某工程有限公司项目管理手册.docx

某工程有限公司项目管理手册1、总则31.1项目管理的几项原则31.2推行项目管理应遵循的要紧原则42、项目管理程序53、总部服务操纵与专业施工保障103.1服务103. 2103.3专业施工保障114、项目经理部职能及组织机构124.1项目经理部组织机构124. 2项目经理部名称124. 3项目经理部124. 4项目经理134. 5技术负责人154. 6吕zli目"154. 7工长164. 8项目经理部解体185、项目施工管理185. 15½L*8,185.2计划管理195.3工期考核215.4统计管理215.5225. 6施工总结226、技术管理235.1 项目技术管理程序236. 2技术管理工作内容247、项目质量管理286.1 质量组织体系与业务职能287. 2Nii287.3质量教育308、项目安全与文明施工管理318.1总则318. 2组织体系与职责*318. 3安全教育328. 4安全管理制度338. 5安全管理工作338. 6安全事故的调查与处理348. 7安全资料管理348. 8Cl形象及文明施工359、物资管理369. 1项目经理部与公司的关系3610. 2采购材料实行样板制379.3特殊材料高级及贵重装修物资379.4联系3795吕"379.6物资消耗管理389.7物资质量管理3810、工程竣工验收与用户服务3910.1项目竣工验收3910.2用户服务401、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场与未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定下列措施，公司有关管理人员务必认真学习并执行。1.l项目管理的几项原则1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。1.1.2单项工程实行项目经理承包制，项目经理对公司保证项目成本。1.L3加强项目技术管理，实行项目技术负责人制。1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成本列支。1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策，专管人员对项目成本负有不可推卸的责任。1. 1.6公司付职领导分管项目，重要的工程付职领导任项目经理。1.1. 7项目经理部每月务必有形象进度计划及工程量统计，以便考核、检查。1.8项目经理部的进度计划就是生产计划。1.1.9项目经理部要加强生产计划的落实实施。1.LlO加大公司经营部的管理力度，确保项目经营做到专人专项管理。1.LIl认真落实好项目外协队伍的选定评审工作。1.1.12 通过工作检验，应选拔比较有实力的分包队伍，做为公司的长期合作对象。1.1.13 关于一些资信不好的外协队伍要加以整顿清退。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为要紧内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、操纵的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备下列三个要紧特征：一是务必有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本与安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不一致施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理;二是务必实现生产要素在项目上的优化配置与动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料与施工设备等生产要素；三是务必以工程项目为基本核算单位,每个项目都要单独核算成本。推行项目管理的目的是提高企业的整体素养与管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动与促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法与手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。1.2推行项目管理应遵循的要紧原则项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地同意公司各有关部门的监督与检查；1.2.2坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业主体经济实力与肢解企业整体优势；1.2.3 项目是企业的“窗口”，是企业物质流与信息流的交汇点，是制造企业效益的源头，企业管理的各项工作务必以项目管理为中心，把管理工作的出发点与落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。2、项目管理程序投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合投标同评审”要求内容评审。经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编议标制投标方案。经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参加C)中标分包队伍、要紧材料评审合同会签与业主签订合同昌经理或者其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同1、项目经理由总经理聘用；2、项目人员由项目经理聘用；3、项目管理人员编制视项目 难易程度、特点及不一致施 工阶段段动态设置。1、公司常务副总经理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参加。2、评审内容说质量保证程序文件“合同评审7”组织项目经理部项目策划：1、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员；2、确定分包方式；3、召开公司各部门经理参加的项目前期策划会。