某公司员工绩效考评系统研究与设计.docx

某公司员工绩效考评系统研究与设计,Z,刖百研究的背景近年来，由于信息产业的迅速进展，市场需求量逐年递增，从而导致IT行业人才紧缺。在知识经济时代，信息产业不仅是一个国家整体经济的构成部分，还是一国经济得以快速进展的先导与支柱产业。这就必定导致市场竞争模式较之以往有了重大变化，即由产品的竞争演化为技术的竞争，谁更多地掌握了先进技术、核心技术，谁就会掌握市场竞争中的主动权。技术的竞争归根结底表达为人才的竞争，因此，人才争夺的白热化是未来企业之间竞争的要紧特点。代表现代高新技术进展的信息产业是典型的技术密集型产业，在这一行业的人才竞争是人才竞争的主战场，IT人才的紧缺将是各国共同面临的课题。入世后，我国各行业有了更多的商业机遇，但同时又面临着来自国外企业的巨大竞争压力与冲击，从短期来看，资本流淌带来的冲击会很大，但是从长远来看，人才流淌将会是某一行业爆发危机的根源。一个公认的推断与事实是，随着企业间竞争猛烈的程度加剧，人是保持竞争优势中最大的与最关键的资源。我们明白，机器与资本都不可能有新主意，不可能解决新问题，也不可能抓住机会。有竞争入场券的同类企业在技术、设备或者营销工具等方面基本上大同小异，所不一致的是投入其中并不断思考的人。如何吸引、招募、使用、配置与开发人，在不一致的企业是大不相同的，能够说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中唯一重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、效率与热情，同时也决定了企业的竞争优势，而人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包含招聘系统，考评系统、报酬系统、进展系统、协调系统、操纵系统、管理运行系统等。人的因素是一个太过复杂的变数，加之经营环境的快速变化,几乎没有任何工具与手段能够完全消除其不确定性。但是，通过人类长期不断地探索与实践，人力资源管理进展到今天，为我们解决人的因素提供了一整套相对完善与有价值的实践指导，使我们对“人力黑箱”的内部结构能有较大程度地掌控与开发利用，从而最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一，关于迅速进展的中国企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益猛烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。人力资源管理系统的基础是绩效考评系统，而作为企业大多数的员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要构成部分。人员招聘务必对人员的素养、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升务必对其德、才、能、绩进行考评；人员培训务必对其习惯性、进展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬务必对其业绩、奉献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。因此，人力资源考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，关于企业来讲，建立一套完整的员工绩效考评体系是至关重要的。考评结果与员工个人利益密切有关，而员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩奉献，而只有通过考评，才能得以真实反映。因此，涉及员工利益的具体表现如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的根据要紧来自于考评结果；同时，还务必从员工职业生涯进展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，企业才能在日益猛烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。研究的目的与意义本文研究的目的与意义如下所述：通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断与重新设计提供理论根据。在对公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断的基础上，运用绩效考评系统的有关理论，构建适合公司进展战略的员工绩效考评系统。通过公司员工绩效考评系统的设计，在不断实施与完善的基础上，对进展中的高科技企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义与可供借鉴的实践经验。研究的范围本文试图通过对现代企业制度下企业绩效考评系统的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究，以公司为研究对象，在对公司员工绩效考评系统进行诊断的基础上，对公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的通常程序等方面进行设计为例，寻求与建立一套对中国企业特别是在新经济条件下不断进展壮大的高科技企业具有借鉴意义的员工绩效考评体系。研究的要紧内容及结构安排本文共分四个部分，依序为：第一部分绩效考评概述；第二部分公司员工绩效考评系统的诊断；第三部分公司员工绩效考评系统的设计；第四部分公司员工绩效考评系统的评价与总结。第一部分绩效考评概述绩效考评是一项系统性的评价工作，这种评价的过程与结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。因此，在进行绩效考评系统的设计与实施工作之前，务必熟悉与掌握绩效考评的概念、意义、作用、原则、内容、方法、程序等方面的内容。1.1绩效考评的概念1.1.1什么是绩效考评对绩效考评，管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不一致的角度，不一致的侧重点对这一概念作了不一致的描述。认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况与习惯性，对员工的个性、资质、习惯与态度，与对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包含评价的程序、规范、方法的总与”。I认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，与担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，同时是尽可能客观的评判”2o松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的构成部分，由考评者（上司）对被考评者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发与利用组织成员能力的目的”。3R.等人认为，绩效考评就是“定期考察与评价个人或者小组工作业绩的正式制度。'由于绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延与内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1 .是对人及其工作状况进行评价。2 .是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或者奉献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析与评价，有三层含义：1 .是从企业经营目标出发进行评价，并使评价与评价的人事管理有助于企业经营目标的实现。2 .是作为人力资源管理系统的构成部分，运用一套系统的一贯制的规范、程序与方法进行评价。3 .是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度与工作成绩，进行以事实为根据的评价。要想给绩效考评下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事，由于绩效考评本身也许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计与实施务必是全面的，连续的与系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考评却是一个组织与员工真正需要的管理手段，因此对概念的懂得将十分重要。