某工程项目管理概论.docx

某工程项目管理概论第1章项目概况X§1.1 项目名称1§1.2 项目地点错误!未定义书签。§1.3 项目建设规模及建设内容1§1.4 项目投资1第2章项目管理原则及目标2§2.1 项目管理原则2§2.2 项目管理目标2第3章项目管理的要紧内容及工作重点3§3.1 项目管理的要紧内容3§3.2 项目管理工作的重点4第4章项目管理框架8§4.1 项目管理工作管理模式8§4.2 项目管理工作服务守则与宗旨8§4.3 项目管理部机构及岗位职责9§4.3.1 项目管理组织机构图9§432工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：11第5章项目管理工作程序19§5.1 项目管理工作流程图19§5.2 项目管理工作的实施程序26§5.2.1 前期阶段工作实施程序26§5.2.2 实施阶段工作程序28§5.2.3 后期阶段工作实施程序35第6章项目管理的具体措施36§6.1 前期手续的办理36§6.2 招标采购管理工作36§6.2.1 36§6.2.2 采购管理39§6.3 设计管理45§6.3.1 工程地质与水文条件评估45§6.3.2 环境条件评估46§633设计图纸的操纵原则、工作程序及保证措施46§6.4 进度操纵53§6.4.1 确定工程进度操纵目标53§6.4.2 确定各管理人员进度操纵的职责53§6.4.3 进度管理与操纵的保证措施55§6.4.4 建设项目进度计划的审核及保证措施56§6.4.5 建设项目进度计划的管理与操纵57§6.4.6 实施阶段进度操纵工作内容与程序58§6.4.7 进度计划实施中的检查与调整60§6.4.8 工程延期的操纵62§6.5 质量管理63§6.5.1 项目质量管理的原则63§6.5.2 项目质量管理的重点64§6.5.3 项目质量管理的操纵手段与保证措施64§6.5.4 各阶段质量操纵程序与手段67§6.5.5 明确工程质量管理部门及责任人管理职责.68§6.5.6 工程质量操纵的方法与手段70§6.6 投资管理72§6.6.1 工程投资操纵目标72§6.6.2 投资操纵的原则72§6.6.3 投资操纵实行动态操纵73§6.6.4 投资的使用计算73§6.6.5 投资的操纵措施73§6.6.6 项目成本操纵的有效途径与手段76§6.7 口IIJci吕77§6.7.1 建设项目合同管理77§6.7.2 招标阶段合同管理78§6.7.3 项目实施阶段的合同管理80§6.7.4 工程信息管理的方针与目标85§6.7.5 工程信息管理的内容85§6.7.6 工作信息管理的要求86§6.8 图纸与档案管理87§6.8.1 图纸的管理87§6.8.2 建立技术资料管理岗位责任制87§6.8.3 工程竣工资料的管理措施88§6.9 安全与环保管理88§6.9.1 建立安全与健康管理体系(HSE),88§6.9.2 监督总包单位与对分包单位安全管理89§6.9.3 强化环境保护管理意识90§6.9.4 制定现场环境保护标准90§6.9.5 制定现场保护实施办法91§6.10 风险管理方案91§6.10.1 明确工程风险管理的含义92§6.10.2 制定工程风险管理的目标92§6.10.3 制定工程风险管理计划92§6.10.4 实施工程风险动态管理93第7章项目管理协调管理措施及廉政措施95§7.1 做好协调管理措施95§7.1.1 向委托人及时报送有关信息95§7.1.2 加强与设计单位的协调95§7.1.3 加强与监理的沟通与协调96§7.1.4 与材料供应商的协调97§7.1.5 与施工单位的协调97§7.1.6 与交通部门的协调98§7.1.7 与环保部门的协调99§7.1.8 与供水供电等公用配套有关部门的协调99§7.1.9 与公安部门的协调99§7.2 项目管理工作的廉政措施99§7.2.1 建立健全“廉政领导小组”组织机构100§7.2.2 廉政小组牵头制定廉政实施方案100§7.2.3 明确责任，加强宣传。100§7.2.4 规范运作，制度保证100§7.2.5 目标分解，组织实施100§7.2.6 针对工程建设特点建立监督机制101第1章项目概况§1.1 项目名称§1.2 项目建设规模及建设内容§1.3 项目投资约52亿元人民币。第2章项目管理原则及目标§2.1 项目管理原则1、根据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、项目管理合同，对本建设项目实施全过程项目管理服务。2、在本项目管理过程中根据有关法律法规全面推行工程建设监理制、招投标制及合同管理制。3、同意委托人的指令、指导与监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理有关手续；协调好参建各方与建设项目所在地周边的关系。§2.2 项目管理目标1、质量目标：工程质量达到国家合格标准。2、进度目标：按合同规定工期完成工程项目3、投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4、安全目标：无重大安全责任事故。5、文明施工目标：争创文明施工工地。