星河房地产业务流程管理手册.docx

星河房地产业务流程管理手册业务流程管理手册手册现行版本：A/0发放编号：编制日期2005.12.10审核日期2005.12.12批准日期2005.12.20公布日期:2005-12-20生效日期：2005-12-30目录1 项目业务流程概述1.1 房地产业务流程价值链分析1. 2房地产项目开发流程结构图2项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图2. 2项目论证阶段工作流程关联图2. 3工作流程关键点说明3项目策划3.1 项目策划阶段工作流程框图3. 2项目策划阶段工作流程关联图3. 3工作流程关键点说明4设计管理4.1 设计管理阶段工作流程框图4. 2设计管理阶段工作流程关联图4. 3工作流程关键点说明5工程管理5.1 工程管理阶段工作流程框图5. 2工程管理阶段工作流程关联图5. 3工作流程关键点说明6 销售管理1. 1销售管理阶段工作流程框图6. 2销售管理阶段工作流程关联图7. 3工作流程关键点说明7 客户服务管理1. 1客户服务管理阶段工作流程框图7. 2客户服务管理阶段工作流程关联图8. 3工作流程关键点说明8 计划管理8.1 计划管理的目的8.2 2计划管理体系8.3 项目计划的要求8.4 工作计划的分类及管理8.5 计划的编制、评审与批准8.6 工作计划的调整时机、评审及批准8.7 工作计划的执行、检查与跟踪8.8 8工作计划操纵的保障措施9招投标管理8.9 1概述9.2招投标管理的目的9.3招投标管理的原则9.4适用范围9.5招标程序9.6评标方法与各项目的招标评标规定10合同管理10.1 合同管理责任分析10.2 合同条款风险分析10.3 合同履行监控11成本管理11.1 成本管理概论11.2 成本管理的组织架构11.3 3成本管理体系总体思路11.4 成本操纵目标的确定11.5 成本管理流程11.6 目标成本管理要求1 .项目业务流程概述1.1 房地产业务流程价值链分析从房地产业务的价值链分析能够看出，越靠近价值链前端，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润奉献也越大；靠近价值链后端，经营操作的风险越小，利润奉献也越小，但对组织品牌与客户价值产生重要的影响。因此我们前期（投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计）应以关注风险为重点；项目后期（销售、售后服务、物业管理）应以关注客户价值与企业品牌的提升为重点；中间过程应以关注成本管理为重点。房地产价值链分析图,铺售管理售后服务物以管理EAU'.项“爱时定疏谈"招标管理权在冢划土地茨取,产品实现越/逅价值铸前端，经售板作风汝越大，但对里个房地产开发项目的利我贡然越儡价值统中是如个房地产开发项E的戊本君制H同，决定了利涵的就终实现大小越拿近价值处后就，炫昔疑作风检越小，但可”快的品和力咨祖广生支号多响按照房地产项目开发过程能够分为六个大的节点：项目立项、项目策划定位、主体结构开工、开盘销售、竣工、入伙；按照节点又能够将房地产项目开发过程分为六大阶段:项目论证、项目策划、设计管理、工程施工、销售管理、客服管理，各阶段的关系与要紧工作见下页图。（增加价值链分析图）项目论证阶段项目策划阶段.设计管理阶段I工程施工阶没入伙管理阶段IJ、拓展2螃蜘刖晚谗工)、I/II销售管理阶段IIIII!营销初步产口定位组织项目策划/产、品、市场及客户定位/研窕营销策划、项目推广方案策划、项目的M推广及销售前准备销售事务管:里入伙事务管理设计_概念规划设计方案设计扩初设计施匚图设i工程施工配合、销售配合及入伙配含I程设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至3>备预售条件_L程胭，至，蟆工验收偌隹乃/入伙而合成本估算）测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、,招标采购结算>说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、伙管理。