本文认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实与职务工作要求，考评该人对组织的实际奉献，同时强调人的特殊牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励与帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。1. 1.2员工绩效考评所谓员工绩效考评，要紧是指企业大多数员工而非管理人员与企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要构成部分，肩负着反映员工工作业绩与为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考与根据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与进展。I杨东龙：如何评估与考核员工绩效，第27页，中国经济出版社，2001年2廖泉文：人力资源考评系统，第2526页，山东人民出版社，2000年3同24何承金：人力资本管理，第246页，四川大学出版社，2000年（第六版）员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要构成部分，员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法与程序与企业整个绩效考评系统基本一致，本文要紧出于研究的考虑，重点对员工绩效考评系统进行细致的探讨与分析。1.2绩效考评的意义与作用1.2.1 绩效考评的意义绩效考评，是熟悉人力资源管理现代化、合理化所不可或者缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩奉献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，务必充分熟悉到,绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。1 .绩效考评给员工提供了自我评价与提升的机会对职工个人而言，随着社会的进展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。关于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认与确信，通过工作业绩的考评则能够满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，假如没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬与其他人事调配时，会无根据地与旁人攀比。因此，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进与落后的人员都是不利的：先进没有给予确信，将打击其工作热情；而落后没有帮助其熟悉实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。2 .员工绩效考评使各级主管明确熟悉下属的工作状况。对管理者而言，通过对下属的工作业绩考评，正确熟悉本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派能够安排得更恰当，培训计划制定更有根据等。3 .绩效考评有利于多种人群之间的沟通在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折与失败，经常是由于他们搞不清晰组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。因此，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。4 .员工绩效考评有利于推进企业目标的实现对组织而言，通过对个人或者部门业绩的考评，熟悉他们对更高层次目标的奉献程度，通过对目标与实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便能够通过管理的各类职能作用，物质环境的调整,与人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标与企业组织的整体目标加以协调与相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。1.2.2绩效考评的作用绩效考评是整个人力资源开发与管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切有关。没有绩效考评，人力资源开发与管理就失去了标准与根据，人力资源开发与管理的改进与进展就失去了方向。同时，绩效考评积存下来的丰富有用的内部数据是人力资源开发与管理最好的信息提供者。其具体作用为：1 .绩效考评是员工任用的根据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确推断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。2 .人员调配与职务升降的根据。企业内部员工职位的变动务必由科学的根据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展与完成，而通过全面的绩效考评就能够判定员工是否符合某职位对其素养与能力的要求，或者者能够察觉到某人素养与能力的变化，以致在不能习惯公司的进展要求，从而及时予以调整与改变，以保证公司的正常运行。3 .人员培训的根据。员工培训是人力资源开发与管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业进展的趋势说明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐步成为企业进展的核心所在。而要熟悉员工的优势与劣势，就务必通过对员工个人的绩效考评来获得。同时，培训的效果如何也需要通过绩效考评来判定。4 .员工报酬的根据。这里要紧指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性与满足员工需要的必要手段。但要运用合理，作到令员工心服是务必以绩效考评的结果为根据。5 .激励的手段。在绩效考评的过程中，员工能够看到成绩，坚定信心；同时也能够看到自己的缺点与不足,明确努力方向，以便将来能够做得更好。1.3绩效考评的主体由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的信度与效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳固是很有帮助的。1.3.1 绩效考评主体的界定在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计与执行绩效考评方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责，同时，假如评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。这个问题直接涉及到考评的结果与质量，因此，在实际工作中务必根据实际情况进行慎重地选择。1 .由直接的主管进行考评由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍使用的方法。选用这一评价方式有几个容易懂得的原因：(I)主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。(2)主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。(3)下层的培训与进展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工做出的加薪与提升决策提供根据，这是众所周知的。在项目或者矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。2 .由同事进行考评这种考评办法能够有效地预示某人的进展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘，由于所有的同事坐在一起互相考评，碍于面子与各自的利益容易出现高估的情形。长期以来，同事评价的拥护者认为，假如在一个合理的长时期内工作小组比较稳固，同时完成了需要相互影响的任务，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包含那些自我管理的工作小组。