第3章项目管理的要紧内容及工作重点§3.1项目管理的要紧内容1、协助委托方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定，办理有关立项及项目申报等手续。2、协助委托方办理土地征用、规划许可等有关手续。3、协助委托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资操纵。4、在委托方的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。5、选定合适的招标代理机构或者自行招标，通过招标选择监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告与中标合同报委托人备案。6、负责工程的质量、进度、投资操纵，按期向委托人汇报施工进度、质量、投资操纵并随时同意监督审查。7、负责本项目所涉及的合同变更与组织工程预算、决算的审核，协助委托方进行工程合同的洽谈与签订工作。8、按项目进度向委托方提出资金使用计划申请，报送项目进度用款报告。9、负责本工程项目的信息管理与督促施工单位做好安全文明施工管理。10、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各阶段的内外关系。11、组织工程中间验收，会同委托方共同组织竣工验收，办理工程竣工交付的有关手续。12、组织工程决算审核工作，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交。§3.2项目管理工作的重点根据项目情况，结合中国建设银行合肥业务支持中心工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其项目管理工作要点如下:1、在对该工程的项目管理中，项目部的工作重点是抓紧项目前期的准备工作，协调好项目建设与政府有关职能部门与项目建设各方之间的关系，及时办理好项目报建及招投标有关手续，早日实现项目开工。2、由于项目规模较大、建设标准较高，要重点组织好施工招标工作，选择有大型金融建筑施工经验的、技术及资金实力雄厚、信誉好的大型施工单位，有能力在要求的时间内完成项目建设，并保证使项目达到国家工程建设“鲁班奖”标准的施工单位组织施工。3、目前低碳建筑已逐步成为国际建筑界的主流趋势。本项目的建设标准之一是要建设一个低碳、节能、绿色建筑典范，要达到这一标准，就要在设计阶段开始，在建筑材料与设备制造、施工建造与建筑物使用的整个生命周期内，减少石化能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。4、协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或者要求。5、通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度操纵过程中，管理项目部的工作重点是操纵所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点操纵，让整个项目有分阶段进度操纵目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度操纵出现偏差时，项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。6、确保项目投资操纵管理，实现成本目标。做好项目的变更操纵，严格操纵不必要的工程变更，有效减少与合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资操纵在批准的设计概算之内。同时，在设计变更上，防止不正当变更而降低工程质量。操纵现场签证，任何现场签证务必有施工单位、监理单位、审计单位与项目管理部同时见证,经事前向委托方申报审批方可实施。7、确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，项目部的工作重点是进行施工过程的宏观操纵，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个施工管理有序，协调,目标一致，确保项目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，务必制定有效的质量操纵措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序与特殊工序编制单项工程质量操纵方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点操纵，并对施工单位采取质量奖罚制度,提倡提高工序检查验收的一次验收合格率,定期组织项目管理部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用与安全需要，实现质量目标。8、加强信息管理。