某咨询—湖北新长江考核管理制度.docx

某咨询一湖北新长江考核管理制度湖北新长江置业有限公司考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零五年四月第一部分考核管理制度1第一章总则1第二章考核的组织管理2第三章考核办法4第四章业绩合同10第五章考核反馈、申诉及其处理14第六章附则15第二部分考核实施细则16第一章高层管理人员考核实施细则16第二章职能部门考核实施细则18第一节职能部门及部门负责人考核18第二节职能部门员工考核21第三章项目部考核23表高层副职能力考核评分表25表1-2高层副职年度考核总分表26表2T部门年度周边绩效考核评分表27表2-2部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重）28表2-3职能部门负责人年度能力考核评分表29表2-4职能部门负责人年度考核评分统计表30表3-1职能部门员工个人能力考核评分表31表3-2职能部门员工年度考核总分表31表4T业绩合同32表4-2业绩考核表35表5-1：能力考评指标参考表38表5-2：员工态度考评指标参考表43表5-3：周边绩效考评指标参考表44表5-4定性指标评分标准45表6T申诉流程图45表6-2员工申诉表46表6-3员工申诉处理记录表46表6-4考核反馈（面谈）表47第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性与制造性，提高新长江整体经营业绩，实现湖北新长江置业有限公司（下列简称“新长江”）的战略目标而制定本制度。第一章总则第一条适用范围本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工（不含创展与物业公司）。第二条考核目的（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（一）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值,从而调动员工积极积极性、制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间相互协作，增进团队合作。第三条考核原则考核工作遵循下列原则：（一）与战略相匹配（二）以提高员工绩效为导向（三）多角度、多维度考核，指标多元性（四）定性与定量考核相结合（五）公平、公正、公开（六）利益有关性第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配（一）职务升降（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核的组织管理第五条薪酬考核领导小组及职责薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员构成。该领导小组负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标与监督考核管理制度的执行。第六条考核领导小组及职责考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、副总经理与企业进展部经理、人力资源部经理等构成，组织领导公司的考核工作，承担下列职责：（一）审核考核管理制度；（二）制定、审定公司的考核方案；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）最终考核结果的审定；（五）中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进行）。第七条公司企业进展部职责作为公司计划主管部门与以部门为单位业绩考核（任务绩效）的组织部门，其要紧职责：（一）负责制定公司年度工作目标与计划，分解总目标与计划到各部门；（二）负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门要紧职责及制定相应的考核标准；（三）组织对部门的业绩考核；（四）负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。第八条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）起草、修改公司考核管理制度及有关制度；（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；（三）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更与管理;（四）对各部门的考核过程进行监督与检查；（五）汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与提出处罚意见；（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训与奖惩的根据。第九条新长江部门负责人职责（一）本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；（一）提供部门考核数据；（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标与对所属员工的考核评分;（四）本部门员工考核评分；（五）本部门员工的考核结果反饿，并帮助员工制定改进计划；（六）协调处理本部门员工的考核申诉；（七）本部门考核工作的整体组织；（八）部门间的周边绩效评价。第三章考核办法第十条考核周期分为季度考核与年度考核。（一）非项目考核周期季度考核与年度考核相结合，以日常沟通与持续改进为基础。季度考核于下一季度第一个月月初IJO日内完成,年度考核于次年元月1-15日完成。（注：对实际执行日期，本办法使用公历年度计算，公司能够根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。公司职能部门中层管理人员与通常人员按非项目考核周期进行考核。（二）项目考核周期项目部实行项目节点考核，节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度考核。项目部项目经理、现场经理按工作节点考核与项目工程交付的总体考核。项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。在项目工作节点的划分上，尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。项目部通常员工（含主任工程师）按节点考核与年度考核。项目节点考核（含个人、项目）：在每个节点结束后的10日内完成。项目总体考核在工程交接后1-15日内完成。第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核的方面与角度。职能部门通常员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。项目部通常员工节点考核为任务绩效、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核比照职能部门通常员工考核，即亦按照年度考核。年度考核为本年度己完工节点考核结果的平均值与（年度）能力考核得分加权后确定。职能部门中层管理人员的季度考核由任务绩效、态度绩效与周边绩效考核构成，其平常考核操作与通常员工相同。另外、还需进行年度述职，通过述职会议进行考核，能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度业绩考核往常四个季度考核结果为根据，通过年度述职会议与能力考核得分加权后确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。高层副职只进行年度考核，包含任务绩效、周边绩效、能力三个维度，通过述职会议形式进行。项目部项目经理、现场经理的考核内容表达在业绩合同上。（一）任务绩效考核任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标（关键业绩指标KPl）分为定量指标与定性指标。