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某企业的发展战略（doc65页）孙延海简介企业进展战略咨询师中国管理科学研究院特邀研究员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济进展研究所企业进展研究中心主任、高级经济师，在从事咨询工作之前，在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委、开发区工作，也涉猎过信息、策划、中介、营销、调研、公关等智力服务，有比较丰富的实践经验。近八年专门从事企业及区域进展战略咨询，已参加或者主持完成了30个进展战略咨询项目，还对几十个企业提供过进展战略指导，在国内进展战略咨询领域居于先进水平。从事企业进展战略咨询有三个特点：一是严格按照企业进展战略咨询本质要求，帮助企业谋划进展的整体性、长期性、基本性问题：二是提交的进展战略追求“正”（正确）、“实”（实际）、“新”（新颖）、“奇”（奇特）、“筒”（筒单）5个字：三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了咨询报告“三满意”即单位领导、中层干部与各届专家满意的验收标准，并保持了几乎百分之百的客户满意率。近几年主攻企业进展战略理论研究，已写80多篇关于企业进展战略的文章，被国内100多家报刊、杂志、核心网站发表或者转载，其中初探企业进展战略、围绕价值与价格之比，打好价值与价格之战、CFO面临新问题、企业进展战略本质论、企业进展战略意义论、反思”三种基本战略”、竞争战略与进展战略、略论企业功能定位、世界热电联产进展趋势、不良心态妨碍企业赢利、靠核心战略打翻身仗等11篇被国务院进展研究中心信息网选用。还创办了全国第一个企业进展战略咨询专业网站一企业进展战略研究网（实名）°近两年开始承担企业进展战略培训任务，已经对企业及企业集团老板、经理进行过多次“企业进展战略原理”培训（其中包含企业集团内训），日前又在国家中小企业银河培训工程中对80名企业经理进行了“企业进展战略原理”培训，每次培训都受到了良好评价。培训课程：企业进展战略原理培训对象：企业及企业集团老板、经理、战略管理部门负责人培训形式：公开课或者企业集团内训培训时间：8小时培训方式：新鲜理论+亲历案例+有效互动培训特点：角度新颖、观点新颖、形式新颖、通俗易懂地址：天津市河西区福建路17号邮遍：300202略论企业进展核心战略企业进展战略是对企业进展的谋略。进展即质变，即创新。企业进展战略不是对企业如何干的谋略，而是对企业如何变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业进展战略是对企业进展的整体性、长期性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经脸搬家，而是对问题科学、实际、新颖、特殊、简单的解决办法。企业进展战略是对企业进展中整体性、长期性、基本性问题科学、实除、新颖、特殊、简单的解决办法。企业进展战略是一个战略体系。在企业进展战略体系中，每一项战略在企业进展中所起的作用是不一致的。其中，必定有这样一项战略，它对企业进展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称之“企业进展核心战略”。企业进展核心战略是相关于企业进展通常战略而言的战略。假如说在企业进展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业进展核心战略就是最重要的战略。研究企业进展战略首先要研究好企业进展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。研究企业进展核心战略要善于抓要紧矛盾。企业进展中的要紧矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在矛盾论中说:“任何过程假如有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是要紧的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要与服从的地位。因此，研究任何过程，假如是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要用全力去找出它的要紧矛盾。捉住了这个要紧矛盾，一切问题就迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种要紧矛盾。企业要紧矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。要紧矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业进展具有决定性的影响。假如解决了这个要紧矛盾，那么其它问题就容易解决了；假如这个要紧矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。比如：假如一个企业的要紧矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；假如一个企业的要紧矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；假如一个企业的要紧矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企业进展战略，应该首先集中精力抓要紧矛盾，并针对要紧矛盾提出科学、实际、新颖、特殊、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业进展核心战略。研究企业进展核心战略还要善于抓要紧扬长点。许多企业往往面临下列两种情况：一是尽管存在要紧矛盾，但要紧矛盾并不突出。木桶中尽管有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。短一厘米尽管也是木桶的要紧矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。假如企业的要紧矛盾不突出，那么即使解决了也不可能使企业发生很大变化。二是尽管存在突出的要紧矛盾，但是这种突出的要紧矛盾在一定时期很难解决。比如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。假如非要解决很难解决的要紧矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不可能令人满意的。要是面临上述两种情况之一，研究企业进展战略就不一定集中精力抓要紧矛盾了，而应该集中精力抓要紧扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。不管对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥与再造优势，而发挥与再造优势是企业进展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥与再造。发挥与再造优势也要突出重点，要善于用要紧扬长点带动企业的各项进展工作。抓要紧扬长点要灵活机动。那个要紧扬长点毕竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是能够随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。