项目管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；利用公司局域网实现：数据共享、优化信息结构、数据处理、预测、计划、操纵及辅助决策，为项目管理人员进行建设项目的进度操纵、质量操纵、成本操纵、合同管理、现场管理、安全操纵、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目管理部之间的沟通，提高工作效率。9、加强程序化管理，发挥各方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，保护监理管理职能，防止项目管理部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。10、采取有效环保措施，确保安全目标。施工前要制定安全、文明、环保施工措施，降低噪音与粉尘污染。11、本工程使用建设全过程项目管理模式，作为项目管理单位承担从项目立项、前期手续办理、协调、施工图设计审查直至工程完成结算与向使用人移交工作为止的全过程项目管理工作。项目管理模式不一致于施工监理与施工总承包管理，而是受项目委托方委托，在项目的建设期内行使建设人的职责与权利，全权负责项目的建设管理。因此，这种管理模式对项目管理单位提出了更高的要求，需要项目管理单位具备咨询、规划建筑设计、工程监理、招标代理、工程造价咨询、工程质量管理、进度管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业与综合性的人才组建项目管理团队。由以往的施工监理与施工总承包管理作为计划、指令、规定的执行者角色转变为计划、指令、规定的制定与监督执行的角色。项目管理单位应该站在项目的建设方角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、协调管理、沟通管理、安全管理与风险管理等方面进行全方位的计划、管理与操纵，以达到对工程建设各方面的有效管理与操纵，实现项目建设的各项预期目标。同时作为项目的项目管理部，关于项目建设开工审批手续的办理、与项目的委托人与其他与工程建设有关的内部、外部环境的协调与沟通更是项目管理的重要工作。第4章项目管理框架§4.1项目管理工作管理模式为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托方的建设目标，我们项目管理部将运用项目管理(PM)的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。1、运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触、互相优化。2、运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中降低成本,最大程度的合理使用建设投资，使管理得到有效落实。3、运用一体化的项目管理模式，使项目的委托方与项目管理单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的操纵力度。§4.2 项目管理工作服务守则与宗旨守法、诚信、科学、公开我们将认真贯彻国家有关法律、法规、标准与政策，为保护委托方的合法权益，应用合理的技能，慎重、勤奋的工作是我们作为项目管理人的行为准则。我们将成立管理项目部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论与先进的管理手段、依照项目委托管理合同规定的内容进行项目管理工作。在委托方的授权范围内，认确实、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行项目管理工作。我们将全力以赴以搞好项目管理工作为出发点，力争总结出大型工程项目管理的一整套成熟做法，提高工作人员思想水准与职业道德，防止与杜绝各类违反公司职业守则的现象发生。以创优质品牌工程为目标，建设“廉洁工程，阳光工程”。§4.3 项目管理部机构及岗位职责签订项目管理合同后，正式组建项目管理体系，成立以公司法定代表人、要紧领导、总工程师等专家构成的项目管理领导办公室，并邀请委托方的有关领导加入，负责整个项目的协调及管理。在项目管理领导办公室的领导下,成立本项目的项目管理部,选择有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人与专业负责人构成，负责项目管理工作的执行情况。对项目管理部配备专业齐全，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保管理等具体工作。§4.3.1项目管理组织机构图组织结构图项目管理领导办公室项目管理部项目经理§4.3.2工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：按照组织机构图，项目部各部门设置及职责如下：（一）机构设置及职责1、综合管理部，下设前期管理部、办公室、信息资料部、合同管理部。前期管理部负责前期各项手续的办理，与各有关部门的沟通，协调各方面关系；编制项目运行、保护与培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。