某咨询—北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526.docx

某咨询一北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526世博伟业房地产开发有限公司绩效管理方案（草案）北京北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目录第一部分绩效考核管理制度1第一章总则1第二章绩效考核的组织管理3第三章考核办法5第四章业绩合同10第五章申诉及其处理14第六章附则15第二部分考核实施细则16第一章高层管理人员考核实施细则16第二章部门考核实施细则20第一节部门及部门负责人考核.20第二节部门员工考核28附表1管理人员周边绩效考核指标量表33附表2管理人员管理绩效考核指标量表34附表3员工态度考核指标量表35附表4员工能力考核指标量表36附表5部11负责人业绩P3同41附表6部门员工业绩考核表45附表7GS评分标准48附表8申诉流程图48附表9员工申诉表49第一部分绩效考核管理制度为规范北京世博伟业房地产开发有限公司（下列简称“世博伟业”）的绩效考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性与制造性,保障组织体系的顺畅运行,持续不断地提高世博伟业整体经营业绩，确保世博伟业战略目标的达成与有关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第一章总则第一条适用范围本制度适用于世博伟业全体员工。第二条考核目的（一）建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。通过考核规范作业流程，提高世博伟业的整体管理水平；（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；（四）通过客观评价员工的业绩、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升整体绩效，实现世博伟业的进展战略与人力资源战略；（五）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包含内部与外部客户）的服务意识。第三条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性与结果导向。（一）稳固原则：在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核的指标、考核标准与分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳固。（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重与评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级共同协商讨论完成，员工有知晓并充分懂得自己的全面考核目标与考核结果的权利。（三）客观原则：做到“用事实说话”，考核要客观的反映实际情况，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实根据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程中，有进行自评与获知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反馈原则：过程监控情况与考核结果要及时反馈给被考核者本人，确信成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向与要求。（六）过程原则：综合管理部负责组织对各部门的业绩进行过程监控，记录过程监控信息，并作为最终考核评价的重要根据。（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，能够要求进行必要的解释或者申诉。当部门或者岗位的绩效指标由于其他部门或者岗位的主观原因或者职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或者岗位应当在该绩效指标所对应任务、目标的计划完成期之前提起申诉。（八）定性与定量考核相结合：考核定量指标与评价定性指标相结合。考核要紧是定量指标的任务绩效，评价周边绩效、管理绩效、工作态度与工作能力等通常适用定性指标。（九）逐级考核原则：公司的任务绩效考核遵循董事会考核总经理、总经理考核副总经理、高层管理人员通过定期的述职会议考核部门及部门负责人、部门负责人或者主管考核下属基层员工的逐级考核原则。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章绩效考核的组织管理第五条薪酬考核会议及职责总经理办公会领导下的薪酬考核会议是公司考核工作的最高决策机构，由公司中高层管理人员构成，领导考核工作，承担下列职责：1、根据世博伟业进展战略，制定与修正世博伟业薪酬与考核管理制度；2、指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在各部门的推广，并给予足够支持；3、中高层管理人员季度及年度考核的评定；4、对部门进行季度及年度考核；5、最终考核结果的审批；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；8、审核对绩效管理体系与指标体系的调整；9、员工考核申诉的最终处理。第六条综合管理部职责综合管理部是世博伟业考核工作的具体组织执行机构，要紧职能：1、负责拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核与指标体系的设计调整工作；2、将审定后的本年度各部门考核指标下达给各部门；3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更与管理；4、组织部门负责人与财务人员收集考核数据；负责收集整理世博伟业员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；5、汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及有关人力资源进展建议；6、收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的根据；10、对绩效考核制度提出修改建议。第七条各部门负责人的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责本部门员工的绩效面谈，帮助员工制定工作计划与考核指标；3、负责追踪、收集本部门下属各单位/岗位绩效指标数据；4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；5、指导属下员工收集整理考核信息；6、负责所属员工的考核评分；7、负责本部门员工考核等级的综合评定；8、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；9、负责协调处理本部门员工的考核申诉；10、部门间的横向周边绩效评价。第三章考核办法第八条考核周期考核分为季度考核与年度考核；另外针对工程项目人员实施按项目阶段考核与项目结束后进行项目总体考核相结合的方式；针对一线销售人员实施月度考核。