某公司采购管理流程手册.docx

采购与合同管理流程手册编制人：授权人：版本：生效日期:目录第一部分概述51 定义与范围52 组织架构83 职能说明114 采购管理运作分类14第二部分业务流程201 采购基础201.1 流程图.201.2 管理方法.231.3 流程描述.242 采购申请及授权372.1 流程图.372.2 管理方法.382.3 流程描述.393 外包/租赁413.1 流程图.413.2 管理方法.433.3 流程描述.444 招标竞价采购474.1 流程图.474.2 管理方法.494.3 流程描述.505 非招标竞价采购631.1 J流程图.631.2 管理方法.641.3 流程描述.656 例外采购706.1 流程图.706.2 管理方法.726.3 流程描述.737 分散采购787.1 流程图.787.2 管理方法.797.3 流程描述.808 合同订立848.1 流程图.848.2 管理方法.858.3 流程描述.869 合同管理931.1 J流程图.931.2 管理方法.951.3 流程描述.9610采购订单管理105IOJ流程图.10510.2 管理方法.10810.3 流程描述.109H收货与付款12011.1 流程图.12011.2 管理方法.72211.3 流程描述.123第三部分采购人员管理1311 采购人员道德建设1311.1 流程图.1311.2 管理方法.1321.3 流程描述.1332 人员培训1352.1 流程图.1352.2 管理方法.1362.3 流程描述.137第四部分附件139附件1内部制度索引139采购目录140合同审批权限表141采购审批权限表142附件2新增/改进单据索引143采购申请单144合同申请表145采购订单146采购检验单147合同修改审批表148采购汇总申请表149附件3内部管理报告150供应商资料收集清单151供应商信息收集表152授权供应商清单153供应商选择表154合同公章使用记录155合同登记表156合同借阅登记薄157付款进程表158供应商交易评估记录159供应商考核报告160培训评估表（样本举例）161培训分析报告（样本举例）162采购管理报告164附件4主要业绩考核指标样本汇总165定义与范围 采购的定义第一部分概述-采购是指企业在日常经营活动中购买商品或接受劳务供应并支付价款的活动。-采购交易分为集中控制和分权控制两种方式，应根据集中采购部门的规模及专业化水平，逐渐扩大集中采购的范围，争取最大限度的采购效率和收益改分权控制集中控制分散采购签果购例外采购艮采加- 集中采购是指为了发挥集中优势，降低采购成本，对采购目录指定的采购对象实行由采购中心统一采购的采购方式，集中采购可以根据采购金额、性质特点等采用招标和非招标竞价方式。- 分散采购是指采购对象不属于采购目录规定的范围，由各级公司分散执行采购的采购方式，分散采购主要以非招标竞价方式为主。- 例外采购包括委托采购、偶然采购和紧急采购，在例外采购情况下也应尽量使用授权供应商。- 委托采购是指采购中心将采购目录中规定的项目委托有关机构在授权范围内进行采购。- 偶然采购是指一次性的采购或者仅为一次性、非循环使用产品或服务的采购。- 紧急采购是指由于不可预测的紧急情况，不可避免的需要立即采购紧急的商品或服务。采购的范围本流程手册的采购范围主要包括以下内容:-固定资产- 工程基建- 汽车- 设备- 办公家具等-低值易耗品办公用品-劳务用品等专业服务- 咨询- 技术服务- 业务宣传- 广告- 印刷- 电子商务网站设备托管- 电信线路- 卫星通讯- 快递- 清洁- 酒店- 票务- 维修等-对于以上采购范围内的需求对象，采购中心和管理层可以结合XX总体战略，采用购买、外包、租赁等多种方式。-本手册对采购业务以及与之相关的财务控制进行了描述和规定，以采购委员会、采购中心职能为主，同时对各级使用部门、策略计划部、财务中心、技术部门、工程管理部、行政办公室等多个相关接口部门做出了规范。-此外，本流程手册对采购道德风险的控制也进行了规范。会计政策采购原则采购确认遵循权责发生制原则，付款和费用承担根据“收益”原则。一般情况下，符合下列的9项采购指导原则时，可以认为是一项资金利用率高，有价值的采购：1.