II工程施工管理、销售,管理与入J项目立项7项目策划VE体结构开工7开盘销售7竣工7入伙.Yr-、一，AJt*.wAYK>>rAYK，一，A9."*0：代表关键里程碑:代表某个阶段（"6的主导的专业任务，即其输出令点为太阶否It你去业在房话前的给入冬件.:配合专业的任务。（深圳市星河房地产开发有限公司房地产业务过程示意图）2 .项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图项目阶段项目论证二项目策划二设计管理工程管理二营销管理二客户服务土地市场信息收集及分析初步确定拓展目标组织预可研论证组织可研论证公司内部立项办理土地获取手续置任者主管领导董事长总经理董事长董事长主管领导主贡部门营销策划部营销策划部营销策划部营销策划部资金计划部项目事务部相关部门O成本管理部O成本管理部O成本管理部O成本管理部O营销策划部O营销策划部关键输入各种土地信息O符合企业战略和经营目标的土地信息O营销市场、价格及客户调研结果O设计基础资料O项H建议书。项目预可行性研究报告O项目可行性报告O报批报建所需文件关键输出O经过分析和加工后的土地信息库中的信息O项目拓展建议书O项目建议书O项目预可行性研究报告O项目可行性研究报告O项目立项书O土地合同O建设用地规划许可证前提（工作条件）工作流程后续（影响）要求项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务O建立房地产市场信息收集渠道O建立维护市场信息库O定期分析市场信息O项目定位信息库建立的参考O产品研究信息库建立的参考O目标成本指标信息库建立的参考O工程管理信息库建立的参考O营销推广信息库建立的参考O客户服务模式信息库建立的参考房地产市场信息收集及分析O收集分析Fl标地块相关信息O投资效益框算O基于公司经营战略作出判断初步确定拓展目标O收集分析目标地块相关信息O投资效益估算组织预可研论证O收集分析目标地块相关信息O投资效益计算O项目定位依据。营销策划报告编制的依据O设计任务书编制的依据O投资指导书编制的依据O项目开发指导书编制的依据O客户服务意见书编制依据组织可研论证O确定项目开发Fl标O前期项目开发时间节点O项目策划工作计划编制依据O项目设计工作计划编制依据O项目项目总体计划编制依据O项目施工进度计划编制依据O客户服务工作计划编制依据公司内部立项O收集土地获取的相关政策及程序O准备土地获取所需相关资料P办理土地获取手续2.3.1房地产市场信息的收集及分析D信息的范围：指日常的各类信息收集、分析，其中的信息包含土地信息、竞争对手的产品信息、成本信息、市场信息等。2）收集渠道：各归口部门应建立信息收集的渠道，同时在公司内部应建立信息沟通、共享的平台；3）各主责部门负责各自信息库的建立，营销策划部负责土地信息、产品信息与市场信息等信息库的建立；成本管理部负责成本信息库的建立；材料部负责材料信息库建立。4）各类信息应按照相应作业文件的要求定期进行分析、总结，并把总结的结论应用到工作中去。2.3.2初步确定拓展目标D从定期分析的土地信息中甄选出目标地块，并基于公司整体战略的考虑初步确定拓展目标。甄选时应进行初步的投资效益框算，并比较不一致方案之间的投资效益差异，以追求投资效益的最大化。2）投资效益的框算应根据公司以往数据信息、市场收集的信息与基于前二者的推算数据。2. 3.3组织预可研论证1）初步确定拓展目标后，营销策划部应对目标地块组织专项的市场调研，适当时可参考外部机构提供的信息。包含目标群体的选择确定、可能的目标价位、可能的风险及应对措施等等。2）成本管理部根据规划设计部提供的规划要点与成本信息库的数据，进行成本估算，形成新项目成本估算书。3）由营销策划部根据各方面信息，进行预先可行性研究，编制预可研报告。4）组织预可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各类方案与数据，最终取得一致意见，并形成项目预可研报告与项目建议书。2.3.4组织可研论证D在预可研阶段确定的初步规划方案的基础上，营销策划部进一步对目标地块进行专项的市场调研，收集更多的区域经济、市场与产品信息。