组织发展战略对绩效管理的独特要素.docx

论不一样发展战略的!组织的绩效管理的特点王永东（湖南工学院经管系工本0903班学号）【内容摘要】众所周知，现代企业都需要绩效管理，其对于企业发展非常重要，有效的I绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转畅通、增进组织长短期目的时完毕；无效欧I绩效管理会带来诸多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的!绩效管理也许带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团体合作热情，减少组织绩效；和企业发展阶段以及管理现实状况不相适应的考核措施不仅不能提高组织的I绩效，也许会成为各级管理者的J承担，挥霍大量时间和资源;不公平的!考核成果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理处理问题，促使绩效提高，糟糕的绩效管理产生问题，减少组织绩效。然而不一样的发展战略的)组织的绩效管理具有不一样的I特点。【关键词】扩张战略紧缩战略稳定战略绩效管理的特点绩效管理的含义【正文】一、绩效管理的(基本理论(一)绩效的概念及特点绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位区;应负责任所到达的阶段性成果以及在到达的过程中的行为体现。绩效一般有多因性、多维性和动态性三个特点。1 .多因性多因性是指绩效的优劣不是由单一的原因决定区I,而是受制于主观、客观等多种原因。它既受环境原因的影响，又受工作特性原因的影响；既受员工自身能力、个性原因的影响，也与组织的制度攻机制有关，同步更受到员工的工作动机、价值观的I影响。研究表明，员工的绩效重要受如下四个原因的I影响：技能、鼓励、机会和环境。2 .多维性绩效的多维性指的是需要从多种维度或方面去分析与考核员工的绩效。企业要想获得比较客观、合理区）考核成果，需要对员工进行多方面、多角度的分析。3 .动态性员工的绩效只是员工在一段时间内的（工作状况的反应，伴随时间、职位等状况的变化，绩效也会展现出变化，本来较差的绩效有也许转好，而本来很好绩效也也许变差。（二）绩效管理的含义所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的I建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业平常管理活动中，以鼓励员工持续改善业绩从而最终实现企业战略目的I区）一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一种过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，协助员工签订绩效发展目的，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的!手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出局限性，进而制定对应的!改善计划，协助员工改善缺陷和局限性，从而实现企业的J目的，并使员工得到发展。绩效管理对于企业发展非常重要，有效的!绩效管理能激发员工区）工作潜能、使组织运转畅通、增进组织长短期目的的完毕；无效的绩效管理会带来诸多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理也许带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团体合作热情，减少组织绩效；和企业发展阶段以及管理现实状况不相适应的考核措施不仅不能提高组织的绩效，也许会成为各级管理者的J承担，挥霍大量时间和资源；不公平的I考核成果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理处理问题，促使绩效提高，糟糕的绩效管理产生问题，减少组织绩效。在现实中，前面所提到的!几种绩效管理模式均有广泛的应用，对企业绩效提高都会起到一定的!增进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式均有其合用欧I条件，要和企业发展阶段相适应，假如使用不妥会带来严重问题。目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为关键时人力资源管理普遍得到各个企业的重视，某些先进管理思想和措施不停融合到企业的管理实践中，诸多优秀企业不停对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展规定的（绩效管理工具和措施，绩效管理对组织和个人绩效提高起到了重要的I作用。（三）绩效管理和绩效考核的）关系绩效管理是在绩效考核的基础上产生的I,是绩效考核的拓展，两者既有紧密联络又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的一种重要构成部分或一种重要环节，这是两者之间最主线的联络。绩效考核的成功与否不仅取决于考核自身，并且很大程度上取决于与考核有关联的整个绩效管理过程。有效的J绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。绩效管理是一种系统，这个系统包括绩效考核这个要素，并且绩效考核是其中一种非常重要欧I要素。绩效管理是一种完整的管理过程，包括一系列亲密联络的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的!一种环节，或一种阶段。绩效管理是一种过程，而这个过程区）成果要通过绩效考核来实现。这些绩效系统都具有如下基本特性：绩效管剪发生作用的机制是，通过恰当的!