采购需求明确；使用部门明确是购需求及采购的目的，可以使采购部门执行采购更具有目的性。2 .采购项目拥有长远经济价值采购部门执行采购时必须考虑采购标的的经济价值，从长远考虑该项采购的未来价值。3 .采购必须做到及时采购部门应及时完成采购项目，以满足使用部门的需要。4 .采购消耗最少的管理资源采购应充分利用共享服务结构，利用集中采购减少管理成本；5 .加速低风险的采购采购部门应尽量简化低风险采购流程，降低采购管理成本；6 .采取招标方式的集中采购对大宗采购和服务咨询项目，采购部门应采用招标方式选择供应商，获取较高利益；7 .鼓励拓宽供应商渠道采购部门应拓宽供应商渠道，广泛收集供应商信息,为实际采购操作提供广泛的选择余地；8 .整体的采购规划采购部门应通过共享服务的构架，设计符合全集团的整体采购规划和采购流程，在全集团范围内统一执行。9 .采购应合理规避控制风险任何采购操作流程均应以实现内部控制、规避采购风险为前提。2组织架构现状建议结构现状与建议结构的对比现状结构目前集团已经开始设立采购委员会和采购中心，并草拟采购目录，对采购目录内的房屋、办公设备和服务项目实行集中采购，但目录外仍由产/寿险有关部门自行分散采购，缺乏进一步的共享和集中控制。建议结构建立采购共享职能，由集团采购委员会和采购中心直接领导区域采购中心，为集团、产/寿险总公司及其分支机构提供采购服务，以充分发挥集中采购优势，保证公司采购管理流程标准化，有效控制采购风险。财务中心、策略计划、固定资产管理中心、人事管理等部门密切支持和协助采购中心的工作，承担采购管理流程的相关控制职能。流程手册现状可行性在建议结构未建立之前，采购中心可以根据以下职能对应关系，利用本流程初步规范采购业务：- 申请管理建议职能架构中，采购申请由集团行政办公室、信息技术部、固定资产管理中心分别受理来自于集团、总公司、分支机构中的采购申请，而目前集团采购中心面对五大接口，因此手册中提及三大接口的职能现阶段可由五大接口完成。- 采购预算与计划本手册前提条件是由策略计划部提供详细的年度采购预算。目前状况下，采购预算尚需提高，采购中心员工需要协助预算部门编制采购预算。三采购物品保管在建议的职能架构中，将采购物品划分为低值易耗品和固定资产，低值易耗品和固定资产的实物管理由各级公司行政办公室保管员承担。目前状况下，低值易耗品的管理可由办公室负责，集团固定资产的实物管理由计财部固定资产管理处负责，其他各级公司固定资产的实物管理可由各级公司办公室负责，电脑设备的实物管理由各级信息技术部负责。- 财务在建议的职能框架中，由财务中心负责采购业务的付款、费用分摊和会计核算。目前状况下，采购中心采购.业务的付款和会计核算可通知应承担采购成本的分支公司计财部直接向供应商付款，并进行会计核算；如果由集团代垫货款的，可在应承担采购成本的各级公司签署垫付确认单后，由集团计财部向供应商垫付货款，并进行会计核算，采购成本通过内部往来报单分摊到应承担成本的各级公司。职能说明职能负责人员职责描述采购委员会全体委员- 参加采购委员会定期和临时会议；- 审定采购政策、制度和标准操作流程，规范采购程序，建立、健全采购的内部控制；- 审定集中采购计划、采购策略、采购标准和采购目录、标准采购合同，最大限度节约采购成本；- 审批和决策重大采购业务事项，审议采购工作报告，控制米购风险；- 监督、指导、考核采购中心的工作，处理采购工作中的投诉事宜。采购委员会主任- 召集和主持采购委员会定期和临时会议；- 参与采购计划、策略、政策和制度等议题的讨论，提出建议和意见，参与会议表决；- 听取会议建议和意见，总结并发布会议决议；- 向高级管理层进行工作汇报和意见沟通。集团采购中心经理- 审批采购标准、采购目录、授权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册；- 审批供应商选择表；- 审批采购合同、订单和采购交易记录；- 定期向采购委员会汇报工作；- 对采购中心的员工进行考核。