总工办协助项目建立 管理程序计有8个方 面工作内容：1、施工技术方案，施 工详图设计；2、项目质量体系的 运行、操纵；3、总合同交底，分包 合同过程管理操 纵及分承包方选 择方法；4、工期计划的制定 及关键工序的操 纵；5、成本核算，各项费 用的操纵方法；6、安全与文明施工 与环保要求7、当地政府，周边单 位与居民（特别是 扰民、民扰）的关 系处理；8、现场Cl形象管理1、公司召开“分承包审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；2、项目经理部编制施工组织设计，总工办审核，总工审批；3、项目经理部编制项目总工期操纵进度计划及月计划上报公司总工办审定。（月计划、周计划需上报公司备案）4、物资供应计划（1）大批量材料需用计划（要求附供货进度表）；（2）零星材料及低值易耗品可分包自购；5、经理部编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施，总工办审核；6、总部编制项目制造成本实施计划。施工过程管理1、现场临建、水、电、道路围墙、各类宣传牌按公司CI要求办理。2、按项目施工进度安排陆续组织分承包方施工队伍进人工地；（1）工程交底；（2）技术交底；（3）安全教育；（4）现场文明施工有关规定与要求。3、外部条件准备工作：详附表1、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。2、项目方针目标管理。3、项目合同管理（含劳务分包）。4、项目施工管理。5、项目技术管理。6、项目质量管理。7、项目安全与文明施工管理。8、项目物资供应管理。9、项目成本资金管理。项目竣工1、项目经理部收集整理竣工资料（含分承包方、专业分包负责施工部分之资料）。2、向公司总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。3、工程回访征求业主意见。经理部解体外部条件准备工作序号审批部门项目负责完成单位备注1业主或者监理公司工程开工报告项目经理部2业主或者监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部（总工审核）3市消防局、区县消防科施工现场消防安全许可证综合办公室（项目经理部）3万平方米以上3万平方米以上4市劳动局施工企业安全资格认可证综合办公室（公司资格许可证）5市劳动局安全施工许可证综合办公室6市劳动局项目经理安全生产资格证综合办公室7市建委外管处分包队伍进京施工许可证项目经理部劳务人员花名册8市劳动局外管处劳务人员就业证项目经理部劳务人员花名册9派出所分局内保科劳务人员暂住证项目经理部劳务人员进京施工许可证，花名册由分局内保科办理10市政管理所地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工项目经理部现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图11市环保局噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部要紧机械与布置图及措施方案要求检测申请报告12市环保局厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生项目经理部现场平面置图、管理措施方案13街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等有关文件3、总部服务操纵与专业施工保障3.1服务3.I.1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；3.1.2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各类施工所需材料的供应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；3.1.3提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件；3.1.4总工主持审定项目编制的施工组织设计与技术方案，并提出质量目标与合同工期内关键线路的制定；3.1.5总工办主持“分承包方审定”会议，根据工程分包管理程序选定理想的分承包方。3.1.6配置办公、交通、通讯设备；协助办理地方政府的有关手续、证件;3.1.7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；3.1.8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。3.2操纵3.2.1对业主合同履约的操纵:由总工办及经营部按公司有关规定，根据合同项目内关键线路、合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；3.2.2对公司分承包方合同的操纵，合同履约情况；3.2.3总部划定项目管理人员的岗薪标准与业务招待费、办公费、交通费等费用标准；3.2.4对分承包方选择及分包方式选取择的操纵；3.2.5对项目的资金操纵；3.2.6对施工组织设计及技术方案的实施操纵；3.2.7对项目质量体系及内部质量审核的操纵；3.2.8对人事管理的操纵；3.2.9对物资采购的操纵；3.2.10对项目工期的操纵；3.2.11总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式与划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。3. 3专业施工保障能够通过下列方式为项目提供服务：3. 3.1以自身专业施工组织、技术能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，能够网络社会上通过选择的专业力量为项目服务，但所选择的专业力量事先要征得项目经理认可。4. 3.2能够提供专业人才或者管理人员代项目经理部对项目的分承包方进行管理。5. 3.3能够提供专业技术咨询服务或者提供专业施工技术方案或者施工设备。项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，务必事先征得公司同意，以便选择最优秀的专业施工力量。4、项目经理部职能及组织机构6. 1项目经理部组织机构详项目经理部组织机构表4. 2项目经理部名称一律以工程项目名称命名4. 3项目经理部4. 3.1职责：4. 3.1.1贯彻执行国家与工程所在地政府的有关法律、法规与政策，执行公司的各项管理制度；4. 