的不断深化，销量指标的不断提高，开拓地域性的新市场便会在地域版图极限到来时戛然而止。这时，为谋求宽广的渠道、稳固的网络、最大的销量、最小的消耗，企业与企业的营销精英们便会将目光在现有的市场上开始新的搜索，它们在搜索什么？显然他们是在寻找“空白”，这种因市场间隙或者市场盲点而形成的“空间”，也属于空白市场范畴，我们称之为“空间型空白市场”。通常来说，寻找市场空白，要在市场要素分析的基础上进行。市场要素可包含产品渠道、销售终端、促销活动、销售人员管理、消费者沟通等方面。市场要素就像构成整个产品市场的各个层面，搜集、整理、解剖后就可能有发现与创新。1、从渠道上找。市场经营往往具有一定的惯性，在选择产品经营渠道时，也常如此。一家企业假如通过代理商推广某一产品获得成功，他们潜意识里始终会认为代理商才是他们最可靠的合作伙伴。实际上，任何一种渠道模式都有其利弊，代理商运作市场的优势在于渠道网络的充分利用与网内迅速分销，其劣势在于市场难以为企业管理掌控，终端空白点过多，品牌经营意识较差等。因此，从渠道上寻找市场空白点，能够看到渠道之外的“另类”渠道模式。比如，在几年往常，可能没有哪家化妆品公司会想到还能跟药商与医药公司打交道，但如今，你到任何一个药店看看后就明白，现在不知有多少化妆品厂家借药商之手，行“质量信誉”之风，将化妆品摆进了药店，提高了销量。2、从终端上找。终端是产品出货的场所，历来是商家必争之地。在某个市场上，某一产品可能遍布该城市的任何一个角落，难道这就能够作为终端建设工作扎实的标志？显然不能，终端过度密集也许还将给小范围市场带来疲惫症。假如市场人员能深入市场一线，或者许会茅塞顿开：县城还有那么多网点我怎么都没占领！再到卖货的柜台或者货架上看看,哦，原先我除能够在同类竞品旁进行陈列外，还能够与其他跟我配套的产品进行陈列搭售。如此种种，用心的市场人员就会发现，终端可能是发现市场空白点最多的地方。3、从促销上找。销售促销是实现区域销量提升的重要工具，促销活动通常分为常规促销（如日常店头促销）、非常规促销（也叫主题促销），促销花样能够不拘形式，日日创新，但做了促销，效果不好，问题到底出在哪？活动吸引力不够，信息公布存在障碍抑或者竞品拦截？促销时不时也存在空白点呢？某品牌日化用品以民间杂艺巡回演出的新型促销方式，演绎“出动式促销”的别样风情。4、从人员管理上找。别以为管理销售人员就是提高八小时内的工作绩效，事实上追究工作细节后，管理人员就会发现，因销售人员管理中的空白，不仅让销售终端错失销售良机，也会让竞品趁虚而入。有一家专做大型商超的区域经理周末晚上在商超购物后顺便去自己的产品终端走走，结果大吃一惊：他看见竞品的促销员正卖力的向顾客展示他自己的产品优势，而自己的促销员与业务员却了无踪迹，这当然也不能怪这些业务员与促销员，白天工作一整天，也需要休息，但越来越多的商超利用周末开放通宵营业的夜场，却让许多常规管理的企业错失销售与宣传良机。5、从消费者人群上找。每一产品都有自己的消费者定位，市场营销定律也强调将特定的产品卖给特定的消费者。但假如因此而将产品的购买对象死守某一特定人群，无疑流失许多其他购买人群，同时对销售增量造成较大的制约。我们明白跟顾客进行深入沟通十分必要，事实上这也是发现“空白人群”的重要手段。比如南方某一补钙产品，通过消费者需求调查及与消费者面对面沟通，瞄准家庭主妇掌管全家饮食的便利让“钙走进厨房”，另外还通过与快餐公司合作将“加钙米饭”成功的卖给写字楼里的工薪一族，由此可见，消费人群留存的“空白”同样也让市场增量大有可为。薄弱市场如何短时内提升销售薄弱市场尽管存在一些问题，但相关于好市场而言，有着更多销售提升的空间与机会。那么，如何才能客服问题，在最短的时间内抓住机会，并将机会转变为销售提升的现实呢？（一）抓好渠道质量销售提升如盖楼，渠道质量是地基。比如，在某个薄弱市场只有一家经销商，而这家经销商又营销资源有限，市场覆盖及服务、保护能力不足，或者者是该经销商对自己没有价值认同感，不重视自己的产品，在通路推力及消费拉力上存在严重缺陷。这个时候，有三个途径能较好的帮助你解决问题：1、强化自有销售力量或者壮大能够更好操纵与运用的销售力量。