可行性研究应该做到：a）熟悉该项目背景资料，初步推断项目操作方式，b）进行项目实地勘察与周边市场调查，根据市场情况与项目特点做出初步项目定位，至少包含下列内容：> 项目的档次、目标客户群；> 项目大致开发周期；> 项目占用公司资金情况；> 项目中不一致建筑产品的种类与各自面积份额、售价。c）项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：>常规项目，易于规划的：确定各类形式产品的面积组合，取得各类形式产品含基本配套后的成本数据，作为初步经济测算的根据；>特殊地形或者包含特殊配套的项目：可根据项目资料与初步产品定位做出初步规划设计分析，做出成本测算，作为初步经济测算的根据；2）成本管理部根据初步规划方案，进行全面的成本估算，完善新项目成本估算书。3）由营销策划部根据各方面信息，进行可行性研究，编制预可研报告；同时，对项目前期的工作进行策划，编制初步的项目前期工作计划。4）由公司董事长组织对项目进行可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各类方案与数据，最终取得一致意见，并形成项目可研报告。2. 3.5公司内部立项D通过可研论证后，公司即能够进行内部立项，由资金计划部下达立项书，立项书是编制项目投资指导书的要紧根据之一，因此立项书应初步确定项目各类经济指标、重大节点要求等。2）内部立项后，说明公司决策层已决定要开展该项目，因此，与项目有关的各类工作均应开始启动，比如：各类报批报建工作及资料的准备、方案设计、目标成本的初步确定、营销方案的策划、项目部组建的前期准备工作等。3. 3.6办理土地手续D内部立项后，项目事务部应按照政府有关的土地政策，开始着手土地手续的办理。2）为提高土地手续的办理时效，项目事务部应提早编制资料准备计划，计划中列明：将办理过程中需要准备的资料、资料标准要求、责任人、时间要求等。3）属于合作项目的土地，应在预可研阶段就开展与合作方的谈判，在可研阶段务必就合作事宜达成初步一致意见。项目策划项目阶段项目论证二项目策划二设计管理:、工程管理二营销管理客户服务主要工作流程确定项目管理组织及人力资源配置组织投资指导书论证组织编写项目开发指导书组织项目定位论证组织编写营销策划报告组织编写项目整体广告策划案责任者董事长董事长项目部经理猿事长主管领导主管领导主责部门人力资源部资金计划部项目部营销策划部营销策划部营销策划部相关部门O项目主管领导O成本管理部O成本管理部O招投标中心O成本管理部O规划设计部O项目部O招投标中心O成本管理部O招投标中心关键输入O项目可行性研究报告O项目可行性报告O项目投资指导书O项目可行性研究报告O项目开发指导书O目标成本指导书草案）O项目定位策划报告O项目开发指导书OR标成本策划报告O项目策划报告关键输出O项目部的组织架构和职责O项目人力资源配置计划O项目投资指导书O项目开发指导书O目标成本指导书（草案）O项目策划定位报告O目标成本策划报告O营销策划报告O项目整体广告策划案前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务O可研报告内应提出项11管现组织及人力资源配置意见确定项目管理组织及人力资源酣iO应考虑项目设计管理组织及人力资源配置O应考虑项目工程管理组织及人力资源配置O应考虑项目销售管理组织及人力资源配置O应考虑项目客户服务管理组织及人力资源配置。可研报告内应提出目标利润及投资意见O可研报告应提出安全、质量、进度等项I=I目标O应提出对项目设计成本管理指导书编制的要求O应提出对项目工程成本管理指导书编制的要求。应提出对项目销售成C本管理指导书编制的要求应提出对项H客户服务成本管理指导书编制的要求组织投资指导书论证。应提出项目设计管理指导书编制的要求O应提出项目工程管理指导书编制的要求O应提出项目销售管理指导书编制的要求O应提出项目客户服务管理指导书编制的要求组织编写项目开发指导书O可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见。应满足设计任务书编制的要求O应满足设计评审的要求O工程管理的依据O应考虑销售收入目标达成的因素O应考虑客户满意度的影响O应考虑客户投诉的影响组织项目定位论证O可研报告应提出项目的营销策划意见。