假如抓住了要紧扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、特殊、简单的解决办法，那么这套解决办法同样是企业进展核心战略应该承认，提出一项富有价值的企业进展核心战略是很不容易的，由于它不仅需要通常战略研究能力，而且需要对各类战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住要紧矛盾或者要紧扬长点,而且需要拿出一整套解决要紧矛盾或者实现要紧扬长点的有效办法。总之，这是一个严峻的挑战。广大企业家应该勇敢地同意这个挑战，由于加快企业进展离不开它。发现要紧矛盾或者要紧扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、特殊、简单的解决办法更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包含社会各界专家的意见。要舍的花大精力研究企业进展核心战略，由于一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康进展。社会反应论每个人都在社会中工作、学习与生活，都在时刻发生社会行为。社会行为可能是言语，可能是行动。社会言行可能是生活性的，可能是交往性的，可能是经济性的，也可能是行政或者司法性的。每个人的每个社会行为都会引起一定的社会反映。这种社会反应可能是心理的，也可能是行为的；可能是正面的，也可能是反面的；可能是即时的，也可能是滞后的，可能是微弱的，也可能是强烈的；可能是短期的，也可能是长期的；可能是个体的，也可能是群体的。不要轻视社会心理反应，由于任何社会心理反应都会或者早或者晚、或者强或者弱地转变成社会行动反应。每个人的每个社会行为都必定引起行为对象的心理反应。这种社会心理反应，也许是喜欢，也许是厌恶；也许是感激，也许是憎恨。由于各类原因，社会心理反应不一定立刻转化为社会行动反应，一旦转化为社会行动反应，优秀行为主体就会得到回报，不良行为主体就会自食其果。每个人的每个社会行为之因此都会引起一定的社会反映，一方面是由于每个行为主体的每个社会行为都会给行为对象的利益带来影响，另一方面是由于每个行为对象像行为主体一样也都关心自己的利益。利益构成是复杂的，可能表现为钱，可能表现为物，可能表现为名，可能表现为权，也可能表现为身体感受或者心理感受。在社会中，每个人都在追求个人利益，也都将增进或者损害他人利益；都在发生社会行为，也都将面临社会反应；都在享受行为乐趣，也都将承担行为后果。人的社会行为如下棋，甲乙双方都将对对手的每一步棋有所反应。高明的棋手不仅明白自己如何走棋，也明白对手如何还棋。人的社会行为如拳击，甲乙双方都会对对手的每一拳有所反应。只有劣等拳手才会把对手当作木头人，想不到对手会招架、会躲闪、会忍耐、会报复，还会顺手牵羊。有些人只追求个人利益而不顾他人利益，总喜欢从亲戚、朋友、同学、战友、员工、客户甚至政府部门那里捞便宜，想不到他们一旦做出反应，吃亏的还是自己。有些人既追求个人利益也关心他人利益，严于律己、宽己待人、关心社会、助人为乐、尊重员工、体贴客户，因此得到了方方面面的回报，结果是名利大丰收。看来，许多个人利益不是个人争来的、夺来的，而是从社会反应中得到的。许多人只明白追求个人利益，不明白人人都在追求个人利益；只明白从事社会行为，不明白社会行为必有社会反应；只明白在社会中争夺个人利益，不明白从社会反应中争取个人利益。这是人生知识的重大缺陷。社会进展趋向于大众觉醒与自主。大众对各类社会行为越来越具有心理反应能力与行为反映能力。默默承受不良社会行为的现象在逐步减少，勇敢抵制不良社会行为的现象在逐步增加。在大众觉醒化、自主化的潮流中，优秀社会行为正在日益被回报，不良社会行为正在日益被惩处。我们已经看到这样一种趋势，即富有的人往往不是那些看重个人利益的人，而是那些看重社会利益的人。为争取社会良好反应就要修德。人人都要培养尊人、敬人、容人、爱人、帮人、助人、利人、救人的好习惯，多为他人做好事，多为社会谋利益。当然，做好事的前提是善于识人、知事，不要帮坏人、助坏事。人人都需要修德，掌握各类权力的人更需要修德。这类人掌管的社会行为最多，得到的社会反应也最多，当然有好也有坏。掌权人为巩固与扩大自己的权力，就应该多争取社会良好反应。为此，就要多行使为属下、为社会、为国家课利益的权力。不要以权谋私，由于靠权力课来的私利往往是脆弱的、有限的，至少是肮脏的。不要轻视社会反应，由于社会反应将决定掌权人私利的大或者小、有或者无。也不要轻视弱势个人及弱势群体反应，由于他们的弱小可能只是一阵子,而掌权人要过一辈子。前一半是社会行为，后一半是社会反应，加起来才是一个完整的社会事物。社会行为是因，社会反应是果，有因必有果。善有善报，恶有恶报，不是没报，时间未到，时间一到，善恶必报。要学会全面地看问题，全面地看问题包含既看因也看果。人人都在追求智慧，把握因果是一种大智慧一一人生大智慧，经营大智慧。什么是战略一一迈克尔波特什么是战略读后感美国哈佛商业评论2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔波特的新文章一什么是战略。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“制造一种特殊、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，事实上质就是选择不做什么情况”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。（一）迈克尔波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，由于“战略”目前已经有了好几种含义。“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术与军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。不管是安索夫的企业战略论，还是迈克尔波特的竞争战略，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各类行为的整体性、长远性、基本性谋划，比如，中国经济进展战略，某些城市或者地区经济进展战略，某些行业或者产业进展战略,某些地区招商引资战略，某些企业的进展战略、营销战略、技术开发战略，与战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。比如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续进展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，与许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的毕竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。(一)文章说明，迈克尔波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”与“配称”这三个方面来概括，尽管这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化与千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地懂得“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，事实上质就是选择不做什么情况”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛病。