办公室负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理与考勤统计；项目管理内部会议的组织；办理图纸、资料的委托送审工作；A传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；编写项目经理交办的专题报告；项目管理的日常文字处理、行文；与委托方有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待与后期保障工作。信息资料部负责收集、整理项目建设过程的有关资料，并及时向有关部门传递。合同管理部进行合同管理，监督施工合同、监理合同与设备材料采购合同的履行情况；检查统计每月项目合同执行情况，报信息部汇总。2、招标管理部结合项目总进度编制招标与采购方案与计划；进行施工招标标段划分；组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型与购买国内外设备的技术把关；审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见；检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。3、设计管理部负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，与实施阶段对设计变更做技术经济分析；协助前期管理部进行设备选型与购买国内外设备的技术把关.4、工程管理部制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划;进行项目建设实施阶段过程的进度、质量操纵，负责现场签证工作；对施工承包单位进行管理；进行项目计划管理、风险管理；组织工程项目的设备调试及竣工验收工作；整理工程项目档案资料；检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。5、造价管理部针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见；材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核;工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见；定期核实工程量；对工程概预算与决算进行审核；检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。（二）岗位责任制项目经理：全面负责项目管理部的管理工作；组织编制及修订可行性研究报告；组织编制项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标与采购工作计划等；组织进行各阶段设计文件审核、报批工作；确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构与组织形式；组织对设计、监理、施工总包单位、甲供材料及设备的招标与采购工作；组织制定项目管理部的规章制度；检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展情况进行人员调配，对不称职的人员进行调换；A保持与项目委托人的密切联系，建立与委托人的沟通渠道，并将项目的委托人的意图及时向项目管理部贯彻；对项目实施中的各个环节进行调查、分析，组织编写专题报告与阶段性项目管理工作报告。项目总工程师负责可行性研究报告的编制；协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标与采购工作计划等；组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批前的审查；项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织；负责设计论证、设计优化、设计可行性等论证；组织项目部审查各标段的施工组织设计与重大施工方案；组织设计交底与图纸会审工作；设计变更的审核；参加质量事故的处理。项目设计管理师负责组织审查工程设计必备条件的可靠性与完整性。要紧条件为：设计合同、可行性研究报告、项目基础资料；组织各专业工程师审查工程的设计标准、规范与重大设计原则；编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师；负责组织设计协调会议；组织审查设计方案，并根据项目的委托人或者专家的意见要求设计单位对设计方案进行补充、修改；会同进度计划工程师，编制设计进度计划；根据费用操纵工程师提出的各设计专业、各阶段费用操纵指标，对设计进行限额费用操纵。当设计方案需要变动时，应事先通知费用操纵工程师，并向项目经理汇报；组织好设计变更的管理工作组织编制设计工作的计划值，测定、检查设计的实际成本与挣值。