卖场设计管理依据O卖场工程管理依据O卖场管理依据O销售管理依据O客户服务的依据组织编写营销策划报告O可研报告应提出项目的整体广告策划意见O广告管理依据组织编写项目整体广告策划案4. 3.1确定项目管理组织及人力资源配置1）内部立项后，公司高管层就应开始确定项目经理人选，必要时可考虑使用竞聘的形式产生最终的项目经理；2）由项目经理确定项目组织与编制人力资源配制计划,报公司董事长批准。确定项目组时应考虑项目的规模、项目的区域性、项目管理方式等因素。3）项目的组织形式与人力资源配制计划务必满足项目可研确定的整体费用测算。4） 确定项目的组织形式，包含组织设置及职责、岗位设置、岗位人数及岗位工作内容与职责。5）人力资源配置应根据项目不一致阶段的需要依次配置，人力资源配制计划应列明人力资源配置资格要求、到位时间、配置的理由、要紧的工作内容，并测算整体人力资源费用与管理费用，以确保不超过前期测算的成本指标。3. 3.2组织投资指导书论证D投资指导书应列明项目的目标，包含：各类经济指标、重大节点要求等。它是项目整体业绩考核的根据，与项目经理的业绩考核关联。该投资指导书同意在项目策划定位后，根据项目定位的变化修订一次形成最终版。2）针对项目投资指导书对项目经理的业绩考核方案应作为投资指导书的附件，由项目经理签字确认，确认期限最迟在项目定位完成一周内。3）由资金计划部组织对投资指导书进行论证，论证时应充分考虑项目的可行性研究结论、与公司资金状况的匹配、公司资金链的周转等，确保公司整体资金收益最大化。4. 3.3组织编写项目开发指导书D项目开发指导书是为确保实现投资指导书中项目的目标，而制定措施性的文件，同时它又是以后围绕项目的各项计划与工作考核的重要根据之一，由项目经理牵头编写。2）项目开发指导书内容包含：项目质量、成本、进度、安全文明、风险管理、项目各项计划的编制要求与责任人等。5. 3.4组织项目定位论证1）项目定位是项目开发过程中的关键环节，是基本确定项目方向与项目目标的过程。2）定位错误会导致项目整体失败或者收益降低;定位不充分或者定位延迟,会造成项目其他工作的无续与混乱，走很多的弯路（比如设计变更与签证的增加），增加项目成本。3）为确保定位的充分，公司应：a）将影响定位的各类因素与工作前置，比如：设计工作、项目成本管理工作、营销策划工作等；b）加强日常的信息收集与积存，特别关键的是往常项目的经验数据。3.3.5组织编写项目营销策划报告1）项目营销策划报告既要紧扣项目的定位与项目的目标客户群，又要具有一定的操作性，同时还要为以后的项目营销工作的开展指明方向与提出要求。2）项目营销策划报告应充分考虑项目营销环境的要求；3）营销策划部负责编制项目营销策划报告，这项工作能够始于项目预可研，终于项目定位后一周内。3.3.6组织编写项目整体广告策划案1）项目整体广告策划案应根据项目营销策划报告；2）关注广告时机、媒体的选择、广告的形式与内容、费用、预期达到的效果O4设计管理4.1 设计管理阶段工作流程框图主要工作流程责任者主管领导选事长董事长亟事长总经理主管领导主责部门规划设计部规划设计部规划设计部规划设计部规划设计部规划设计部相关部门O 项目部o 成本管理部O 营销策划部O 营销策划部O 成本管理部O营销策划部 O成本管理部O 成本管理部O 营销策划部O项目部O 成本管理部O营错策划部O 项目部UAf 八、vcru. 口 ,VO目 Tt 位策划报 口'r» 34 .÷-x <、a » I关键输入 。项目开发指导书 O项目投资指导书 。设计任务书。方案设计。初步设计。设计任务书关键输出o设计总体计划O设计任务书O 方案设计O 图纸评审纪要O初步设计o图纸评审纪要O 施工图设计O 图纸会审纪要各专项设计 图纸会审纪要前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务O可研报告应提出项目的设计总体进度意见O开发指导书应提出项目的设计总体进度意见编制项E体i4设计总上划O工程总体进度计划的编制依据O卖场进度计划的编制依据O可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见O定位策划报告应明确产品定位O投资指导书应明确项目设计Fl标成本O应考虑目标成本实现的影响O应考虑对工程目标实施的影响O应考虑对销售收入实现的影响O应考虑卖场目标实施的影响O应考虑客户满意度的影响O应考虑客户投诉的影响组织项目设计任务书论证O可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见O定位策划报告应明确产品定位。