商务管理处- 协助采购中心经理草拟采购标准、采购目录、授权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册；- 维护和更新采购数据库；- 协助制定全集团的采购预算，根据采购预算编制采购计划；- 汇总采购申请，核对采购计划，分配采购任务；- 管理采购文件、单据的归档和保存；- 对区域采购协调员进行管理和业绩考核；专项采购处-收集、记录、更新供应商信息；-根据职能分工执行专项采购，确保供应商选择、合同、订单、验收、付款等采购全过程的顺利进行；对供应商业绩进行评估。招标委员会（招标临时机构）负责人-组织招标委员会的日常工作，及时向管理层汇报工作；-组织招标会议、竞标人评估、招标谈判和合同签订，负责管理和记录招标进程；-编制招标总结报告。商务谈判小组（重大项目临时机构）-收集供应商信息，选择综合成本最低的供应商；-草拟采购合同和采购订单；-对合同和订单的执行情况进行跟踪。合同管理员-审核合同授权，填制和更新正式采购合同；-合同监控与评估；-合同登记和保管。印章管理员审核合同授权，加盖合同印章；-印章保管和使用登记。区域采购中心采购协调员-审核各级公司分散采购申请；-定期向集团采购中心上报采购管理报告；-根据采购金额和采购量申请集中采购或区域采购各级公司行政办公室采购员-向区域采购协调员申请分散采购；-定期向区域采购协调员上报分散采购管理报告；-根据授权执行分散采购流程相关协调职能采购申请受理接口部门集团工程管理部-汇总基建工程采购申请为工程采购提供专业意见集团信息技术部汇总IT采购申请-为IT采购提供专业意见集团行政办公室-汇总其他采购申请策略计划部预算员-编制年度采购预算，提供给采购中心作为编制采购计划的依据-对超预算采购申请进行备案法律事务部法务经理-审核标准合同草案的法律相关条款，审核非标准合同的法律相关条款-协助处理合同纠纷财务中心财务经理审核并批准所有付款凭证审核标准合同草案的财务相关条款，审核非标准合同的财务相关条款财务中心应付账款会计-对采购发票、检验单、订单进行比对-按照采购合同按时付款编制与采购相关的会计分录培训中心培训中心经理制定采购相关的培训计划-组织采培培训-对培训结果进行评估和分析采购管理运作分类米购管理的运作可分为:控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念、方法和风格组织结构-权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务采购基础- 采购标准- 采购目录- 采购策略- 供应商数据库- 采购数据库- 标准合同文本- 采购计划- 分支机构管理- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 预算管理- 文件设计和记录- 独立复核- 授权经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务采购申请及授权外包/租赁招标竞价采购- 采购申请- 采购批准- 外包/租赁决策- 外包/租赁管理- 招标准备- 招标执行- 招标结果及评估-独立复核-授权-职责分工- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 独立复核- 授权- 职责分工经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务-独立复核-授权-职责分工-独立复核'授权-职责分工委托采购例外采购-偶然采购-紧急采购分散采购合同订立分散采购合同草拟- 文件设计和记录- 资料管理和接触控制- 独立复核'授权- 职责分工- 文件设计和记录- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录- 资料管理和接触控制- 独立复核- 授权- 职责分工- 文件设计和记录'资料管理和接触控制- 独立复核- 