具体指标定义见湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例。其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司有关部门负责提供相应数据（湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例中数据来源部分）。定性指标为主观评价指标，通常员工由被考核者的有关上级根据标准评分得到；中层及以上员工由（分管副）总经理评定，第四季度由述职会议评定。部分岗位或者部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规与风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或者个人最终考核总分（年度考核包含周边绩效或者能力考核项的总分）按照O分计。一票否决指标包含：此项指标可结合湖北新长江置业有限公司关键绩效指标示例中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。（二）态度绩效指标态度绩效指标：要紧指标包含积极性、协作性、责任心与纪律性等。（态度考核指标的定义见表5-2：员工态度考评指标参考表）（三）周边绩效考核表达对有关部门或者有关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见表5-3周边绩效考评指标参考表）。周边绩效考核指标为季度考核指标。由有关部门中层相互间打分确定。（四）能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。根据不一致岗位性质，选择不一致的考核内容，具体考核内容根据公司在不一致进展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指标。（管理人员与通常人员的能力考核维度不一致，见表5-1能力考评指标参考表）第十二条指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必是考核对象所能影响或者改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力能够达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十三条考核关系除高层副职的年度考核与中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职会议进行考核外，其余人员均由直接上级对下属进行考核（中层管理人员的周边考核例外）。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标针对不一致的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核形式关于公司部分中高层（包含高层副职、各项目部项目经理、现场经理）的业绩考核使用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的全面规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核使用考核表的形式进行。周边绩效与能力考核以考核表的形式进行。第十六条考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层与项目部业绩合同的修改完善与下一年度业绩合同的制定（企业进展部承办）。受约人的考核维度、指标与权重与考核标准等由考核对象的考核主体（及其直接上级）向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月、公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则与考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，调整、填制表格内容并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司薪酬考核领导小组。薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标与权重与考核标准等由考核主体向其解释、说明并讨论相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者者被考核人）的考核维度、指标与考核标准充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈与指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三）考核的启动：1 .季度考核数据收集、打分与考核结果计算：（1）季度结束后的5天内，各部门根据业绩考核要求，向企业进展部上报部门负责人量化指标考核所需的数据；由业绩合同发约人及有关领导（考核主体）对受约人（考核对象）进行定性指标打分；中层管理人员之间根据合作关系的不一致进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。（2）季度结束10天内，企业进展部负责将部门负责人的量化指标与定性指标数据汇总交人力资源部，人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进行汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分与员工季度考核挂钩系数，并根据新长江置业有限公司薪酬管理制度计算置业公司部门负责人的季度绩效奖金。2 .年度考核数据收集与打分：（1）年度结束后10天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束结束后10天内收集完毕。年度结束结束后15天内，人力资源部负责定量指标数据与定性指标、能力考核与周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分与年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。3 .项目部或者项目部考核数据收集与打分：项目部或者项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核，只是由季度改为节点；但当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核根据，项目总体考核结果与项目所跨月份数的年度效益工资挂钩。4 .考核结果储存：关于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5 .考核期间如遇法定休息日，薪酬考核领导小组可根据具体情况对考核安排时间进行调整。6 .考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7 .考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性与可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料与数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或者有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。8 .考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或者人力资源部指定的部门负责。第十七条自我考评考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月5日内，交人力资源部；需要注意的是在考核主体即其直接上级未对其考评之前是不能看到该员工的自我评价个人的自我考评不计入总考评分值，仅供考核反馈时其直接上级与员工本人沟通时参考。