定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展、进度情况，协调与处理各专业在进度、质量保证、费用操纵等方面存在的要紧问题，并及时向项目经理报告。组织审查工程设计文件。工程施工前负责组织对设计复查，组织设计交底工作。督促设计单位对工程设计阶段的资料与计算书等进行整理、立卷与归档。编写设计管理总结报告。项目采购工程师根据工程进度计划，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序与方法。组织制定采购工作的计划值、测定、检查采购的实际成本与挣值。编制有关设计、施工、监理及设备材料采购的招标文件，制定相应的评标标准。报项目经理与委托人批准后执行。负责招标及采购程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各类备案手续。关于非强制招标的采购，提出设备、材料询价的商务文件。组织对厂家报价的商务评审与综合评审。协助预算与约部签订合同。监督各类采购合同的履行。定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。负责对项目有关的采购文件、资料的整理归档。组织编写项目采购总结报告。进度计划操纵工程师根据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际情况的进度计划。编制项目的计划值与挣值，指导编制设计、采购与施工的计划值与挣值。检查、熟悉、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法与措施，按月提交进度计划执行情况报告。审查要紧设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或者项目经理汇报。审查施工的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或者项目经理汇报。协助项目总工程师协调设计、采购与施工管理工程师的进度计划，使其顺利的完成总的工程进度计划。对重大的设计变更进行研究，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。编制项目进度计划操纵总结报告。造价工程师编制项目估算，包含初期操纵估算、批准的操纵估算、修正的估算，并进行风险分析，为不可预见费的估算提供基础。审核设计的估算资料，供方案比较。在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价用。在施工招标工作中提供必要的估算资料，供编制标底及评标用。当出现重大的设计变更时，进行相应的费用估算。掌握与正确使用多种费用估算方法，提供费用估算的准确性。积存与分析项目费用原始资料，补充更新费用估算数据。组织竣工结算与决算。对项目估算及实际执行情况的资料进行整理归档。组织编写项目估算总结。安全操纵工程师编制项目安全管理计划，并监督实施。贯彻国家有关安全法律与法规的规定。参加研究设计方案与施工方案中的安全问题。敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。负责现场的安全检查、处理施工现场发生的安全问题。负责编写项目安全报告。对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理归档。负责组织编写安全工作总结报告。第5章项目管理工作程序§5.1 项目管理工作流程图图1项目管理总体框图在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。图2招投标管理工作程序流程图图3设计管理工作程序流程图根据页面进行调整排版审核工程量第次工地会议审批开工报告投资操纵签发开工指令检查施工现场的安全防护卫生设施实施监督与管理，督促总包单位严格按规范、图纸及工艺标准施工，按规定及要求报算质量操纵组织竣工初验整理合同文件、技术档案资料，组织编写竣工验收评估报告审核预算审核签发工程付款单处理索赔上岗人员资格审查原材料操纵构配件操纵设备操纵参加质量事故分析监督事故处理方案,审核总进度计划审核施工进度计划实际与计划对比分析基本符公计划要求实现工期总目标图6施工阶段质量操纵工作程序流程图图7合同管理工作程序流程图合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织与信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及能够看作是工作流，又能够看作是信息流。根据页面进行调整排版§5.2 项目管理工作的实施程序§5.2.1前期阶段工作实施程序(一)综合管理部：办理各项政府手续报批1、签订项目管理合同，立即投入进行办理本工程有关审批手续工作。即建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证(简称三证)。2、在报批建设用地规划许可证的同时，经项目使用人联络接洽，我方组织设计单位进行施工图限额设计的管理工作。3、在报批建设工程规划许可证的同时，考察、调研施工市场状况，拟定招标商务条件报委托单位，组织开展施工总承包、监理等招标工作。