授权控制环境运作分类具体工作控制程序-资料管理和接触控制独立复核-授权职责分工-资料管理和接触控制-独立复核-授权-职责分工资料管理和接触控制-职责分工-文件设计和记录-资料管理和接触控制-独立复核-授权-职责分工-文件设计和记录-资料管理和接触控制-授权-文件设计和记录资料管理和接触控制-授权-职责分工-审核-合同签订合同管理-合同执行-投诉与争议合同修改合同归档与借阅采购订单管理-出具采购订单-独立复核授权-职责分工-经营管理的观念、方法和风格-组织结构-权限和责任分配监控方法内部审计-人事政策和实务-订单跟踪与执行-资料管理和接触控制独立复核'职责分工-违约与争议-资料管理和接触控制-独立复核订单完成-资料管理和接触控制-授权-独立复核-职责分工收货与付款验收货物-资料管理和接触控制-独立复核-职责分工采购确认-资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 会计系统-付款-资料管理和接触控制-独立复核职责分工-会计系统经营管理的观念、方法和风格-组织结构-权限和责任分配监控方法内部审计-人事政策和实务采购人员管理运作分为:控制环境运作分类具体工作控制程序-经营管理的观念、方法和风格-组织结构-权限和责任分配-监控方法内部审计人事政策和实务-制定员工道采购人员道德建设德手册-道德教育人员培训制定培训计划-文件设计和记录-资料管理和接触控制-职责分工-授权独立复核-职责分工-授权-文件设计和记录-资料管理和接触控制-职责分工-授权-培训实施培训评估-职责分工-授权-文件设计和记录-资料管理和接触控制-职责分工-独立复核1采购基础第二部分业务流程集团采购中心各级公司法律事务采购委员会最高管理层专项采购处商务管理处经理采购人员/部门区域采购中心/财”心1.1流程图2拟定采购标准采购标准采购目录B收集整理采购记录B公布k采购标准B发布.采购目录草拟采购策略发布采购策略集团采购中心各级公司法律事务采购委员会最高管理层专项采购处商务管理处经理采购人员/部门区域采购中心/财”心供应商数据库采购数据库事批草拟标准采购合同B发布标准.合同文本标准合同文本集团采购中心专项采购处商务管理处经理各级公司采购人员/区域采购中心法律事务采购委员会最高管理层部门/财务中心细化采购计划采购计划分支机构管理1.2管理方法管理原则本流程手册的宗旨是使商品和服务采购为整个XX集团提供“最大的价值”。采购中心可以使用量化成本指标，力求获得最佳的“交易”或“性价比”。- 定期复核并更新采购标准、采购目录和标准采购合同。- 不断发现能够提供低成本、高质量、优质服务的供应商，丰富授权供应商清单。- 完整、安全地保存采购相关的文件资料，包括供应商资料、报价、往来信函等。- 建立并维护采购数据库，对采购数据库实行权限控制管理- 制定详细的采购计划，合理安排采购工作。- 汇总和分析采购管理报告，根据采购管理报告信息逐步扩大集中采购范围，加强集中采购力度。- 公司必须设立统一正式的采购政策并定期更新采购标准流程。管理职能集团共享服务一采购管理中心管理文件采购基础流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购目录建立采购目录采购中心商务管理处采购委员会附件1.1供应商资料收集清单收集供应商信息采购中心采购员采购中心经理附件3供应商信息收集表收集供应商信息采购中心采购员采购中心经理附件3.2授权供应商清单更新供应商数据库采购中心商务管理处采购中心经理附件3.3主要步骤描述风险初步评级职能O收集整理采购记录采购中心商务管理处收集和整理集团、总公司及其分支公司的采购历史记录，了解各使用部门已使用产品的品牌、型号、价格、产品质量、服务质量等信息，听取和记录各级使用部门对需求产品功能、质量等相关品质的要求，并根据使用部门的品质要求向供应商进行咨询。采购中心商务管理处总结历史采购记录、使用部门反馈以及供应商咨询建议后，初步拟定采购标准，通过采购标准规定采购对象的规格、性能、质量和售后服务要求等品质标准，向采购中心经理报告。低集团采购中心商务管理处拟定采购标准-采购中心经理进一步修改采购标准，根据不同的用途，决定不同的产品功能，既保证产品符合使用部门的使用要求，同时也考虑成本的节约，去除不必要的功能。-采购中心经理修改采购标准草稿后，将初稿发送相关使用部门，再次征询意见，与使用部门充分讨论和沟通。-采购中心经理根据各使用部门的反馈意见相关采购标准，将修改后的采购标准草案交采购委员会审批。