鼓励机制，激发员工积极性、积极性以充足运用组织的）内部资源和提高员工能力素质，最大程度的!提高个人绩效，从而增进部门和组织绩效提高；建立鼓励机制要考虑企业员工成熟度，正鼓励和负鼓励要平衡使用，不能走极端。只有负鼓励没有正鼓励是不能调动员工积极性的，只有正鼓励缺乏负鼓励的制度安排在中国目前条件下也要谨慎使用；另首先，鼓励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为重要内容改!低层次需求对员工来说还是非常重要的J,在满足员工低层次需求同步，不能轻视高层次需求对于某些员工欧I作用，因此设计鼓励内容的时候要充足考虑社会发展现实状况以及员工个体实际需求特性；绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计欧I,绩效管理不仅增进了组织和个人绩效的I提高，同步绩效管理能实现企业发展战略导向，能使个人目的I、部门目的和组织目时保持高度一致；绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的I,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一种环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效成果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；系统的J绩效管理需要具有一定区（前提条件，企业的基础管理水平相对较高，企业企业文化比较健康、企业发展战略比较清晰、组织构造适应企业发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目的I和鼓励作用、企业预算核算体系完备；系统的绩效管理需要企业具有较强的执行力，企业决策领导对绩效管理有一定的I认识，重视绩效辅导和沟通环节；绩效考核重视成果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效措施，有相对科学的措施来设定组织的绩效目的I,能得到员工区I理解和接受；绩效管理重视管理者和员工的互动和责任共担，建立有效欧I鼓励机制激发员工提高工作积极积极性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提高个人和组织绩效；体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。一扩张战略的企业绩效管理的特点企业实行扩张战略的，其生产能力一般会大大的增长，其销售增长迅速，有时生产能力无法满足顾客的需求。这时企业的经营者在财务指标之外，愈加关注顾客的需求，在交货期、价格和成本、质量和服务等方面，努力在为客户发明价值的同步，迅速寻求发展。而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改善企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。此时的!绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始增长了企业内部管理的某些硬性指标，例如要通过IS09000质量体系认证，实行ERP管理等。在本阶段，绩效管理初具雏形，以考核为中心是绩效管理的最重要的特点，在重视成果的同步，开始把目光投向了过程，不过由于工作繁忙，经营者无暇顾及到员工的学习与发展，从而导致企业很难突破发展的瓶颈。二稳定战略的组织的绩效管理的特点企业实行稳定战略的，其市场增长缓慢，各企业产品的差异化减少，同质化严重，生产能力过剩，价格战成为重要的竞争手段，竞争日趋剧烈，减少成本成为企业相称长一段时期的重点工作。在本阶段，除财务、顾客外，内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来提高竞争力。然而，本应当在企业成长阶段就受到重视的学习与成长，在减少成本指标的压力下，企业改!培训费用往往被大幅度地压缩，短期内弊端虽然不易显现，不过从长期的角度来看，通过提高员工能力来提高企业绩效的道路被阻断，企业想突破瓶颈获得发展就显得非常困难了。在本阶段，内部管理被高度重视,企业内部的人力资源管理也开始逐渐成熟，绩效管理开始被比较系统地被应用。不过，由于员工缺乏学习与成长的I机会,导致员工能力和素质也许无法满足企业强化内部管理的规定，其体现形式就是老板总爱报怨执行力差，员工素质低，但愿通过绩效管理的奖惩来调动员工的积极性，最终完毕企业的I指标。然而员工能力提高需要一种过程，导致企业只能在漫长的!期间内等待外部环境的I好转，而很难积极突破瓶颈。三紧缩战略的组织的绩效管理的特点企业实行紧缩战略的，其销售已明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的!环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式继续进行，不过已经不是人力资源部门的重点工作了，在某种程度上是例行公事，大部分人对绩效管理开始抱着无所谓的态度，不管绩效好坏都面临着人员流失欧I局面。在本阶段，企业战略目的）的实现依托时不是绩效管理，而是能否出现英明领导。假如企业不能依托自身实力走出困境，则除了破产倒闭之外，只能寄但愿于被吞并了。【结尾】综合述分析可以得出，企业实行不一样的发展战略，展现出不一样的I特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对着不一样的I特点，有针对性地强化绩效管理，以发展的I眼光从战略的!角度来看待绩效管理，一直领先一步，从而通过卓有成效的绩效管理来保证企业战略目的的实现。【参照文献】廖泉文人力资源管理高等教育出版社