第十八条绩效考核结果应用：员工考核结果按照季度与年度划分为下列四个级别，具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等有关文件。评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标系数区间1.111.300.911.100.710.900-0.70（一）员工季度考核结果与年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资与年度效益工资的直接根据。（见新长江置业有限公司薪酬管理制度）（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要根据。（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要根据。（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划与实施培训的重要根据。（见新长江置业公司培训管理办法）（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的根据，根据员工年度考核结果，关于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可终止与该员工签定下年度劳动合同。（六）年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的根据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分（具体方法参见新长江置业公司有关管理制度）。第四章业绩合同第十九条业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见表4-1业绩合同）。第二十条业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第二十一条业绩合同包含定量指标与定性指标。定量指标由指标编号与名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等构成。定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等构成。目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。第二十二条业绩合同辅助内容：包含受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十三条业绩合同内容设立目的：（一）受约人信息：通过填写受约人信息，熟悉受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、操纵的影响程度。（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十四条关键业绩指标、基本目标值与挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位与职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有的时候间、数量与质量要求，还要具有可实现性与挑战性。第二十五条定量指标的选择定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人要紧工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十六条业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十七条定量指标的目标值与挑战值确定（一）职能部门通常员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划与工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后，报人力资源部备案后实施。（二）中层及高层领导，每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划与工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三）工作计划、考核指标及目标值的更换需经考核对象、直接上级与企业进展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报企业进展部、人力资源部备案后方可生效。第二十八条工作目标完成效果评价（定性指标），要紧用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十九条工作目标设定（定性指标）的指标确定工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体进展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望与要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第三十条工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。通常随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第三十一条工作目标设定（定性指标）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作绩效评分。定性指标评分标准为：超出目标：111130分；达到目标低于目标：71-90；远低于目标：070（参见表5-4定性指标评分标准）。各部门与岗位的定性指标的定义与预期目标可参考新长江置业公司关键业绩考核指标示例中的定性指标定义。第三十二条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人与受约人一致认同。第三十三条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时，发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划；发约人应熟悉受约人实现关键工作目标需要的资源与帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十四条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层副职与项目部项目经理、现场经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。项目经理的业绩合同由分管副总与其签订，现场经理的业绩合同由分管副总、项目经理与其签订。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理，企业进展部留存。第三十五条业绩合同到期，继续在公司工作的有关人员需签订新的业绩合同。第三十六条业绩考核分值计算1 .定量指标分值计算:（1）、如不设挑战值，则：DLi完成分值=100+（DLi完成值-DLi基本目标值）X30%（2）、如设挑战值，则基本计算公式为：DLi完成分值=100 +Wi（完成）（基本） （挑战（基本）XlOoX30% 其中:当（DLi完成值DLi基本目标值）时，设定（DLi挑战值-DLi基本目标值）=1DLi完成分值=100+（DLi完成值-DLi基本目标值）X30%当（DLi挑战值=DLi基本目标值）时，视为未设挑战值DLi完成分值=100+（DLi完成值-DLi基本目标值）X30%（DLi挑战值-DLi基本目标值）恒为正值2 .为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或者过低影响综合业绩分值，根据业绩对应绩效工资（或者年度效益工资）综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或者低于基本目标值部分的得分,采取乘以30%的办法进行修正。