低集团采购中心经理Ii3审批采购委员会审核采购中心经理提交的采购标准，对采购标准的合理性进行审核，如果对采购标准存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购标准进行修改和补充；如果采购委员会批准采购标准，则授权采购标准发布。高采购委员会1.3流程描述1.3.1采购标准主要步骤描述风险初步评级职能I公布Jj采购标准-集团采购中心经理将审批通过的采购标准下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务管理处将采购标准整理并设置到采购数据库中。-在实际业务过程中，集团采购中心和区域采购中心采购人员必须根据采购标准进行采购，不符合采购标准的采购，须由采购中心经理审批，由实物管理处备案。随着使用部门需求的变化和产品技术的更新，采购中心商务管理处应根据采购中心经理的指令，及时的更新采购标准。低集团采购中心经理1.3.2采购目录主要步骤描述风险初步评级职能O采购目录准冢I根据以前年度的采购计划和历史采购交易数据库，比较集中采购和非集中采购的成本，并充分考虑采购中心的管理能力，对采购对象进行分析，选出能够通过集中采购节省成本的采购对象作为采购目录的内容。低集团采购中心商务管理处2-w-采购目录-集团采购中心商务管理处草拟采购目录,明确实行集中采购的采购对象清单。中集团采购中心商务管理处采购目录-附件1.1审批-采购中心经理审核采购目录和审批权限表，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购中心经理与采购中心商务管理处充分沟通，由采高集团采购中心经理采购委员会最高管理层主要步骤描述风险初步评级职能购中心商务管理处对采购目录进行修改和补充；如果采购中心经理批准采购目录，则将采购目录交采购委员会审批。-采购委员会委员审核采购目录，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购目录进行修改和补充；如果采购委员会批准采购目录，则将采购目录交集团最高管理层审批。-集团最高管理层对采购目录进行整体性复核，如果对目录内容存在异议，最高管理层将意见交采购委员会复议；如果最高管理层批准采购目录，则在采购目录上批示，同意发布。O-询-采购目录-集团采购中心经理将审批通过的采购目录下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务管理处将采购标准整理并归入采购数据库。在实际业务过程中，随着采购中心集中采购服务的不断完善，采购中心商务管理处应逐步扩大集中采购范围，根据采购中心经理的指令，及时的更新采购目录。低集团采购中心经理1.3.3采购策略主要步骤描述风险初步评级职能1-Wn-采购策略集团采购中心经理与采购中心成员进行充分沟通，在XX集团总体发展战略的基础上，草拟采购业务的策略，采购策略一般包括（但不仅中集团采购中心经理主要步骤描述风险初步评级职能限于）：-通过外包/租赁战略，降低整体投资和经营成本，获得更高价值的、更具弹性化的、更集成化的服务，突出主业，形成更大的竞争优势，获得更大的股东权益。采购中心应根据×X的实际情况草拟适合实施外包/租赁战略的业务/服务对象，例如：电话服务中心、电子商务网站设备托管、电信线路、卫星通讯、设备维护，办公/营业用房、物业管理、职工住宅、车辆等方面。-通过对供应商按价值和风险进行分类，对每一类供应商制定不同的采购策略，例如：通过集中采购,选择采购价格比较低、风险小的供应商不再使用采购效益低、风险高的供应商对于价格比较高、风险小的采购对象，必须努力降低采购成本，提高采购效率，进行集中竞价采购A对于价值高、风险高的供应商，同时又没有其他可替代的选择,应该努力和供应商结成同盟或长期伙伴关系或签订长期合同，加强供应链管理采购中心经理将采购策略草案递交采购委员会讨论和审核。-采购委员会委员讨论和审核采购策略，对具体采购策略的合理性、现实性进行研究，如果对采购策略存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购策略进行修改和补充；如果采购委员会批准采购策略，则批准颁布采购策略。