投资指导书应明确项目设计目标成本O应考虑目标成本实现的影响O应考虑对工程目标实施的影响O应考虑对销售收入实现的影响O应考虑卖场目标实施的影响O应考虑客户满意度的影响O应考虑客户投诉的影响组织方案设计评审O可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见O定位策划报告应明确产品定位O投资指导书应明确项目设计目标成本O应考虑目标成本实现的影响O应考虑对工程目标实施的影响O应考虑对销住收入实现的影响O应考虑卖场目标实施的影响O应考虑客户满意度的影响O应考虑客户投诉的影响组织初步设计评审O定位策划报告应明确产品定位O投资指导书应明确项目设计目标成本O应考虑目标成本实现的影响O应考虑对工程目标实施的般向。应考虑对销售收入实现的影响O应考虑卖场目标实施的影响O应考虑客户满意度的影响。应考虑客户投诉的影响组织施工图设计评审O定位策划报告应明确提出专项设计意见O投资指导书应明确项目专项设计目标成本组织专评项设计审O应考虑专项工程目标成本实现的影响O应考虑对专项工程目标实施的影响O应考虑对销售收入实现的影响O应考虑客户满意度的影响O应考虑客户投诉的影响4.3.1编制项目设计总体计划D项目设计总体计划是项目设计过程中工作开展的要紧根据，应在项目总体计划的框架下编制，同时应符合项目开发指导书节点要求；2）设计总体计划应包含设计各阶段（包含专项设计）的出图计划，有关的重要时间节点是设计招标与设计委托合同的根据；3）设计总体计划应由规划设计部在开发指导书编写后一周内编写完成，项目经理审核进行审核是否与项目总体计划相协调。4.3.2组织项目设计任务书论证1）项目设计任务书是委托设计单位进行项目设计的要紧输入之一，设计任务书的内容应包含项目建筑设计指标、成本指标在内的各类指标要求；2）设计任务书中的各类指标应符合项目定位的要求；3）项目任务书论证的要紧目的是确保项目的定位在设计过程的实现。4.3.3组织方案设计评审D方案设计评审的要紧目的是确保项目可研与项目策划定位的各类经济指标能通过设计方案进行落实；2）方案设计评审应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、成本管理部的目标成本实现的意见等；3）评审过程应保留记录；4）评审结论与修改意见应确保得以落实。4.3.4组织初步设计评审1）初步设计评审的要紧目的评价初步设计结果满足项目策划定位、设计规划方案、初步设计要求的充分性、适宜性与有效性；2）初步设计评审也应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、外部政府部门审图的要求、成本管理部的目标成本实现的意见等；3）其他要求同“4.3.3组织方案设计评审”的第3）、4）项。4.3.5组织施工图设计评审D施工图设计评审的要紧目的评价施工图设计结果满足项目策划定位、设计规划方案、施工图设计要求的充分性、适宜性与有效性；2）施工图设计评审也应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、外部政府部门审图的要求、成本管理部的目标成本实现的意见等；3）其他要求同“4.3.3组织方案设计评审”的第3）、4）项。4. 3.6组织专项设计评审1）专项设计评审的要紧目的评价专项设计结果满足项目策划定位、各专项设计要求的充分性、适宜性与有效性；2） 专项设计评审也应充分考虑有关其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、成本管理部的目标成本实现的意见等；3） 其他要求同“4.3.3组织方案设计评审”的第3）、4）项。工程管理5.1工程管理阶段工作流程框图项目阶段项目论证二项目策划设计管理工程管理二营销管理二客户服务主要工作流程编制工程施工进度计划»工程施工条件准备工程销传配合工程现场管理。各工程验收资料。