根据世博伟业经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）高层管理人员每年度实施考核一次；（二）部门、部门负责人及基层员工每季度实施考核一次，每年度考核一次；（三）工程项目人员按照项目阶段每阶段实施考核一次，项目结束后进行项目总体考核一次。（四）一线销售人员每月实施考核一次；其中季度考核于下季度初第一个月的1-7日内完成,年度考核于次年1月1日一15日内完成，月度考核于下月的13日内完成，按照项目阶段实施的考核于该阶段结束后7日内完成，项目总体考核在项目结束后15日内完成。第九条考核维度考核维度是考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。世博伟业对员工的考核包含业绩、态度与能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。（一）业绩维度业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。从下列三个方面考核：（1）任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。（2）周边绩效：表达对有关部门服务的结果。（3）管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。周边绩效与管理绩效的考核指标量表参见附表1与附表2。任务绩效的考核指标分为关键业绩指标（简称KPI）与工作目标设定完成效果评价（简称GS）。其中KPl指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由财务部或者有关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，所有员工作为被考核者由其有关上级领导根据评价标准评分得到。部分岗位或者部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规与风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或者个人最终考核总分（年度考核包含能力考核项的总分）按零分计。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体指标定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心与纪律性考核。员工态度考核指标量表参见附表之。（三）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的专业能力。能力维度要紧包含：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、推断与决策能力、计划与执行能力与知识能力。员工能力考核指标量表参见的挈。第十条指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必是考核对象所能影响或者改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力能够达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十一条考核关系考核分为部门考核与个人考核两种形式。部门业绩考核要紧表达部门的整体工作业绩水平，部门业绩考核等同于对部门负责人的考核。员工个人绩效考核要紧指被考核人的直接上级、有关部门或者下属员工做出的针对个人的绩效考评。其中要紧的考核关系是：业绩维度中，任务绩效由直接上级考核；部门负责人的周边绩效由存在工作协作关系的同级别部门的负责人考核；部门负责人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与能力维度的考核由直接上级完成。第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标针对不一致的考核人评价时的相对重要程度。第十三条考核形式关于公司高层与中层（包含各总经理、副总经理与各部门负责人）的业绩考核使用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的全面规定参见第四章。）其他员工的业绩考核使用考核表的形式进行。任务绩效的考核直接反映在业绩合同或者业绩考核表中；对周边绩效、管理绩效、态度维度与能力维度的考核以考核评分表的形式进行（针对不一致层次员工的考核评分表参见第二部分考核实施细则有关章节），综合管理部负责汇总计算有关考核项的得分，最终填报到业绩合同或者业绩考核表中。第十四条考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核会议负责本年度高层与中层业绩合同的修改完善与下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标与权重与考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原则与考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向综合管理部上报本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考核会议。经薪酬考核会议研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标与权重与考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核者）对受约人（被考核者）的考核维度、指标与考核标准充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核者有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈与指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三）考核的启动：1 .季度考核数据收集、打分与考核结果计算：（I）季度结束后的4天内，各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求，完成所属员工KPI指标考核、GS指标与态度考核的打分；各部门负责人之间根据协作关系、考核权重的不一致进行周边绩效的打分；基层员工完成对上级领导的管理绩效的打分；（2）季度结束7天内，综合管理部负责将员工的KPI指标考核数据、GS指标打分、周边绩效及管理绩效打分、态度考核的打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分与员工季度考核系数。2 .年度考核数据收集、打分与考核结果计算：（1）年度决算结束后7天内，业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核，同时各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求,向综合管理部报送所属人员年度能力考核打分的数据。（2）年度决算结束后15天内，综合管理部负责将第四季度考核及员工年度能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分与年度考核系数。3 .工程项目有关人员按项目阶段考核及项目总体考核的数据收集、打分与考核结果计算：（1）工程项目人员中，部门负责人与基层员工的项目阶段考核分别按照同层级的部门负责人与基层员工的季度考核标准实施，只有考核周期的差别；最后得出员工阶段性考核综合得分与员工阶段性考核系数。