因此,在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。小构成员实施考评有如下优点：(1)小构成员比任何人对彼此的业绩更为熟悉，因此做出的评价更为准确；(2)同事的压力与竞争对小构成员来说是一个极为有力与激励因素；(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性与工作效率；(4)同事的评价中包含众多的观点且不单独针对某一个人。同事评价所带来的问题包含实施评价所需要的时间与在区别个人与小组的奉献方面所遇到的困难。而且,有些小构成员在评价他们的同事时可能有些不习惯。因此，应该对参与绩效考评的小构成员进行必要的培训I。3 .由考评委员会进行考评许多组织都使用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及3-4名其他主管构成。这种考评形式有很多优点，它能够从34名不一致角度来评定一个人的工作行为。因有34名主管是非直接主管，因此他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，因此更真实、公平、有效。4 .自我评估员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常使用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。假如员工懂得了他们所期望取得的目标与将来评价他们所使用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清晰自己在工作中什么做得好、什么是他们需要改进的。假如给他们机会，他们就会客观地批判他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有，由于员工进展是自我的进展，因此自我考评的员工会变得更加积极与主动。自我评价对那些特别重视员工参与与进展的经理们具有很大的吸引力。但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管与同事得出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。5 .由下属对主管的行为进行考评现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称之“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的进展与改进工作更有价值。有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，同时会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。假如这种方法有效的话，有一点相当关键，务必对考评者的姓名讲行BaOMi。6 .小组考评小组考评是指使用两个或者两个以上熟知员工业绩的经理，构成一个小组来对员工进行绩效评价。比如,假如一个人常常与数据处理经理与财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。7 .360度考评6许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“360度的考评”形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包含他（她）的上级、下属与同事及外部顾客，这种考评通常被用于培训与进展，有的时候也可用于对工资的晋级。大多数360度考评系统都是由几个通常的栏目构成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种，但通常包含“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。假如是为了促进个人进展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或者下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身进展计划有用的信息。一个包含各类身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但不管如何实施，在考评系统中，关键在于参与者之间高度的信任与对他们进行必要的培训。1. 3.2对绩效考评主体的要求绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。因此，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。1 .要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是一位公的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。2.要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的熟悉。通过精确的熟悉，能够正确，直观地评估被考评者所取得的成绩与其努力程度。同时，对不一致业务的被考评者应作出相应的推断，表达差异性原则。3 .要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及有关实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。4 .要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通与交流。这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不一致，其沟通与交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。5 .要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众心理等等，至少要求他们具有心理学方面的知识。1.3.3绩效考评主体的培训培训的目的要紧是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。1 .考评者培训的内容对考评者的培训，通常由人力资源管理部门负责实施，要紧包含下列内容：（1）企业人事制度的讲解要紧是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构与内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标与企业整体战略的角度，对人事制度的运行情况与未来的进展方向与模式作出阐述。通过讲解，不但能够使考评者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要构成部分，而且，还能使他们熟悉到考评制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对员工考评工作的重视程度与对考评工作的责任感。5陈黎明：绩效考评，第23页，煤炭工业出版社，2001年(2)考评基本知识的介绍明白了考评工作的意义与地位之后，就要具体来讲解有关考评的一些基本知识与技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工作。这些基本知识包含：如何确定考评的项目，如何设计考评用表，如何制定考评的标准，考评的方法有什么与考评实施过程中应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练，使他们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环节。(3)说明考评中的种种误区在考评工作中，经常会出现一些错误，比如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理。这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们能够尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。