工程验收申请工程验收管理工程移交贡任者总经理主管领导主管领导主管领导总经理总经理主责部门项目部项目部项目部项目部项目部项目部相关部门O规划设计部O招标中心。材料部O项目事务部O规划设计部。营销策划部O规划设计部O营销策划部O成本管理部O规划设计部。招投标中心O材料部O项Fl事务部O营销策划部O规划设计部O成本管理部。客户服务部O营销策划部O成本管理部关键输入。项目开发指导书。项目施工进度计划。施工条件准符检查记录O销售配合要求O项目开发指导书。施工监理规范O施工管理规范。验收条件准备检查记录O验收申请。工程移交前期准备检查记录关键输出O项目施工进度计划O开工令。配合要求检查记录O相关工程管理记录O验收记录O工程验收通过的证明文件。移交时的遗留工程问题清单O移交记录和档案前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务O应在可研阶段提出施工进度控制节点要求O应在开发指导书中深化施工进度控制节点要求O设计计划应符合施工进度控制节点要求，且满足施工进度廿划编制要求编制工程施工进度计划O应考虑对销售实施计划的影响O应考虑对客户服务工作的影响O应在营销策划报告内提出对总平面布局等要求O设计工作进度应满足施工条件准备的要求O应考虑对销售实施计划的影响（将销售要求前置）O应考虑对客户服务工作的影响（将可能引起客户投诉及处理方案的要求前置工程施工条件准备。应在营销策划报告内提出对售楼处、样板房等施工要求O设计工作进度满足对售楼处、样板房等施工要求O应将错售配合要求前置。应将将可能引起客户投诉及处理方案的要求前置工程销将配合。应在营销策划报告内提出对施工现场（如：CD、形象进度等要求O设计工作应保障施工现场管理等要求O应将销售配合要求前置。应将将可能引起客户投诉及处理方案的要求前置工程现场管理O应在营销策划报告内提出对工程验收节点等要求O设计工作应保障工程验收等要求O应召集绡售参与工程验收，以核实销售需求是否满足O应召集客户服务参与工程验收，以确保工程是否满足客服的要求工程验收管理O应在营销策划报告内提出对工程移交节点等要求O设计工作应保障工程移交等要求O应召集绡传参与工程移交，以核实销售需求是否满足O应与客户服务办理工程移交，以确保工程是否满足客服的要求工程移交5. 3工作流程关键点说明5. 3.1编制工程施工进度计划1) 工程施工进度计划是工程施工进度管理与施工单位开展施工的要紧根据；是项目总体计划中的专业计划之一；2) 工程施工进度计划通常由施工单位编制，监理单位与项目部进行评审；5. 3.2工程施工条件准备1) 工程施工条件准备是项目部组织实施，应编制工程施工条件准备工作计戈U,计划中应列明需要工作内容、标准要求、责任者、时间要求等；2)编制工程施工条件准备工作计划应考虑与设计工作的开展相习惯，3) 各有关责任人准备完毕后，项目部应组织进行验收、确认。5.3.3工程销售配合1)建立沟通渠道与沟通机制，确保有关的各类变更能够及时传达；2)销售应参与对施工条件准备的确认；5. 3.4工程现场管理D进度：a)制定施工进度计划，并严格遵守b) 通过月报定期跟催施工单位的形象进度情况,发现工程进度延误应及时制定措施；2)质量：c) 项目部务必定期进行施工现场检查，及时发现各类可能的安全、质量隐患；d) 项目部督促监理单位履行监理职责；c)工程管理委员会定期进行施工现场抽查；d)项目部与工程管理委员会参加各阶段工程验收；e)对施工单位的履约情况进行定期评估。3） 安全：a) 施工单位与项目部务必建立现场的安全管理机构，明确各人员职责；b) 通过各级、各项施工现场检查，提早发现各类安全隐患；c)进场前或者定期组织安全培训，保留培训记录；4） 成本：a）严格按照目标成本操纵施工成本；b）各类变更、签证应按照规定的程序与时限进行办理；c）对各类成本建立分类台帐，定期进行统计、分析，实行动态成本操纵;d）建立成本预警机制；e）建立与落实成本责任制。5.3.5工程验收管理1）工程验收时应按照各类工程验收规范进行；2）正式验收前应进行内部初步验收，并对内部验收发现的问题进行整改，跟踪、验证整改情况。3）内部验收时，客户服务部、营销策划部应参与验收，以确保验收时表达客户有关的要求。