（2）项目结束后，根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核根据。工程项目人员中的部门负责人与基层员工，其项目总体考核也分别按照同层级的部门负责人与基层员工的年度考核标准实施，只有考核周期的差别；最后得出员工项目总体考核综合得分与员工项目总体考核系数。4 .一线销售人员月度考核的数据收集每个月结束后3日内，销售部经理根据绩效考核要求完成所属一线销售人员的任务绩效考核；每个月结束后5日内，综合管理部负责汇总一线销售人员考核情况。一线销售人员只按月度考核任务绩效完成情况，不做年度考核，不设置年终奖。5 .考核结果储存：关于所有的考核，在考核结束5天内由综合管理部完成所有考核资料的整理归档工作。6 .考核期间假如有法定休息日，考核安排时间能够根据具体情况由薪酬考核会议进行调整。7 .考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。8 .考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性与可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料与数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或者有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。9 .考核数据核实者：考核数据的核实由综合管理部或者综合管理部指定的部门负责。第十五条绩效考核结果应用：（一）员工季度考核结果与年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金与年终奖的重要根据；工程项目人员中项目阶段考核与项目总体考核分别是确定员工项目阶段奖金与项目结束奖金的重要根据；销售人员月度考核结果作为确定销售业绩的重要根据。工程项目人员与销售人员不设置年终奖。（参见北京世博伟业房地产开发有限公司薪酬管理制度）（一）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要根据。（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要根据。（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划与实施培训的重要根据。（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的根据，根据员工年度考核结果，关于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将给予相应处理，如：待岗或者终止与员工签定下年度劳动合同等。（六）年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的根据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的处分。第四章业绩合同第十六条业绩合同是公司高层与中层管理人员任务绩效考核的核心，绩效考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表5、附表6）。第十七条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第十八条业绩合同要紧包含任务绩效的KPI与GS指标考核、周边绩效、管理绩效与年度能力的考核得分。KPl指标由指标编号与名称、权重、单位、基本目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等构成。GS指标由指标名称、权重、基本目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等构成。周边绩效、管理绩效与年度能力的考核分数，由综合管理部根据汇总的有关协作部门及本部门所属基层员工的打分情况填报。第十九条业绩合同辅助内容：包含受约人姓名、部门、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十条业绩合同内容设立目的：（一）受约人信息：通过填写受约人信息，熟悉受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、操纵的影响程度。（三）考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算、计划所对应的目标值。第二十一条关键业绩指标、与基本目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位与职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有的时候间、数量与质量要求，还要具有可实现性与挑战性。第二十二条业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。其中涉及季度考核与年度考核，项目阶段考核与项目总体考核，共包含三个层面的指标权重设定：（I）季度考核与项目阶段考核：任务绩效中，各KPl指标与GS指标的权重设定（总与为1）,具体权重由发约人与受约人通过述职会议讨论决定；（2）季度考核与项目阶段考核：业绩维度中，任务绩效、周边绩效与管理绩效的考核得分所占权重的设定（总与为1）,对应的具体权重分别为65%,20%,15%；（3）年度考核与项目总体考核：季度（或者阶段）考核平均分值与年度（或者项目总体）能力考核的权重设定（总与为1）,其中季度（或者阶段）考核平均分值占80%,年度（或者项目总体）能力考核占20%o第二十三条关键业绩指标（KPD的确定关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人要紧工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条关键业绩考核指标（KPl）的目标值确定（一）普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划与工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后实施。（二）中层及高层领导，期初需要通过薪酬考核会议或者述职会议，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划与工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三）工作计划、考核指标及目标值的更换需经考核对象、直接上级与综合管理部商定，并经或者薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后方可生效。第二十五条关键业绩考核指标（KPD的评分业绩考核时，根据受约人对每项KPI指标完成情况的记录，对其工作绩效评分。各部门与岗位的KPI指标的定义与评分标准可参考北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库。