3.1.2要保护公司的企业形象与社会信誉，要尊重业主的意见与要求；4. 3.1.3遵照公司质量手册与对业主的承诺，制定项目质量计划与目标，并严格按照程序文件与细则规定执行。4. 3.1.4参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履行过程中要十分熟悉合同的每条一款，从中找出对我方有利的条件，且做到索赔有可靠根据，实行按月核对结算一次，并向经营部书面报告一次。4. 3.1.5按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及月度施工进度计划，上述计划中应全面注明对工程关键线路、部位或者工序的操纵方法与具体措施；4. 3.1.6负责编制项目制造成本实施计划并认真执行；4.3.1.7对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查；4.3.1.8领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合同约要求的标准；按月做质量分析，且向总工办报告，实现企业质量目标；4.3.1.9认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后做好上述总结与项目管理总结；4.3.1.10做好文明施工，表达公司Cl形象。4.3.1.11对项目安全生产负责。4.3.2权利：4.3.2.1人事选聘权：除项目经理由公司任命外，其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出，对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权退回。4.3.2.2内部分配权：项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配；4.3.2.3参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对公司推荐的合格分承包方（23家）有优先选择的权利；4.3.2.4项目经理有优先选择材料分供方的权利；（根据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等，如不是公司的材料合格分供方，需报公司总工办）；4.3.2.5有权在物资采购规定范围内或者物资部选定合格定点分供方中，自行采购零星材料及低值易耗品；4.3.2.6有与“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同权利；4.3.3考核：项目工期、质量、安全、成本等要紧经营管理目标超额完成，可按公司有关规定予以奖励；4.4项目经理4.4.1项目经理的选择条件：由公司总部推荐，总经理批准下文任命。4.4.2职责:除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作：4.4.2.1参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；4.4.2.2参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；4.4.2.3根据预算制造成本划分原则，领导编制项目造成本实施计划；4.4.2.4领导编制项目质量目标与计划；4.4.2.6协助经营主管做好业主合同与分承包方合同管理工作；4.4.2.7是项目安全生产的第一责任者；4.4.2.8负责与分承包方及专业分包签订合同。4.4.2.9参加公司召开的“分承包审定”会与“分供方审定”会。1、做好与业主、监理公司的公关工作；2、做好生产要素的综合平衡工作与与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保工期如期实现；3、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；4、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；5、参与项目制造成本实施计划内的编制与分析工作；6、领导编制项目总工期操纵进度计划，月度进度计划，（需经总工办审定）并对执行情况进行监督与检查；7、领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；8、领导组织项目竣工验收工作；9、领导做好施工技术资料的管理工作；10、领导推广新技术，新材料、新工艺工作；11、领导与组织编写工程施工总结工作；12、加强对分承包方与专业分包的领导工作；13、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题与质量事故的调查与处理工作；14、领导做好现场机械设备的管理工作。4.5技术负责人4.5.1职责：4. 5.2主管项目技术管理工作；5. 5.3除上述职责外侧重抓好：1、保持与业主、设计师之间的密切联络与协调工作，并取得对方的认可，确保设计工作能满足连续施工的要求；2、领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制定工艺标准；3、领导编制项目质量计划；4、认真执行有关技术规范、规程与标准；5、负责引进有有用价值的新工艺、新技术、新材料；6、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的操纵；7、领导做好项目各项施工技术总结工作；8、领导做好施工详图设计工作；9、参与重大质量事故与安全事故的处理；10、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；11、领导技术交底工作；12、参与竣工验收工作；13、领导项目计量设备管理工作；14、负责项目质量保证体系的运行管理工作。4.6经营主管4.6.1职责：4.6.2主管项目经营管理工作；4.6.3除上述职责外还得负责：1、参与业主的合同谈判，认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任,以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或者争取一个较为宽松的合同；2、参与公司组织的预算制造成本会议；3、编制项目制造成本实施计划，定期组织召开项目成本分析会，对项目成本管理负责；4、负责项目索赔工作；5、主管与分承包方与各专业分包合同签订工作及签订后的管理工作；6、对分承包方月结单进行审查认可、签字；7、参与对分承包方的选择工作；4.7工长4.7.1产生：由项目经理按照要求自行选骋，必要时由公司委派。