4、申报工程施工许可证。5、同时分别进行申报办理消防、人防、绿化、园林、环保、地震及市政接用等职能部门审批工作。项目前期工作实施方案与计划如上所示，均由项目前期部专项全权办理，各项工作时间节点报委托方认可并随时同意委托方监督检查。每周汇报进展，确保前期工作按时保质完成。至此，完成项目前期工作阶段，准备进入施工阶段。(一)组织设计一设计管理部组织施工图及专业设计，并提供优化设计咨询服务，组织专家进行评审（三）招标工作管理准备一招标管理部1、进行招标前的备案工作。2、编制计划。根据项目工程的要求，投资估算情况及分解的成本操纵目标，编制项目所需监理、施工、材料、设备、仪器、仪表的分类采购、供应、分级管理计划，报经项目委托人同意，编制相应的采购计划。采购计划编制:是确定如何从项目组织以外采购产品与服务,以最好地满足项目需求的过程。它涉及到是否采购、如何采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此项目管理部专门成立采购技术考核组，明确职责进度，质量与费用的操纵目标。项目采购分为实物与服务两部分。根据本工程的特点，项目采购计划分阶段进行。3、对甲供材料进行询价。组建工作小组，在项目委托人及有关人员的共同参与下负责重要材料、设备的市场调研、选型、与厂商洽谈及编写全面的性能价格比较；要求提供至少三家符合技术性能指标的产品的报价；全面分析对比各个厂家产品的性能价格比，选择质优价廉的产品作为供货备选人，报项目委托人同意后签订供货合同；关于施工方采购的须项目管理部监督的设备材料，须提供至少三家符合技术性能指标与价格要求的产品，经监理审查，项目管理部审核并确认后，施工方方可自行采购。（四）项目计划管理，前期场地平整及文物情况调查一工程1、组织编制总进度计划，安排场地内的树木迁移与高压塔架拆除。同时约请有关部门摸清地下管线情况，组织制定迁移与保护措施。2、布置落实项目前期工作计划及措施。（五）合同及信息管理一合同管理部编制监理、施工总承包及设备材料采购合同，进行合同编码,制定文件传送标准流程。§5.2.2实施阶段工作程序（一）设计审查一设计管理部组织对设计方案审查；组织施工图审查；针对该项目特殊性对各专项工程进行审查；到人防办公室进行人防图审查，取得人防施工图设计审查通知书；到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查合格书。（二）项目手续办理一前期管理部申办“建设工程施工许可证”建设工程施工许可证的取得将直接影响工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，要紧工作内容简述如下:送审报、批材料、施工图纸等；办理人防、消防批准证明；办理供电局、电信局、燃气公司、自来水公司、绿化、公路局、城管局等市政部门批准盖章；办理施工招标及合同备案；办理质量监督手续；报建委领取开工证等；到建委建材办办理大配套费与节能墙体材料两项基金交费手续；到市容与白蚁防治部门缴纳有关费用；办理质量监督手续；申请办理施工临时用电、用水；申请施工用水排放许可；临时围墙、路口报批；联系进行场区测量，设置实物坐标点及永久性的经纬坐标桩与水平基准点；市政配套管线到位情况的落实；落实施工总体规划布局等。（三）招标管理一招标管理部1、使用公开招标方式，组织监理单位招标，重点选择有经验、有责任心、懂管理的监理单位，要能够把握项目管理单位与监理单位的协调管理。组织施工总承包招标，重点选择经验丰富、资金实力强、信誉好的施工单位，利用好监理单位的职责，强化程序化管理，保证工程顺利进行。2、选择好的设计单位是施工质量、进度及投资的重要保证,那么选择好的施工总承包单位同等重要，好的施工总承包单位对工程施工质量、进度及投资保证起着决定性的作用，它将作为项目管理重中之重的工作。3、其他招标工作组织特殊材料、构件的采购招标工作；根据工程进展程度，组织开展各项招标工作，是进度保障一项重要措施。（四）施工阶段准备一工程管理部1、组织临时设施的搭建，并进行安全性检查，消除隐患；2、组织接通施工用给水、排水、供电、照明、通讯、通气的管线与线路，并铺设施工用道路，组织围墙、道路的临时施工；3、编制并审核施工图预算；4、获取并填写施工许可申请表，加盖建设单位公章及法人代表签章，申请表；5、登记并加盖专用章（到有关政府职能部门办理相应手续）；6、办理招投标、施工与监理合同备案及中标通知书原件手续;7、对监理单位的检查。（五）工程施工前的工程质量操纵一工程管理部1、协同监理单位共同检查落实下列工作：编制工程项目要紧工程、安置监控管理计划文件。2、组织各有关专业管理人员及施工管理人员学习与掌握下列基本内容：熟悉掌握工程项目管理规划；熟悉掌握工程项目施工设计图、说明及施工工艺流程;对设计中的技术难点与施工关键部位认真研究,将图纸上的有关问题解决在施工之前；熟悉掌握工程项目质量检验评定标准及施工验收规范;熟悉掌握施工安全操作规程；3、根据工程项目的质量标准与要求，实施目标分解；4、落实“三通一平”工作是否满足施工要求；5、督促、检查监理单位检查施工单位的质量保证与质量管理体系工作；6、督促、检查监理单位审查分包单位的资格、质量保证与质量管理体系工作；7、实行工程设计变更、施工变更、材料代用变更审查、会签程序。