第二十六条工作目标完成效果评价（GS）,要紧用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望与要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPl）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。通常随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条工作目标设定（GS）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为：超出目标：90100分；达到目标8089；接近目标:60-79；远低于目标：059（参见附表8GS评分标准）。各部门与岗位的GS指标的定义与预期目标可参考北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库中的GS指标定义。第三十条工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人与受约人一致认同。第三十一条工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应熟悉受约人实现关键工作目标需要的资源与帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层与部门负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司综合管理部管理。第三十三条业绩合同到期，有关人员需签订新的业绩合同。第三十四条绩效考核分值计算1 .关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=Ioo+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）÷KPIi基本目标值XlOOX线性比例关系（线性比例关系参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库各指标评分标准）2 .关键业绩指标分值120分封顶，低于60分一律视同考核为0。考核分值大幅度超过120分的员工，通过其他激励方式如晋升、总经理特别奖、协议工资制等方式补偿，由综合管理部提名，通过薪酬考核会议决定激励方案。3 .工作目标完成效果评价（GS）分值打分发约人直接根据受约人工作表现并对比相应的GS指标定义打分。4 .周边绩效考核打分综合管理部负责组织有关同级部门负责人直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的周边绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。5 .管理绩效考核打分综合管理部负责组织业绩合同受约人的下属员工直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的管理绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。6 .业绩综合分值为使中层管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常使用综合业绩分值计算法，评估中层管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPl分值求与，加GS得分，加周边绩效与管理绩效得分之与得出。业绩分值计算公式为：业绩分值=（EKPliX权重i+EGSjX权重j）X权重+周边绩效得分X权重+管理绩效得分×权重第五章申诉及其处理第三十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向综合管理部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬考核会议的日常办公机构，通常申诉由综合管理部负责协调、处理。第三十六条提交申诉员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条申诉受理（一）申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报薪酬考核会议处理。（二）申诉处理答复综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核会议处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核会议在接到申诉后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（三）申诉流程申诉流程参见图附表9。（四）申诉表格申诉表参见附表10。第六章附则第三十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十九条本管理制度由综合管理部负责解释、修改与调整，由薪酬考核会议批准。第四十条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十一条本管理制度自正式颁布日起实施。第二部分考核实施细则第一章高层管理人员考核实施细则第一条考核范围包含：总经理、各副总经理，只进行年度考核。第二条年度考核（一）考核指标、权重与考核形式高管的年度考核包含任务绩效考核、管理绩效考核与能力指标考核。在考核总分中，年度任务绩效考核分值占60%的权重，管理绩效考核分值占20%的权重，能力分值占20%的权重。任务绩效考核（包含KPI与GS）使用业绩合同的形式（参见附表5高层管理人员业绩合同）。管理绩效考核与能力考核使用考核表的形式（参见表2TT高层管理人员年度能力考核评分表，表2-1-2高层管理人员年度管理绩效考核评分表）。（二）考核实施者综合管理部负责考核的组织与监督，通过述职会议形式进行。1 .综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2 .董事会对总经理GS指标与能力考核进行评分；总经理（必要时引入外部专家参与）对各副总经理GS指标与能力考核进行评分。总经理的管理绩效考核由下属副总与部门负责人进行评分，副总经理的管理绩效考核由下属部门负责人进行评分。（GS考核指标定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库，员工能力考核指标量表参见附表4,管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2）（三）考核数据KPI指标考核根据公司经营成果记录确定得分；GS指标与能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）考核结果计算综合管理部负责根据述职会议结果将高管的各项考核（包含年度业绩分值与能力考核分值）结果汇总、计算得出副总经理人员年度考核总分。（参见表2-1-3高层管理人员年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五）个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期实际年薪收入的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5推断与决策能力20%6计划与执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4：员工能力考核指标量表表212高层管理人员年度管理绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果25%2工作分配25%3下属进展25%4管理力度25%考核人签字：年月日表213高层管理人员年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值20%年度考核总分第二章部门考核实施细则第一节部门及部门负责人考核考核范围包含：财务部、销售部、审计部与综合管理部，分为季度考核与年度考核。