高采购委员会H审批主要步骤描述风险初步评级职能F3I-标采购策略-采购中心经理将采购委员会批准通过的采购策略向采购中心人员和各级公司采购相关人员进行宣导和培训，确保各级采购人员充分理解采购策略的内容，在实际工作中贯彻采购策略的内容。集团采购中心经理1.3.4供应商数据库主要步骤描述风险初步评级职能采购中心助理建立供应商数据库，供应商数据库主要包括授权和非授权供应商清单、相关供应商资料。中集团采购中心商务管理处1建立供应商数据库供应商清单包括授权供应商的基本信息，如供应商名称、类型、编号、地址、联系人、联系方式、营运规模、技术力量、质量认证等；供应商资料包括供应商历史报价记录、背景资料、供应商评估记录等。采购中心专项采购处采购员（集中采购）在日常工作中，应致力于发现提供低成本、高质量商品/服务的供应商，发掘供应商的途经可以通过查询各种媒体广告、同业推荐、发布招标公告、向专业采购代理咨询，奖励公司内部人员提供信息、由申请采购部门推荐等形式。-采购员在发现这些供应商后，应联络供应商，根据供应商资料收集清单的规定，要求供应商提供最新的报价单，产品目录，公司简介、公司营业执照复印件、产品技术规格、产品质量认证书复印件等相关资料，并填写供应商信息收集表;-供应商信息应具备标准性，便于不中集团采购中心专项采购处2收集供应商信息供应商资料收集清单-附J集表-附件主要步骤描述风险初步评级职能同的供应商之间进行比较。-对于重大采购的供应商，采购员应对供应商进行实地访问，编制实地访问报告；通过收集第三方信息进一步了解与核实供应商的实力和服务质量。-采购员汇总收集的资料，填写供应商信息收集表。采购员将供应商信息收集表和供应商资料交采购中心经理审批。3I-采购中心经理审核供应商信息收集表和供应商资料，对供应商的资质进行评估，筛选有价值的供应商资料，作为授权供应商纳入供应商数据库，筛选完成后在供应商信息收集表签字确认。高集团采购中心经理更新供应商数据库-采购员将经过采购中心经理审批后的供应商资料和供应商信息收集表交给采购中心商务管理处。采购中心商务管理处助理检查供应商信息收集表是否经过授权，并填写供应商资料清单，检查是否清单列示的重要文件均已收集整齐，如果资料没有收集完整，采购员应进一步收集资料。-采购中心商务管理处助理对供应商进行连续编号，并将通过审批的供应商资料存入供应商数据库的授权供应商清单,将未通过审批的供应商资料存入供应商数据库的韭授权供应商清单。（系统条件下,应由系统自动对供应商连续编号,并可以根据供应商名称、产品类型等信息进行自动查询）供应商数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改供应商数据库信息。中集团采购中心商务管理处I授权供应商清I单附件3.3I1.3.5采购数据库主要步骤描述风险初步评级职能0建立采购数据库-采购中心助理建立采购数据库，采购数据库包括采购标准、采购目录、供应商数据库，采购交易数据库等一系列采购相关控制信息。低集团采购中心商务管理处采购中心在信息技术人员的支持下,不断完善和定期更新采购数据库,灵活的将采购数据库中的采购标准、采购目录、供应商数据库、采购交易记录等模块的内容联系起来,完善采购管理系统的自动化控制。更新采购数据采购中心专项采购处采购员在日常业务过程中记录采购交易信息，包括合同/订单、申请部门编号和名称、供应商选择途经、供应商编号和名称、付款银行帐号、供应商联系记录、供应商交货期、采购物品编号，采购金额、单价、数量、质量，采购经办人，订单完成状态，供应商交易评估记录等。-商务管理处和专项采购处在日常业务过程中收集使用部门对已采购产品的反馈意见和新的采购需求以及新的供应商信息，向采购中心经理汇报；将采购交易的相关信息在交易过程中逐步输入采购数据库。中集团采购中心专项采购处商务管理处3审批-采购中心经理对使用部门对已采购产品的反馈意见和新采购需求信息进行分析，如果采购经理认为有必要更新采购标准或采购目录，采购中心经理应向采购委员会提出书面申请，得到批准后，通知商务管理处更新采购数据库中的采购目录、采购标准的信息。