由于“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或者“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”尽管依靠管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。假如这么囊括的话，估计“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。(三)提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有的时候是指“竞争战略”，有的时候是对企业各类战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各类战略的时候，尽管包含“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包含“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“进展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容与形式。企业只有加强对各类战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清晰“什么是竞争战略”对企业进展是有利的，而假如使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业进展则是不利的。迈克尔波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。只是，他大概应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不可能有这样苛求，对迈克尔波特则不然，由于他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。-迈克尔波特重释差异化战略读后感（一）一、迈克尔波特还没有把战略说清晰迈克尔波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是如何定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不一致、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。估计很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔波特说不清嘶。他过去没有把什么是战略说清晰，这次还没有把什么是战略说清晰。把战略说清晰的最好方法是给战略下定义。遗憾的是，我们很难找到迈克尔波特关于战略的定义。二、为什么给战略下定义这么难重要原因之一是战略有多种含义。在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。在军事领域使用的“战略”有其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。引申义与本义尽管有联系，但不可能完全相同。重要原因之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在进展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。迈克尔波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。他这样说估计有点偏颇：语言历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略”、“技术战略”等概念，就不能说人人使用得都不合理。假如承认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔波特对战略的解释就不合理了。三、我对战略含义的懂得我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略的引申义是谋略，把“战争”二字引申掉了。在企业领域使用的“战略”事实上就是谋略。竞争战略是竞争谋略，进展战略是进展谋略、技术开发战略是技术开发谋略，市场营销战略是市场营销谋略。假如这样解释，不但能把竞争战略解释清晰，而且能把企业其它战略解释清晰。四、战略没有固定内容军事战略也好，企业战略也好，既然都是谋略，那么就不应该有固定内容。企业竞争战略是对企业竞争的谋略，也不应该有固定内容。迈克尔波特说“战略就是如何定位”是不对的。只能把定位看作战略（事实上是竞争战略）的重要内容，不能把它看作唯一内容。这是由于，单纯定好位并不保证企业在竞争中取胜。迈克尔波特把总成本领先、差异化、目标集聚称之企业竞争三种基本战略也有待商榷。尽管这三种基本战略很高明，但是为什么只能有这三种基本战略呢？难道质量领先不算基本战略吗？难道信息化不算基本战略吗？难道国际化不算基本战略吗？战略讲究灵活机动，假如把话说得太绝对了，就容易束缚人们的战略思想。五、树立科学的企业战略观美国的安索夫在1965年发表了企业战略，后来又发表了战略管理论。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。迈克尔波特发表竞争战略等著作之后，更使广大企业增强了战略意识。增强了战略意识就要自觉加强企业战略研究。为搞好企业战略研究，要树立科学的企业战略观：一要全面加强企业战略研究，即不仅要加强企业竞争战略研究，而且也要加强企业进展、技术开发、市场营销等系列战略研究；二要不断增加与发挥企业智慧，即不仅要学习别人的战略，也要独创自己的战略，由于战略的生命在于创新。迈克尔波特什么是战略读后感（二）美国哈佛商业评论2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔波特的新文章一什么是战略o在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“制造一种特殊、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，事实上质就是选择不做什么情况”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。（一）迈克尔波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，由于“战略”目前已经有了好几种含义。“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术与军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。不管是安索夫的企业战略论，还是迈克尔波特的竞争战略，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各类行为的整体性、长远性、基本性谋划，比如，中国经济进展战略，某些城市或者地区经济进展战略，某些行业或者产业进展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的进展战略、营销战略、技术开发战略，与战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。