项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长，工长同意项目经理的直接领导。4.7.2职责：工长是施工现场区域全面管理工作的直接领导者、组织者与指挥者，对分承包方与专业分包的工作进行监督与检查。4.7.2.1做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，与与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保工期如期实现；4.7.2.2对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；4.7.2.3对分承包方与专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情况进行监督与检查；4.7.2.4认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量计划；4.7.2.5认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格操纵合约外用工及材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本操纵在计划范围内；4.7.2.6参加项目经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施；4.7.2,7按照项目月计划的要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认真执行；4.7.2.8加强索赔管理，建立索赔台帐，积存完整的索赔资料交项目经营主管；4.7.2.9组织管辖区域内的竣工验收工作；4.7.2.10对所管辖区域内的安全生产、文明施工、Cl形象负责；4.7.2.11负责所管辖区域的工程质量，通常质量事故自行负责处理，并以口头形式向项目经理汇报，重大事故应及时向项目经理汇报，在项目经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报项目经理；4.7.2.12负责QC活动的开展与总结工作；4.7.2.13负责与分承包方、各专业分包的工作联络与协调工作，加强对他们的管理与约束；4.7.2.14负责推广新技术、新材料、新工艺；4.7.2.15监督与检查分承包方做好技术资料管理工作；4.7.2.16组织所管辖范围内做好专题施工总结；4.7.2.17监督做好对进场材料质量的检控工作；4.7.2.18对工程成品保护负责；4.7.2.19负责对现场机械设备的管理工作。4.7.3考核：4. 7.3.1项目经理的考核按公司有关文件进行。5. 7.3.2管理人员的考核：1、考核工作由项目经理组织运行。2、考核按“德、能、勤、绩”四个方面与岗位职责完成情况，按月或者季进行，作为奖励分配的根据。3、年绩考核：项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员务必写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司综合办公室作为评定技术，晋升任职资格与实施奖罚的根据，审核表格由综合办公室统一制定。4.7.4培训：4.7.4.1项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并制定培训计划组织实施；4.7.4.2对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间与工作上要予以保证。4.7.4.3项目需要特殊人员的培训。由经理部制定计划，报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行，培训费用进入项目制造成本实施计划。4.7.4.4所有培训、考核等均应做好培训记录。4.8项目经理部解体4.8.1项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总结）与实际制造成本分析并经审计后即可解体。4.8.2人员安置1、项目经理：根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司总体布置安排新的工作；2、管理人员安置1）原则上回原部门，或者受聘于新的项目经理部；2）无法安置的人员，进入公司综合办公室待岗，其待遇按公司有关规定执行；5、项目施工管理5.1施工准备5.1.1项目前期准备1、项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等；2、调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供应渠道、要紧施工力量来源、消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等；3、争取与设计相结合；4、提出施工准备工作计划，必要时可签订准备工作协议，划分与建设单位的准备工作责任。5.1.2现场准备5.1.2.1可同意建设单位委托，清除地上地下障碍物与平整场地；5.1.2.2建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施；5.1.2.3按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅（含排水渠道系统）。5.1.3内业准备5.1.3.1熟悉业主合同与与分承包方签订的合同；5.1.3.2编制施工组织设计、施工方案；5.1.3.3提出材料、构件、成品、半成品计划；5.1.3.4提出施工机械、机具、等生产要素配置计划。5.1.4开工条件5.1.4.1全部或者部分（急用）图纸已下达并已通过会审。存在的问题已得到解决；5.1.4.2施工组织设计、施工技术方案获审批；5.1.4.3业主合同或者协议已签订；5.1.4.4分承包合同在施工前已签订；5.1.4.5材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且能保证连续施工要求；须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方提出。