必要时督促监理工程师对各类变更后的工程质量风险，进行评估与审查，如有不利因素应及时向项目管理公司项目管理部反映。（六）工作会议制度一工程管理部1、监理例会工程施工过程中，由监理单位组织施工总承包单位、各分包单位及设备材料供应单位召开周例会与月例会，项目管理公司派各专业人员参加，协调解决工程实施过程中的各类问题，监理单位应及时整理会议纪要，并由各方会签确认。2、专题会议工程施工过程中，遇有重要问题需特别协调时，可由监理或者项目管理公司组织、召开专题会议。3、施工现场外工作会议各类施工现场以外的协调会议（设计交底、设计协调、招投标、项目报批、报审及备案、竣工验收等），由项目管理公司组织,使用单位及各有关单位参加，项目管理公司整理纪要，发各有关单位。（七）图纸管理制度一设计管理部1、图纸发放设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交项目管理公司，项目管理公司除留一份存档图外，将其余图纸按规定发放给监理、施工总承包单位或者需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总承包单位发放。2、设计交底施工图发放给各单位后，各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目管理公司组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加，并形成交底纪要，各方签字后发各与会单位。（八）工程设计变更、工程洽商制度一设计管理部、工程部建立工程设计变更、工程洽商制度，对各方提出的变更与洽商按制度流程进行处理。（九）质量或者安全文明施工检查一工程管理部项目管理公司在工程建设的不一致阶段，根据实际情况定期（每季）或者不定期（政府部门各类检查前）组织工程质量与安全文明施工检查，对检查存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完毕后，以书面形式向监理与项目管理公司反馈整改结果，项目管理公司组织监理对整改结果进行验收。（十）工程质量或者安全事故处理一工程管理部建立工程质量或者安全事故处理程序，对出现的工程质量或者安全事故及时有效地进行妥善处理。（十一）质量管理流程1、工序报验、见证试验及隐蔽验收；2、分部、分项工程验收；3、工程预验收及竣工验收。（十二）投资管理一综合管理部、造价管理部做好下列工作1、进度款支付；2、投资索赔；3、竣工结算；4、严格操纵设计变更，做好现场签证。（+三）进度管理一工程管理部1、工程项目建设分项计划。编制工程项目建设总进度计划与分项计划，总进度计划作为的根据。2、施工总进度计划管理；3、施工月进度计划管理；4、工期索赔管理；5、物资采购进度计划管理；6、其他附属工程计划管理。（十四）合同管理一综合管理部建立合同管理工作程序合同管理的通常工作程序有：1、项目管理公司务必以公正、公平的原则监督管理合同的执行，处理合同违约事件；2、项目管理公司应采取预先分析、调查的方法，跟踪合同的履行，及时督促与纠正承包单位不符合合同约定的行为，提早向承包单位发出预示，防止偏离合同约定事件的发生。（十五）风险管理一综合管理部、工程造价部、工程管理部正确的识别风险并提出合理回避风险、减少缺失的建议，是项目管理的一项重点内容。本大纲所指的“风险”定义为：在本工程约定的条件下，在本公司与委托人签订的委托项目管理合同中约定的服务期内，可能发生的实际结果与预期结果之间的差异及与出现缺失有关的不确定性。项目实施中，要紧存在下列风险：1、技术风险；2、施工风险；3、进度风险；4、设备/材料质量风险；5、汇率、利率与物价变动等风险；6、不可抗力风险；7、违约赔偿风险。风险管理的通常程序：分析一识别一评价一处理§5.2.3后期阶段工作实施程序有待补充第6章项目管理的具体措施§6.1前期手续的办理见项目管理工作的实施程序-前期阶段工作实施程序§6.2招标采购管理工作§6.2.1招标管理(一)查阅资料项目管理人员应查阅下列资料：1、固定资产投资批准文件。2、有关报建的批准文件。考虑建设项目建成后对环境的影响,国家规定对污水、废渣、废料的处理等务必经环保部门批准，并有批准文件后，工程方可施工；基于建设区域的安全、项目本身的安全，工程设计务必经公安对消防设计、消防设施、工程防火标准进行审查合格方可动建；规划建筑管理部门要对建筑标准、设计安全、建筑红线等审查满足城市规划与建筑要求后发放规划建设许可证及施工许可证。项目管理人员在进行施工招标之前务必查对上述批准文件。(二)招标前的技术准备1、设计招标前熟悉项目的技术要求，监理、施工招标前还要熟悉施工图纸、熟悉工程概况、明了设计意图。项目管理人员务必认真读图审图，掌握本专业的设计；通过读图审图对设计思想、设计内容、工程特征及对施工技术、施工管理的要求十分清晰；2、熟悉工程预算、掌握要紧工程实物量，继而对操纵投资、资源需求、工期心中有数，给招标文件编制积存量值，给评标时提供根据；