比如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续进展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，与许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的毕竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。（二）文章说明，迈克尔波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”与“配称”这三个方面来概括，尽管这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性课划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化与千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地懂得“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，事实上质就是选择不做什么情况”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博由于“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或者“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”尽管依靠管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。假如这么囊括的话，估计“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。（三）提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有的时候是指“竞争战略”，有的时候是对企业各类战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各类战略的时候，尽管包含“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包含“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“进展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容与形式。企业只有加强对各类战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清晰“什么是竞争战略”对企业进展是有利的，而假如使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业进展则是不利的。迈克尔波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。只是，他大概应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不可能有这样苛求，对迈克尔波特则不然，由于他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。哈佛经典一什么是战略取得卓著业绩是所有企业的首要目标，运营效益(OPerationaleffeCtiVeneSS)与战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(StrategiCPoSitiOning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者者尽管类似，但是事实上施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必定是零与竞争(zero-sumcompetition),一成不变或者不断下跌的价格，与不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是制造差异性，即有目的地选择一整套不一致的运营活动以制造一种特殊的价值组合。战略定位有三个不一致的原点,一是基于种类的定位(Variety-basedpositioning)；二是基于需求的定位(needsbas6dpositioning)：三是基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。在对定位进行明确定义后，我们现在能够回答“什么是战略”的问题了。战略就是制造一种特殊、有利的定位，涉及各类不一致的运营活动。然而，选择一个特殊的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这问题的回答又增加了一个新视角一一取舍。战略就是在竞争中做出取舍，事实上质就是选择不做什么情况。定位选择不仅决定公司应该开展什么运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是制造竞争优势最核心的因素，它能够建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。配称能够分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或者各职能部门与总体战略之间的简单一致性(SimPIeconsistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称之“投入最优化"(optimizationofeffort)。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entiresystem)0将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，假如仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必定甚微。现在，关于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的特殊性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽与妥协。制定或者重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司特殊的定位，进行战略取舍,在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性与如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定特殊的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。初探企业功能定位一、什么是企业功能定位每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或者服务的辐射半径、在国内外同行业中的地位等意思。不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。