工程项目部、与约部与物资部，分为项目阶段考核与项目结束后项目总体考核，参见第三条说明与特例处理。第一条季度考核（一）考核指标与考核形式包含任务绩效考核（包含KPl与GS）、周边绩效考核与管理绩效考核，使用业绩合同的形式（参见附表6部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。公司所有的部门负责人的任务绩效、周边绩效与管理绩效的考核权重分别为：65%、20%、15%。（二）考核实施者综合管理部负责组织与监督。具体负责：1 .组织各部门收集、提供考核所需数据。2 .为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，综合管理部组织召开季度及年度（或者项目阶段与项目总体）述职会议，部门负责人的上级及有关部门负责人对其GS指标及周边绩效指标进行评分。（GS考核指标定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库，管理人员周边绩效考核量表参见幽1）O3 .综合管理部组织召开基层员工季度与年度（或者项目阶段与项目总体）考核会议，组织基层员工对部门负责人的管理绩效指标进行评分。（管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2）。4 .汇总、计算考核结果并统一备案。（三）考核数据1 .财务层面关键业绩指标（KPI）的数据由公司财务部根据考核的要求上报。2 .其他关键业绩指标（KPD的数据，由公司有关部门根据考核要求上报,或者采取问卷、测评等方法获取。3 .GS指标考核，由直接上级及有关领导通过部门负责人述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。4 .周边绩效考核，由有关部门负责人通过部门负责人述职会议，根据部门间协作情况给予打分。5 .管理绩效考核，由部门所属员工通过基层员工考核会议，根据部门负责人在部门管理工作上的表现给予打分。（四）季度考核结果计算综合管理部根据业绩指标数据、GS指标考核评分、周边绩效与管理绩效的考核评分，负责季度KPI、GSs周边绩效及管理绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见表2-2-1-1部门季度周边绩效考核评分表、表2-2-1-2部门季度周边绩效考核关系表、表2-2-1-3部门季度管理绩效考核评分表、附表6部门负责人业绩合同）。部门负责人季度业绩分值除以100,得到部门负责人季度考核系数。（五）季度考核结果应用1 .部门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效奖金的重要根据。2 .部门季度绩效考核结果是影响部门通常员工的季度绩效奖金的因素之"O第二条年度考核（一）考核指标与考核形式年度部门考核的指标为业绩考核与能力考核。业绩考核使用业绩合同中四个季度的业绩考核评分的平均值（参见附表6部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%权重，能力指标占20%的权重。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核与年终奖挂钩。（二）考核实施者综合管理部负责考核的组织与监督。1 .综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2 .综合管理部负责组织召开年度部门述职会议。3 .在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表2-2-1-4部门负责人年度能力考核评分表；能力评分定义参见附表4员工能力考核指标量表）O4 .能力考核由分管高层领导负责评分。（三）考核数据参考本节第一条有关内容。（四）考核结果计算综合管理部负责将部门年度业绩分值与能力考核结果汇总、计算得出职能部fl年度考核总分。（参见表2-2-1-5部门年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。（五）年度考核结果的用途部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的年终奖。第三条说明与特例处理销售部及销售部负责人的考核等同于其他同级部门及部门负责人的考核，执行季度考核与年度考核，参见本节第一条与第二条。销售部负责人的季度考核系数是决定其季度销售提成奖金的重要根据，销售部负责人不设置年终奖，其年度考核系数作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。针对工程项目人员实施按项目阶段考核与项目结束后进行项目总体考核相结合的方式，包含工程项目部、合约部与物资部。此类部门及部门负责人的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级别部门及部门负责人季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩合同，考核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周期不一致。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金；工程项目人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成情况与能力考核情况决定项目结束奖金。年终奖与项目结束奖的具体规定参见北京世博伟业房地产开发有限公司薪酬管理制度。考核期间：年月至年月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求与）签字考核人：年月日说明：评分标准请查阅附表1：管理人员周边绩效考核指标量表表2212部门季度（项目阶段）周边绩效考核关系表（表中为权重）核部门被考核前亍、综合管理部审计部财务部销售部工程项目部合约部物资部综合管理部202015151515审计部202015151515财务部101020202020销售部201520151515工程项目部101020202020合约部151515152020物资部101520152020考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位口季度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果25%2工作分配25%3下属进展25%4管理力度25%考核人签字：年月日考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5推断与决策能力20%6计划与执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4：员工能力考核指标量表表2215部门年度（项目总体）考核评分统计表考核期间：年月至年月部门考核维度权重得分业绩80%能力指标20%部门年度考核总