当DLi业绩分值超过130分时，按130计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3 .工作目标完成效果评价分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。4 .业绩综合分值为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常使用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项定量指标DL分值求与加上定性指标DX得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值=DLiX权重i+：EDXjX权重j第五章考核反馈、申诉及其处理第三十七条考核反馈考核结束后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成表6-4考核反馈面谈记录（交人力资源部存档）。第三十八条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办公机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十九条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第四十条申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在3天内作出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核领导小组处理。（二）申诉处理答复人力资源部应在15天内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理、通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申诉人。原则上，薪酬考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（三）申诉流程申诉流程详见图表6-1。（四）申诉表格申诉表详见表6-2与表63第六章附则第四十一条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前三名可在中层管理人员范围内公开，以作为评比先进重要根据）。第四十二条本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其他管理规定。第四十三条本管理制度由人力资源部负责解释、修改与调整，由薪酬考核领导小组批准。第四十四条本制度未尽事项（包含特殊事例、例外情况等），由人力资源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。第四十五条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十六条本管理制度自年月日起颁布实施。第二部分考核实施细则第一章高层管理人员考核实施细则考核范围包含：开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师，只进行年度考核。（原则上，行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩，有关办法参照本制度另行制定。营销总监兼任创展公司总经理的，在近期可按目前模式、由新长江置业有限公司确定销售等业绩指标，享有销售提成；建议未来按照母子公司的模式进行管理）。第一条年度考核（一）考核指标、权重与考核形式高层副职（包含开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师）除了考核业绩指标与能力指标外，分管部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度任务绩效分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，分管部门周边绩效分值占10%的权重。（总工程师的任务绩效分值占85%的权重，能力占15%的权重）业绩考核（包含定量指标DL与定性指标DX）使用业绩合同的形式（参见表4-1业绩合同）。能力考核使用考核表的形式（参见表IT高层副职能力考核指标评分表）。（二）考核实施者人力资源部负责考核的组织与监督，通过述职会议形式进行。1 .人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2 .总经理（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层副职定性指标与能力考核进行评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业有限公司关键业绩指标示例，能力考核指标定义参见表5-1能力考核指标参考表中管理人员部分）（三）考核数据定性指标与能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。分管部门周边绩效考核由表2-2部门年度周边绩效考核关系表与表2-3部门年度周边绩效考核评分表中关系部门年度周边绩效平均分确定。（四）考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层副职各项考核（包含年度任务绩效分值、分管部门周边绩效分值与能力考核分值）结果汇总、计算得出高层副职年度考核总分。（参见表1-2高层副职年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100即为得到年度考核系数。高层管理人员的年度考核系数与高层管理人员的年度效益工资挂钩（高层管理人员的月度绩效工资按月100%实发，具体办法见新长江置业有限公司薪酬管理制度）（五）个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年度效益工资的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）第二章职能部门考核实施细则第一节职能部门及部门负责人考核考核范围包含：行政公关部、企业进展部、人力资源部、财务部、工程管理部、设计部、合同预算部、投资策划部、客户服务部。分为季度考核与年度考核。（说明：人力资源部的考核数据由企业进展部处理）第一条季度考核（一）考核指标与考核形式业绩考核（包含定量指标与定性指标），部门负责人的绩效考核作为本部门的绩效考核。（二）考核实施者企业进展部负责组织与监督。具体负责：1 .组织各部门收集、提供考核所需数据。2 .为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开第四季度及年度述职会议，部门负责人的上级及有关部门负责人对其定性指标及周边绩效指标进行评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例）。3 .汇总、计算考核结果并统一备案。（三）考核数据1 .定量指标的数据，由公司有关部门根据考核要求上报，或者采取问卷、测评等方法获取。2 .定性指标、态度指标考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。3 .周边绩效考核，由有关部门负责人根据本季度部门间协作情况给予打分，需要提供部门间打分根据。（四）季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据及对定性指标及周边绩效的考核，负责季度定量指标、定性指标及周边绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见表4-2业绩考核表）。部门季度任务绩效分值（占80%权重）与部门（负责人）态度绩效分值（占10%权重）、部门周边绩效分值（占10%权重）加权后确定部门季度总分除以100即为部门季度考核系数。