功能定位是人们大脑中形成的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期提供什么产品或者服务、为什么人提供这类产品或者服务、在什么地方提供这类产品或者服务、提供这类产品或者服务的强度有多大等。问题不是企业是否具有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。企业功能定位反映的不是历史，不是现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包含在今后一定时期要做的事，也包含企业在今后一定时期把事做到什么程度。企业功能定位不是一个说出来做样子的口号，而是一种信念、一种追求。每个企业都有信念与追求，只只是有些企业的信念比较坚定，有些企业的信念比较动摇；有些企业的追求比较执著，有些企业的追求容易半途而废。企业功能定位不一致于企业产品或者服务定位。每个企业都要提供产品或者服务，但不一定只提供一种产品或者服务。产品或者服务定位属于企业营销范畴，为的是如何用最小的投入把它们卖出去；企业功能定位属于企业进展范畴，为的是如何用最小的投入实现最大的进展。企业产品或者服务定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。前者是为了给产品或者服务找市场，而后者是为了企业进展而确定产品或者服务。二、为什么要搞企业功能定位企业功能定位是一种功能取舍。企业客观上需要功能取舍。再大再强的企业也不能什么都干，由于这样就干不了也干不好；再小再弱的企业也有的可干，由于连普通的个人都能干些什么。企业功能定位是一种方向认定。企业进展客观上需要方向认定。在通常情况下，企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走，由于这样就很难干成一个事业。干什么事业都需要一个过程,把一个事业干好需要较长的过程，把一个大事业干好需要更长的过程。企业功能定位是一种目标追求。企业进展不仅需要坚定方向，也需要锁定目标。进展方向不等于进展目标，进展目标是朝着进展方向走要达到的那个地方。企业进展有了目标就有了奔头，这样容易产生动力。企业进展有了目标也就便于研究战略步骤与战略措施了，由于实现不一致的进展目标需要不一致的战略步骤与战略措施。企业功能定位是下定决心。企业进展客观上需要下定决心。对事业取舍、进展方向与进展目标不能说说写写而已，说了写了就要去坚定实施。企业进展定位贵在一个“定”字，定了就不要轻易变，三心二意干不成大事业。企业功能定位是中长期定位。企业进展客观上需要中长期定位，一年半裁定一次位基本上等于没有定位。许多大事不是一年半载就能干成、干好的，越是要干好一件大事就越需要较长时间的定位。从某种意义上讲，未来企业竞争也是企业功能定位之争，是企业功能定位时期长短之争。企业功能定位是积极主动的行为。搞企业功能定位是为了图进展，而不是为了设障碍。没有把握就先别定位，发现定得不对就得改，发现定得不准就得调，发现定得落后了就得变。搞好企业功能定位是企业进展的必要条件而不是充分条件。企业没有好的功能定位不可能大进展,只有好的功能定位也不可能大进展。三、要加强企业功能定位研究企业功能定位是一件非常重要的工作，重要就重要在能决定企业的生死存亡；也是一件非常复杂的工作，复杂就复杂在要面临一系列重要问题，而正确解决每一个重要问题都需要进行许多方面的科学预测与分析。企业选择中长期经营内容面临对错问题,选择错了中长期经营内容就容易导致投资失误或者进展缓慢，而正确选择中长期经营内容需要全面把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的替代产品、不断变化的内部条件与不断变化的外部环境等重要因素，还需要对这些重要因素进行综合分析。企业选择中长期经营范围面临宽窄问题。企业选择中长期经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要片面追求搞多元化，也不能片面追求专业化。多元化与专业化各有各的好处，也各有各的适用对象。企业选择中长期经营范围为了争取做到宽窄适宜，除了要把握上述不断变化的重要因素，还要结合实际情况很好地权衡多元化与专业化的利弊得失。企业选择中长期目标市场面临偏正问题。不管生产消费还是生活消费都存在需求差异，同时是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择中长期产品或者服务进展方向，也要正确选择中长期产品或者服务的目标市场。选择中长期产品或者服务的目标市场越正或者越准确越好，偏一点就会浪费很多时间与资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准中长期产品或者服务的目标市场需要周密细致的市场调研。企业选择中长期产品或者服务的辐射半径面临大小问题，或者经营战线长短问题。经营战线收得过短容易浪费企业资源；经营战线拉得过长容易分散企业资源，分散资源也是一种浪费。企业为了正确选择中长期产品或者服务的辐射半径，需要作好市场需求与供给能力的积极平衡工作。企业选择在国内外同行业中争取的地位面临高低问题。是争取数一数二，还是保持通常或者落后状态；是争取在当地同行业中数i数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，目标不一致，意义不一致，所需要的条件与战略也不一致。为了选择最理想的行业地位，也需要精心谋划。企业功能定位既然非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要的工作当做通常的工作来对待，不要把复杂的工作当作简单的工作来对待。不在企业功能定位研究上多下一点功夫，就会在企业未来进展过程中多耽搁许多时间，多浪费许多资源，少获得很多收益与成功的机会。四、什么企业特别需要功能定位新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业进展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，基本建设工作一旦完成,功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。希望快速进展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。尽管任何创新都能够促进企业进展，但是不一致性质的创新对企业进展的奉献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了一定的进展基础，假如再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著而又持久的变化。发生经营危机的企业特别需要功能定位。通常性的决策失误不容易导致企业经营危机。企业经营危机往往与原先的功能定位息息有关。假如原先的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性进展道路。假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业进展得还要快呢！搞咨询要善于沟通六年来我专门从事进展战略咨询，曾搞过二十多个进展战略咨询项目，只失败过一次。我从咨询实践中深刻体会到沟通非常重要，要想成为咨询高手，务必增强沟通意识、丰富沟通知识、提高沟通能力。一、在沟通中承接项目有些进展战略咨询项目就是在沟通中承接的。比如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不