1.4绩效考评的原则在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，务必遵循一定的基本原则，在具体操作上，务必遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论根据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。1.4.1基本原则1 .公开与公平即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开与绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准务必是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到下列几方面：第一要通过工作分析(或者职务分析)确定组织对其成员的期望与要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望与要求，公开地表示与规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，继而成为人力资源管理的构成部分；第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与进展的要求与内容引入评估考核体系之中；第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，假如这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。第四是根据企业不一致，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、懂得的过程。公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，尽量避免掺入主观因素与感情色彩。2 .反馈与修改即把考评后的结果，及时反馈。好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以修改与弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，务必构筑起反馈系统。3 .定期化与制度化评估考核是一种连续性的管理过程，因而务必定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正熟悉员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4 .可靠性与正确性可靠性又称信度，是指某项测量一致性与稳固性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳固性与一致性，它强调不一致评价者之间对同一个人或者一组人评价的结果应该大体一致。假如考核因素与考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容（行为、结果与责任）的程度。可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，因此一个评估考核体系要想获得成功，就务必具备良好的信度与效度。5 .可行性与有用性所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所同意。因此，它要求在制定考评方窠时，应根据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑下列几个因素：（1）限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，务必研究考评方案所拥有的资源、技术与其他条件，分析考评方案适用对象如何，适用范围如何。（2）目标、效益分析。全面分析与确定考评所要实现的目标，全面评价考评方案对人力资源管理所能带来的直接与间接的效益，也包含经济效益与社会效益。（3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性与后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考评活动前，对各类考评工具进行预试，通过预试发现问题，减少考评误差。所谓有用性，包含两个方面的含义：（1）指考评工具与方法应适合不一致考评目的的要求，要根据考评目的来设计测评工具。（2）指所设计的考评方案应习惯不一致行业、不一致部门、不一致岗位的人员素养的特点与要求。1.4.2实务原则为了要确切而有效地进行评估考核，各级主管都应该遵循的一些原则，下列我们提到的是堪称之重要支柱的五大实务性原则。1 .考核基准的明确化评估考核到底要用什么标准来进行。比如说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为第一原则。若员工不明白上司用什么标准来衡量自己，又不熟悉考核尺度在那里，就很容易引起对考核的不安；继而演化成不信任。若要摒除这种反面效果，就应该对考核对象公开考评的尺度与内容，使其完全地明确化，这是非常重要的大前提。至于评定基准明确化的方式，若能由上司向员工作直接的说明，是最为理想的办法。2 .评定期间的限定评估考核人员最容易犯的毛病之一，就是只参考上次或者前任主管的考核结果，而径自作出考评。较极端的情形，就是作出与上次一模一样的考核结果，这种做法尽管很容易，但事实上却是非常危险的。另一方面，假如过去的优良业绩继续穿插在下一期的考评之中，则会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧，而沉醉在安逸的现状满足感之中，从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以工作业绩、勤务态度为重点的考核里，更应该以现在的状态为基准，因此，考评期间的界定一定要严格遵守。3 .考核人员的多数化评估考核是一种“以人考核人”的制度，只要是人制造出来的制度，不管考评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正，其评定结果还是不可避免地陷入考评者主观的倾向之中。因此，关于同一受考人的考评不以一个人为限，务必两个以上的人进行考评，防止因主观意识或者个人情感而造成误差，从而将弊端减少到最低限度。如今，受考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者（一级主管）。以此往上推为原则，而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整与考评的内容统一，即进行总的调整。4 .第一次考核的尊重第一次考评者与受考人有日常接触，因此最熟悉事实上态，他对部属负有指导的责任，因此有必要明白其工作实况。因此，在评估考评中所做的内容，首先应受尊重的就是第一次考评者的考评了，因此，若能对其进行适当的考评训练，则无疑成为最理想的考评人员。1.5绩效考评的内容企业员工绩效考评的内容，表达了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。因此，实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容。通常而言，完整的人事考评内容应该包含业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评与习惯性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不一致，完成目标管理工作中具体的特点不一致与经营者的偏好不一致，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或者几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，假如需要提升一些有才干的人员来促进企业的进展，则考评的内容就偏重于能力考评与潜力测评。1.5.1业绩考评通常称之“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或者履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员奉献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接表达出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、与困难程度呈正有关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能表达组织的效率。