高集团采购中心经理主要步骤描述风险初步评级职能-采购中心经理审核采购员提供的新的供应商信息，审批提供后，通知商务管理处更新供应商数据库和采购数据库。-采购中心经理审核采购数据库中的采购交易记录和采购员提供的交易相关文件资料，审批通过后，通知商务管理处在采购数据库中确认交易记录。O更新采购数据库-商务管理处助理根据采购中心经理和相应授权人的书面批准，更新采购数据库，将相关文件资料根据数据库编号存档保存。-采购数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改数据库信息。中集团采购中心商务管理处5I生成采购报告-商务管理处助理根据采购数据库的信息生成各种采购业务统计和分析报告，如供应商业绩报告、采购成本节约分析报告等。低集团采购中心商务管理处1.3.6标准合同文本主要步骤描述风险初步评级职能H草拟标准n采购合同-集团采购中心商务管理处根据国家有关合同管理制度及集团的合同管理要求草拟标准采购合同样本。-商务管理处针对不同的采购对象和性质拟定需使用相应标准格式的文本，主要的种类包括但不限于：中集团采购中心商务管理处主要步骤描述风险初步评级职能- 房屋构建- 产品采购- 服务采购- 房屋租赁- 设备租赁合同，等。-标准合同文本详细规定的内容主要有：- 合同双方的全称、地址、电话、法人代表- 合同标的物：商品或服务描述、规格、数量- 运送及交货方式和期限- 支付事项：付款金额、付款方式- 合同有效期限- 合同双方权利义务、违约责任、纠纷处理- 签约人姓名签章、签约时间、地点，等；-商务管理处助理定期复核标准合同（至少一年一次），修改标准合同文本草案，使之适应市场的变化，确保公司的最大利益。修改的合同条款必须参照标准文本审定的要求通过审批程序。H审批集团采购中心经理审核标准合同文本，审核无误后，签字批准。-商务管理处将采购中心经理审批通过的标准文本草案交集团法律事务部、财务中心等相关部门进行审核，就条款内容与商务管理处充分沟通，从专业角度提出修改意见，其中：-法律事务部审核合同条款、内容的合法性、严密性、可行性等，法律顾问出具专业意见，确保标准合同文件格式的合法合规；高相关部门和管理层主要步骤描述风险初步评级职能财务中心审核相关的结算支付条款，以保证合同明确相关的产权确认及必须提供的适当原始凭证，如租赁必须提供租赁专用发票等。-采购中心采购经理将根据法务和财务部门意见修改后的标准合同文本草案交采购委员会审批。采购委员会委员审核标准合同文本草案内容，如果对文本内容有异议，则与采购经理进行沟通，由商务管理处进行修改；如果审核通过，则批准标准文本投入使用。发布标准H合同文本-采购中心将已经审核确定的标准合同以文件形式通知下属负责合同签订、合同盖章的部门，以保证全集团使用统一的标准合同；-采购中心将标准合同下发至有权签订合同的分支机构，合同上必须加盖“样本”章；采购中心负责人组织具体执行人员进行培训，着重说明合同的种类及重要条款以保证合同签订人员熟悉使用标准合同，合同审核人员了解合同的审核要点，合同盖章人员了解合同的审批权限及流程。低集团采购中心经理1.3.7采购计划主要步骤描述风险初步评级职能-商务管理处从策略计划部得到通过管理层审批和各级公司各级部门确认的采购预算，整理出适用集中采购对象，按采购对象分类，汇总和统计采购对象的需求数量和需求时间，编制年度采购计划，并将年度低集团采购中心商务管理处主要步骤描述风险初步评级职能采购计划数据分发到对口的专项采购处。细化采购计划-专项采购处根据年度采购计划数据，安排各自的采购工作，编制细化的采购计划（细化到季度、月度等），包括各类采购对象的采购批次、采购数量、采购时间表、采购方案和采购责任人等内容。-商务管理处汇总采购计划，交采购中心经理审核。中集团采购中心采购专项处审批-采购中心经理审核采购计划，对采购计划的合理性进行审核，如果对采购计划的安排有异议，采购中心经理与采购中心商务管理处、各专项采购处充分沟通，由商务管理处和各专项采购处对采购计划进行修改和补充；如果采购中心经理批准采购计划。高集团采购中心经理4形成初步采购计划-集团采购中心商务管理处收集各专项采购处通过审批的的采购计划，汇总整理成采购中心的采购计划。低集团采购中心商务管理