5.3.6工程移交D项目部应按照文件要求，与物业部门办理工程移交，客户服务部与营销策划部应参与；2）关于移交时遗留的问题，应留下书面记录，并就完成时间与责任者达成一致意见。3）注意移交时有关工程资料的移交。6.1销售管理阶段工作流程框图项目阶段项目论证二>项目策划I>设计管理二>工程管理销售管理>客户服务主要工作流程开盘前准备现场销售管理房产证办理项目销售情况总结责任者总经理总经理总经理总经理主责部门营销策划部营销策划部营销策划部营销策划部相关部门关键输入O规划设计部O项目部O成本管理部O项目部O客户服务部O成本管理部O项目事务部O项目部O规划设计部O客户服务部O项目事务部O开盘准备检查记录O现场销售管理手册O房产证资料检查记录O项目销售总结报告关键输出O开盘条件验收记录O现场销售管理记录O房产证O项目销售总结意见前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务O应在营销策划报告内提出对售楼处、样板房等开盘前准备要求O应保障开盘前设计准备等要求O应保障开t前施工准备等要求开盘前准符O对客户承诺的相关内容应征求客户服务的意见O应在营销策划报告内提出对现场销伟管理等要求O应保障销售管理要求O与客户约定变更应征求销街的意见O成保障销售管理要求O与客户约定的工程变更应及时通知销售O对客户承诺的相关内容应征求客户服务的意见现场销售管理C应在营销策划报告内提出对办证节点等要求O应保障办证工作开展耍求O应保障办证工作开展要求O对客户承诺的相关内容应征求客户服务的意见办证O首箱策划报告及实施方案应随销售总结适时谢整O设计管理应随错管总结适时调整O工程管理应随销售总结适时调整O对客户承诺的相关内容应征求客户服务的意见O客户服务管理应随销售总结适时调整项目销售情况总结6. 3工作流程关键点说明6. 3.1开盘前准备1）营销策划部应按照销售售前程序文件列出需要准备的工作清单、责任部门、完成时间，准备工作包含下列几个方面：a）销售资料准备b） 案场准备c） 人员准备2）开盘前，营销策划部应按照开盘准备工作清单进行一一确认，确保在开盘前作好各项准备工作，使开盘工作顺利开展。6.3.2现场销售管理1）制定各类销售服务规范；2）销售时，对客户的有关要求及时组织与有关部门进行沟通；3）对销售的各类信息定期进行统计分析；4）进行销售服务检查，督导销售代表的服务质量；5）加强销控管理；6. 3.3办证1）销售部门应提早准备、按计划开展各项工作，确保准确、及时办理各类证件，增强顾客的满意；2）各部门应按照销售部门的要求，及时配合销售部门准备好办证所需的有关资料。6. 3.4项目销售情况总结1）销售部门应定期进行销售工作的总结，分析业绩情况与费用使用情况，及时根据分析结果进行有关调整，以确保销售各项指标的达成；2）项目销售结束，营销策划部应对项目整体销售情况进行总结，并将销售的有关信息与数据归入信息资料库，为今后销售工作提供参考。7.1客户服务管理阶段工作流程框图项目阶段项目论证二>项目策划>设计管理>工程管理:>营销管理二:>客户服务主要工作流程成立入伙小组入伙准备确认入伙条件I1投诉和问题处理I'贲任者总经理总经理总经理总经理总经理总经理主责部门客户服务部客户服务部客户服务部客户服务部客户服务部客户服务部相关部门O项目部O营销策划部O项目部O营销策划部O项目部O营销策划部O项目部O营销策划部O项目部O营销策划部O项目部关键输入O入伙小组架构及职责。入伙小组名单及分工O入伙条件验收记录O入伙程序。验楼程序O入伙通知O入伙记录O验楼程序O客户投诉处理程序O客户投诉处理基础资料库关键输出O入伙小组名单及分工O入伙准备检查记录O入伙程序O验楼程序O入伙通知审批意见O入伙记录O验楼记录O客户投诉处理记录O客户投诉分析报告前提（工作条件）工作流程项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务要求。营销策划报告应提出成立入伙小组的时间要求O应建立入伙组织架构及职责O应建立入伙流程成立入伙小组O营销策划报告应提出成立入伙准备的时间要求O应满足入伙准备O应满足入伙准备的O应满足入伙准备O应建立入伙条件的要求要求的要求入伙准备标准。参与确认入伙条件O参与确认入伙条件O参与确认入伙条件O应建立入伙验收标准确认入伙条件