1.5.2能力考评能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中推断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力如何等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准与要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力要紧表达在四个方面：常识、专业知识与其他有关知识；技能、技术与技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评与能力测试不一致，前者是同被考评者所从事的工作有关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要与员工的现任工作相联系。1.5.3态度考评态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件与外部条件。态度反应“功劳”与“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。1.5.4潜力测评潜力相关于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有下列四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：1 .机会不均等，即没有通过公平竞争获得发挥能力的机会。2 .与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称。所谓大才小用，或者小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。3 .领导命令或者指示有误。4 .能力开发计划不周。具体而言，一个人要发挥能力，务必自身的能力结构合理，否则就会由于缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。能够确信地说，一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的，总是存在着潜力熟悉、测评与把握员工，并在此基础上开发员工潜力，是有实际意义的。首先是如何熟悉每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中投机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。这就需要找到一些“媒介”。我们能够利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。另外，还能够用下述四个方面的综合评价办法来把握：1 .根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少能够在一定程度上参照该结果。2 .根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标；3 .通过考试、测验与面谈等方式来进行员工的潜力查证与推断；4 .通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明与官方的资格认定证明等推断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。显然，我们至今还没有更为可靠的根据去百分之百地握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力;但同时，我们又不能放弃对员工潜力的测评与把握，对员工的潜力放任自流，这不仅是企业人力资源的种浪费，而且也是对“员工”不负责任的一种表现。因此，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，员工的潜力测评工作管理起来，并给予“开发”的内涵于“绩效考评”系统循环之中。有如下的基本思路：1.把每个人的职业生涯，特别是在本职务上的工作状况动态地记录下来。2.分别把每个人的学历工资认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩），论文及成绩等动态记录下来。3.提出个人能力开发目标，要紧是根据自己工作的薄弱环节或者工作的关键，提出某一时期的努力目标。4 .就上司辅导及自我培养开发目标交换意见，并记录下来。5 .对结果进行评价，包含自我评价、领导评价与反馈。这样我们在“能力考评”的基础上，把能力考评的内涵中包含了“能力考评”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。1. 5.5习惯性评价潜力评价，或者者能力开发卡，要解决的问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在现在从事的职业工种领域里更好地发挥能力。对人与职务适才适所而言，其中暗含了一个前提：该员工适合现在的职务，习惯现在的职业工种有关的领域。只要制造本人与外部条件，就能比过去更好地发挥能力。但是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，这就是这个职位也许不适合他。极端的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或者让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就能够解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，不管多么努力而终生亳无建树，结论就是该职务工作可能不习惯他，他应该去干别的，也许会干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”的说法，许多情况下并非人之无能，而是用之不当。尽管已经有许多方法，诸如人员素养、行为、心理、性格、天资与功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工习惯性”问题。但是，企业实践说明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都不清晰自己是否习惯所任工作，与在什么方面不习惯。而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，更没有的时候间与余地去思考并作出调整了。从习惯性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作之间，即人的能力与工作要求不对称。从人的进展看，每个人有自己的成就感与价值取向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会缺失；二是人与人之间，由于本人性格与同事性格方面的差异，影响到人际关系与合作关系，是一个人一事无成的重要原因。把习惯与不习惯的问题，反映到“纸面”上来，在若干评价过程结束之后，从把握所有员工习惯性状态的倾向，一旦企业内部有调整的机会，就能够不失时机,比较可靠地作出调整。在做法上的基本思路是，首先由个人申报。习惯不习惯自己清晰，这叫“人贵有自知之明”。当然，自我申报意义不在于此。自我申报，反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。光有自我申报是不够的，务必具明“理由”或者事实；其次需要观察、分析与推断，并适时记录下来；再次,要对员工的人格属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向等作出评价。这样，就可建立起与“能力考评”、“能力开发”不一致的“习惯性评价系统，建立相应的“习惯性卡”，并归人日常考评循环中，把工作做在前头。1.6绩效考评的常用方法绩效考评方法很多，各有侧重，首先要熟悉各类考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不一致考评方法运用的差异。1.6.1绩效考评方法的分类企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，能够归纳为客观考评法与主观考评法两大类6：1 .客观考评法客观考评法所根据的资料通常是能够定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作与论文的数量、发表刊物的级别等等。这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。2 .