比如，派出营销骨干与招聘销售尖兵，在薄弱市场查漏补缺、存优去劣地开展一段时间的铺货等工作，以打下上量的营销基础；再或者者是与经销商共同成立自己能够操纵的、专门负责自己产品运作的销售部门，将影响销售提升的铺货率、上架质量、及时性的补理货等短板迅速拉升起来。2、调整渠道。具体措施包含：提高渠道监管与激励的力度；打破各类产品放在一家经销商身上的总经销制，通过不一致产品交给不一致经销商运作，不一致经销商负责自己专长而又不互相重叠的渠道，将大片区划小各管一片等方式，设置多家经销商，以用多家经销商的竞争性力量来快速弥补不足，提升销量。3、找到有效终端，从最能卖货的终端做起，而不是单纯地只将眼睛盯在大中型卖场、连锁超市上，而不是不论终端质量优劣都在重视程度、资源分配等方面同等对待。这可能需要你结合自己的产品类型、产品档次，所习惯的主力消费群及其消费习惯等要素，来进行终端摸底及定级。一旦你确定了什么样的终端是自己的有效及最能卖货的终端后，就要对这些售点进行优先铺货、重点保护，甚至是终端拦截等资源的侧重偏向。（二）确保执行力执行力是对能够实现销售提升的关键性因素的确保。其间又有三个重点：1、要审视自己通路促销、人员奖惩与消费拉动等措施，在动态及竞争环境中的可执行性，假如存在不贴近市场，不具备竞争力与无法得到通路成员及自有销售力量的认同等情况，就要进行针对性调整。2、务必注重过程管理。这要求我们改变往常只重视市场结果，对达成销售指标的过程轻描淡写地关注与过问等做法，而转向关注每个阶段中的铺货、专卖、陈列、网点维持，市场支持费用的具体使用等影响销售绩效的过程。3、务必强化过程指导，并通过建立与督导执行相应规范化的作业标准等措施，来提高渠道商与自有销售势力的执行技能，夯实自己的营销基础系统。（三）市场费用有效利用用到正道上的市场支持费用是销售提升的发酵剂。如要确保自己的有限市场支持费用不被鲸吞、不被瓜分，你在面对“天高皇帝远”的区域市场时，就要通过在中下游渠道成员及自有销售势力中培养眼线等措施，来建立清晰掌握市场支持费用动向的“遥感器”，就要通过媒体、广告公司等第三方提供的费用使用明细及证明、销售变动反馈表等来完善自己的费用冲抵及报销措施；在遇到一些比较重大的消费拉动活动时，你甚至还需要派遣专门的人员奔赴薄弱市场督导执行。薄弱市场如何实现销量倍增薄弱市场不是差市场或者有重大缺陷的市场。假如一个市场差到无可救药，需要考虑的是市场整顿而不是提升销量。这里所指的薄弱市场是指已经具备一定基础，但市场份额已经处于弱势地位的区域市场。不管投入多大，市场的发育都是一个渐进的过程。区域市场的开拓与发育成熟通常要经历“三部曲”：第一步:单品突破，市场地位上升到第56位，品牌知名度初显；第二步：产品丰富化，市场地位上升到第34位，成为区域市场主流品牌；第三步：形成稳固的产品结构，市场地位上升到第1一2位，成为区域市场强势品牌。薄弱市场的提升，实际上是在完成第一步的基础之上如何做好第二步、第三步。通常来说，薄弱市场的提升能够实现“销量倍增”。根据大多数企业做通路市场的实践，只要做好下列四项工作，就能够实现区域市场的单品突破，奠定市场基础。第一，选定一个能够上量的主导产品；第二，经销商实现对终端的全面“铺货”；第三，在一年左右的时间内通过季节推动、人员推动、政策推动三股营销力量的强力推动；第四，在一年之间给予主导产品三波以上的促销推动。这四项工作做得好，足以在一个新市场立住脚，为以后的销量倍增提供基础。市场开发的第二阶段就是提升阶段，提升阶段是销量增长最快的时期。当市场基础工作已经基本奠定时，企业在区域市场应该做好下列工作：第一，通过区域广告或者终端拉动快速建立品牌地位，快速上量；第二，通过终端促销快速推动销量上升，并通过销量巩固品牌地位；第三，通过产品丰富化，围绕主导产品延伸出“小批量产品群”,从而加强市场地位。通常来说，第二阶段至少需要一年时间。但一年时间对销量增长的奉献极为可观。我们能够发现，市场奠基工作要紧以人为主，以市场推动为主，经销商铺货、人员推销、政策促销都是市场推动力量。市场销量的快速提升阶段要紧以消费者或者终端拉动为主，通过资源投入快速扩大销量。这两个阶段的资源投入顺序不能