5.1.4.6分包队伍入场前的各类手续按规定已全部办妥。5.2计划管理5.2.1计划编制的原则项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性，以科学的手段，严谨的态度，精心的策划，妥善安排土建与装修、机电安装等专业之间的交叉作业，通过综合平衡，采取有力的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度计划。5.2.2计划编制内容5.2.2.1项目总工期操纵进度计划1、此计划包含装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。2、计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时间，通常很多于1周。5.2.2.2项目月度计划包含编制说明、要紧指标、进度、要紧实物量、材料、机具、架料、劳动力需用计划等。522.3项目（周）作业计划分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或者分承包商。5.2.3计划的编制、审批权限及其它5.2.3.1项目总工期操纵进度计划由项目经理部编制，公司总工办审核，总工程师审批；5.2.3.2项目月度计划由项目经理部按照项目总计划的工期要求进行编制，上报公司总工办审批备案；5.2.3.3项目（周）作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自行编制；5.2.3.4经公司总部审批的总工期操纵进度计划及月度计划，因业主原因或者其他特殊情况需修改，则修改后的计划应报公司总工办批准。5.2.4计划的操纵5.2.4.1操纵责任1、工期管理实行项目经理部与公司两级管理。2、项目经理部与公司主管生产的领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。5.2.4.2过程操纵措施：1、建立工程月报制度：经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在要紧问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施，工程月报表应于当月25日上报公司总工办。2、建立报告制度：经理部在组织施工过程中出现的重大问题或者属经理部职权外的事宜，应及时书面向公司总工办汇报，使公司能及进掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。3、建立工程例会制：D公司总部于每月底召开工程协调例会，对当月施工生产要素进行综合平衡，同时对项目经理部提出的要紧问题进行部署与安排，对项目经理部提出的问题公司各部门要以最快的速度予解决。公司总工办、经营部、财务部等部门经理列席会议，要形成会议纪要，会后一周内发给与会者。2）公司重要或者特殊工程，公司有关领导应参加项目经理部召开的例会，以便熟悉情况，协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。3）项目经理部自身要建立各类例会制，如与业主、监理的例会，项目与分承包方的例会，与项目内部例会（月、周、日例会、周一安全例会等）。4、工期分析：项目经理部对工期应进行定期分析，找出工期拖延的原因并拟定出必要的保工期的具体措施，以确保业主工期如期实现，也可做为编制下一期计划的重要根据。5.3工期考核5.3.1工期考核结合计划进度与管理目标实施结果进行检查，按月、周由经理部、公司总工办两级组织进行。5.3.2考核结果与工期奖励挂勾。5.4统计管理5.4.1统计报表5.4.1.1统计报表按报告期为月报。5.4.1.2月统计报表上报公司总工办、经营部。5.4.1.3按上级下达的定期统计报表制表，及按其格式、内容、时间统计上报，并须经项目经理签字认可。5.4.2统计原始记录、台帐与图表5.4.2.1统计原始资料是企业经济活动的最初记载与反映，是统计信息的源泉，是编制统计报表的要紧根据与凭证，务必如实填定原始记录，加强原始记录的质量操纵。5.4.2.2统计原始资料实行专业分工归口管理，计划统计保管的原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期变更通知单等。5.4.2.3统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐，前者指各经济技术指标完成台帐，计划完成情况台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。5.5成品保护5.5.1成品保护的责任项目经理为成品保护的直接负责人，经理部应编写成品保护措施并负责贯彻实施。5.5.2成品保护的期限从工程开工至交付使用、业主签字验收为止，项目全程处于成品保护状态。5.5.3成品何护的范围由项目经理部根据质量保证程序文件要求予以明确。5.5.4成品保护措施的实施。5.5.4.1由经理部工长根据区域划分实行监督管理。5.5.4.2成品保护措施列入技术交底内容。5. 5.4.3相互交叉作业应事先明确责任，防止事后扯皮。6. 6施工总结工程竣工后要写出现场施工组织与管理方面的全面总结上报公司总工办。6、技术管理7. 1项目技术管理程序参与工程设计组织图纸会审对外对为业主、设计、项目经理部、监理公司：设计变更图纸!II工程洽谈商iI施工组织设计编制强化推广新技术、新材料、新工艺的力度专项施工技术方案编制加强论证优化工作确定关键工序要有方案与保证措施技术交底工序操纵1、工程试验1、对分承包方技术管理操纵2、材料试验2、做好施工记录预检与隐蔽验收I施工技术资料I工程验收I工程竣工交验I技术总结项目经理部负责6.2技术管理工作内容6.2.1参与工程设计在条件同意或者可能情况下，项目经理部应参与设计，力争将公司的科技优势，先进的施工方法或者设想贯穿于图纸中，以利加强施工技术管理、缩短工期、确保工程质量与安全生产。6.2.2图纸会审6.2.2.1内审：项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织有关人员进行审查，对设计疑问及存在的问题加以汇总，以便外审时使用。