（五）季度考核结果应用1 .部门季度考核结果也是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人季度绩效工资的重要根据。2 .部门季度业绩考核结果是影响部门通常员工的季度绩效工资的因素之*O第二条年度考核（一）考核指标与考核形式年度部门（负责人）考核的指标为业绩考核（包含定量与定性指标）、周边绩效考核与能力考核。周边绩效使用考核表的形式（表2-1部门年度周边绩效考核评分表）。在年度考核总分中，年度任务绩效分值占70%权重，态度占10%的权重，周边绩效占10%的权重，能力指标占10%的权重。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核与年终超额提成奖挂钩。（二）考核实施者企业进展部负责部门考核的组织与监督，人力资源部协助、配合。1 .企业进展部负责组织各部门收集汇总任务绩效（定量指标与定性指标）考核所需数据，计算考核结果交人力资源部；并统一备案。2 .人力资源部负责组织召开职能部门述职会议（第四季度与年度合并进行）。3 .在述职会议上，企业进展部协同人力资源部组织高层领导对所辖部门定性指标评分。（假如副总经理兼任部门负责人，则由总经理直接评分，定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例）。4 .有关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见表5-3周边绩效指标参考表，周边绩效的考核关系见表2-2部门年度周边绩效考核关系表）。（在第四季度考核与年度考核时为述职会议上进行）。5 .在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表2-3职能部门负责人年度能力考核评分表；能力评分定义参见表5-1能力考核指标参考表）。6 .能力考核、定性指标考核由分管副职负责评分；其中总经理占能力考核权重的40%,分管副总占40%,其它两位高层各占10%；定性指标考核方面，总经理占40%、分管副总占60羯没有分管高层的部门，总经理占定性指标权重的100%O（三）考核数据参考本节第一条有关内容。（四）考核结果计算人力资源部负责将部门年度任务绩效分值与态度、周边、能力考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。（参见表2-4职能部门负责人年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100即为部门年度考核系数。（五）年度考核结果的用途部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的年度绩效工作的发放。第二节职能部门员工考核考核范围包含：行政公关部、企业进展部、人力资源部、财务部、投资策划部、设计部、合同预算部、工程管理部、客户服务部所辖员工。分为季度考核与年度考核。项目部通常员工的考核参照执行。第一条季度考核（一）考核指标与考核形式业绩考核（包含定量指标与定性指标），使用考核表的形式（参见表4-2业绩考核表）（二）考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 .部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 .员工部门负责人对员工的定性指标进行评分（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例）。（三）考核数据定量指标数据由部门负责人组织收集、填写、上报。定性指标考核，由直接上级与部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）考核结果计算部门负责人负责该部门通常员工季度定量指标与定性指标考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见表4-2业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100,得到员工个人季度考核系数。员工个人季度考核挂钩系数=部门季度考核系数X员工个人季度考核系数/（该部门所有员工季度考核系数的算术平均值）（五）考核结果应用员工个人季度考核挂钩系数是计算员工季度绩效工资的直接根据。第二条年度考核（一）考核指标、权重与考核形式考核的指标为业绩考核（包含定量指标与定性指标）与个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见表4-2,能力考核表参见表3-1职能部门员工个人年度能力考核评分表）。（二）考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 .部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 .员工的直接上级主管与部门负责人对员工的定性指标与能力进行评分，主管与部门负责人评分的平均分作为员工的定性指标与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例，能力考核指标定义参见表5-1能力考核指标参考表中通常员工部分）。（三）考核数据参考本节第一条季度考核有关内容。（四）考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）与能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-2职能部门员工年度考核总分表）。员工年度考核系数总分除以100,即为员工年度考核系数，经部门平均计算即为员工年度考核挂钩系数（同季度考核挂钩系数的计算方法，下同）。（五）个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数与部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门通常人员当期年终超额提成奖金的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）第三章项目部考核第一节节点考核模式项目经理、现场经理与公司签订业绩合同（工程建设阶段）；工程管理部负责对项目部进行节点考核，企业进展部配合。具体项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。项目部从项目经理、现场经理到通常员工均实行节点考核。在按节点考核发放的前提下，在每月公司发放工资时其月度绩效工资实行预发（具体预发办法见新长江置业有限公司薪酬管理制度）。第二节项目部项目经理、现场经理1 .项目部项目经理与现场经理实行节点考核与项目结束总体考核2 .年终预发项目结束效益工资（下同）在年度结束时，项目经理、现场经理实行项目结束效益工资预发的办法。3 .项目结束绩效工资发放项目整体考核系数=（节点考核挂钩系数iX完工节点权重i）×90%+项目结束能力考核系数X10%第三节项目部通常员工1 .年度绩效考核与年度效益工资发放年终项目效益工资发放对应考核挂钩系数=完工节点考核挂钩系数iX完工节点权重i2 .跨年度节点的项目效益工资发放节点跨年度的项目效益工资，在项目结束时计算、年度结束时发放，计算方法同上。第四节考核数据收集与处理程序、方法与职能部门相同。第五节其他关于在项目部的设计师、预算审核、材料审核人员，由项目部与原派出部门双重考核。对阶段性支持项目部的设计师的考核以项目部为主、原所在部门为辅（表现为权重）；对预算审核、材料审核的考核以原所在部门为主、项目部为辅（表现为权重）；设计师兼几个项目的，由所兼任的几个项目部考核，共同享有该权重。权重项目部原所在部门设计师60%40%预算审核、材料审核40%60%第六节项目后期考核挂钩项目结束后，总经理办公会根据项目的总体评价，给予项目部项目结束单项奖。该单项结束奖的40%在项目结束时发放，项目部经理享有二次分配权（建议二次分配比例为项目经理50%、现场经