6.2.2.2外审：由业主负责组织、项目经理部、设计、监理公司参加，重要工程要通知公司总工程师、总工办及分包施工单位的技术领导与工程负责人参加，对提出的问题要形成会议记要文件，纪要中要明确记录会审时间、地点、参加单位、参加人姓名、职务、提出问题与解决问题办法。纪要需由设计、业主、施工单位三方会签，各执一份，此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等效力，也是进行工程索赔的要紧根据，是工程技术档案的重要文件。6.2.3工程洽商在组织施工过程中，如发现设计图纸中存在问题或者因施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，可向设计单位提出工程洽商书面材料，请求设计单位予以答复。工程洽商单一定要有设计单位、监理或者业主签字方可生效,此洽商单也是进行施工与工程索赔的根据，要妥善保管。6.2.4施工组织设计与施工技术方案6.2.4,1通常工程项目施工组织设计与施工技术方案合并编制；特殊工程项目的施工组织设计与施工技术方案分别编制。要在各类方案论证优化的基础上排出最佳选择方案，同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺的力度。6.2.4.2编制职责划分：1、通常工程项目组织设计与施工方案由项目经理部编制，编制工作由项目技术负责人具体负责。2、特殊工程项目的施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办牵头组织，项目经理部编制。3、专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案，应在项目经理部的总体部署下，由分包该工程的专业分包商编制。4、分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案，由项目经理部自行编制。6.2.4.3审核、审批权限的划分1、项目经理部编制工程施工组织设计与施工技术方案由公司总工办会审（参加会审人签字）后，公司总工程师审批，由项目经理部编制的分部分项工程施工组织设计与施工组织设计与施工技术方案由项目技术负责人直接审批。由分承包方编制的施工方案务必经项目经理审批。2、项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办、项目经理、技术负责人会审（参加会审人签字）后，公司总工程师审批。3、专业施工组织设计与施工技术方案（含专业分包商与专业分包）由编制单位的技术负责人审核，项目技术负责人审批。4、公司总工办是公司施工组织设计与施工技术方案编制、审核与监督的归口管理部门。5、施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件，项目经理部务必严格执行，不得随意变更或者修改，若施工过程中确需作重大修改，务必经原编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少量局部修改,可由项目技术负责人审核批准。6.2.5技术交底6.2.5.1技术交底需分级进行。6.2.5.2特殊工程由公司总工程师组织有关部门向项目经理部与分包施工单位、专业分包交底，交底内容“工程概况、特点、施工方法与程序，关键部位采取的技术措施，操纵质量措施、操作安全措施、立全交叉作业流程等。6.2.5.3通常工程由项目经理部技术负责人向项目有关施工人员与分包单位、专业分包交底。6.2.5.4分包单位、专业分包技术负责人要对其管辖的施工人员交底。6.2.5.5项目经理部专业工长要对管辖的分包单位或者专业分包交底进行监督，对分承包方或者劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底，并须在书面交底上签字。6.2.6工序操纵6.2.6.1明确关键部位及质量管理点，采取强有力的技术措施予以保证，并于过程中重点检查施工方法，施工工序是否严格按要求执行。6.2.6.2认真执行“三工序”管理。确保每道工序符合施工工艺的要求。6.2.6.3认真及时的做好施工试验与材料试验，确保每道工序顺利的进行。6.2.6.4实行样板制：分项工程施工前要先做出样板经专业工长检查认可后方可组织施工。6.2.7对分包单位的技术管理6.2.7.1项目经理部对分包单位与专业分包实行技术管理负责制，从施工技术方案的制定到技术交底、工序操纵、施工试验、材料试验、预检与隐蔽验收，竣工验收实行系统管理与操纵。6.2.7.2施工中的重大技术变更应由项目经理部与设计单位、业主签订，分包单位、专业分包不得参与或者擅自修改设计。6.2.7.3项目经理部应根据当地政府对施工技术资料管理办法，负责组织检查分包与专业分包施工技术资料是否与施工同步、是否完备。6.2.8预检与隐蔽验收6.2.8.1预检项目施工完成后，专业工长应及时提交报告请求工程监理预检。6.2.8.2专业工长按要求进行隐蔽工程复验后，方可向监理提出隐蔽报告，并及时完成隐蔽检查工作。6.2.9施工技术资料6.2.9.1项目施工技术资料的管理，实行专业工长负责制，项目技术负责人协助专业工长做好此项工作。6.2.9.2及时办理好各类施工记录与资料，并及时汇总。6.2.9.3分包单位与专业分包施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部,由项目专职人员汇总，资料要保证交圈。6.2.9.4京外工程技术资料管理按当地政府有关规定执行。6.2.10竣工交验6.2.10.1项目经理部负责会同业主、设计单位进行验收，项目组织并提供有关施工资料，然后向上级部门申请核验。特殊工程的验收，公司总工程师与有关部门参加。6. 2.10.2工程交竣工前，项目经理部要对竣工项目的技术资料与竣工图，负责整理、绘制，经项目经理审批签字后交公司总工办审核，然后由项目经理部移交业主。7. 2.11技术总结项目竣工后，项目经理部技术负责人要组织有关技术人员（含专业分包）有针对性的提出专题技术总结，其目的是通过总结，对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上阐述、提高与总结，逐步形成公司的工法、工艺标准，继而提高公司的技术优势，为公司提高工程投标中标率提供强有力的技术保证。专题技术总结可从各个方面编写，不受限制，比如;1、特殊工程施工技术与疑难技术问题的处理等。2、某一分部分项工程施工方法与工艺标准。3、高级装修施工技术。4、新工艺、新技术、新材料推广与应用。6. 2.12定期召开技术方案研计会，开展观摩活动，相互学习、交流，提高整体技