绩效管理经典案例集锦.docx

员工考勤案例思考万华企业是一家房地产公司,近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。为何呢?公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势!看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司员工考勤管理制度加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了!于是，在原员工考勤管理制度的基础上,除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效,可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的,我晚我的。这下人力资源部可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时案例启示：有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地设计机制，反而能够收到奇效!管理由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配，而“理”从本质上讲则应该是疏通理顺、引导。员工更喜欢的是“理”绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其赵文的烦恼赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率29896和ERP数据录入及时率、95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下,赵文调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为：抽查ERP数据录入准确率298%和抽查ERP数据录入及时率，95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的时间，检查下蔡霞的工作，月未考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。更重要的是,通过抽查.赵文可以及时发现问题，帮助、辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。案例启示：指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情如何得出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情。很多指标设计容易可是进行数据统计却很繁琐经理人一定要懂得将复杂的事情,简单去做。当然，数据的来源、统计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情企业氛围比以前没做绩效考核更差了。年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效考核。王新强听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月先暂时不与工资挂钩。王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法于是给每位员工增加100-300元再把工资总额的4096作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为下属员工不容易.不管业绩如何,分数都打很高。而有些部门经理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案,说部门经理评分有问题吧,没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核,考得公司更加不公平,考掉了员工的信心.激情，公司处于一个不可开交的情况。案例启示：单纯推行绩效考核,注定会失败！只有推行系统的绩效管理才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二者缺一不可。绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要先在一起培训,统一思想和标准,掌握方法和技巧;绩效考核不是为了惩罚谁,而是为了发现工作中的不足找到需要改善的地方，帮助员工和团队不断提高自身的业务能力。张林大学毕业后很幸运被一家大型民营公司招为业务员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。刚上班的头两年，张林虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务员中前10名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军了。不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%,到了九月初他就完成了这个销售额根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。张林只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%t尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。他听说本市有两家合资的化妆品制造企业,都搞销售竞赛和有奖活动。而且人家还有内部发行的公司信息小报，让人人知道每人销售情况，还重奖每季和年度最佳业务员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此.他开始觉得公司对业务员实行固定工资制是不公平的，民营企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬上星期,他主动去找了销售经理,谈了他的想法，建议改行考核工资制，至少按绩效给工资。不料，销售经理说这是既定政策，而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，张林辞职而去，到另一家公司了。问题:张林为何会离开？管理启示：优秀的员工并不怕真正的绩效考核,反而是担心不进行绩效考核，大家吃大锅饭。对现有的固定工资制，张林觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率上出现了不相等，致使张林产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。有效地加强绩效考核能够凸现优秀员工，也能够让优秀员工获得更多的利益。路通机械设备公司是一家中等规模的民营企业。该公司的总经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。所以，为了加速企业发展，也为了激励员工，路通公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法，每个月都对员工进行绩效考核，同时将绩效考核结果与员工工资相挂钩。可是，三个月过去了，员工的积极性不仅未见提高反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升.公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响?最终，路通公司不得不停止所谓的绩效管理了管理启示：绩效考核只是绩效管理的一个环节。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手铜，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去这家企业没有全面正确的绩效理念，没有科学的绩效管理制度，没有充分的绩效计划，更没有绩效辅导，没有及时的绩效反馈，同时对绩效结果的应用非常单一，从而最终导致绩效管理失败。大友饭店是一家中外合资的四星级饭店，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。去年绩效管理实施效果并不理想，因此今年是绩效管理深化改革的一年并且把绩效计划的制定质量,作为一项绩效管理年度的中心工作。但是经过两个月的努力工作，人力资源部派专员就绩效计划制定质量去检查各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部黄经理，对今年绩效管理工作究竟应该如何提升时，产生了困惑。为什么在制定绩效计划的这一环节上，出现这样或那样的问题呢?各级经理人，包括基层主管，对绩效计划的制定，认识上是否还存在的一定的误区呢？如何解决大友饭店存在的问题呢？管理启示：很多经理人都忽视了绩效计划制定的重要性，企业也没有绩效计划制定的相关制度。同时,经理人没有接受过严格的绩效管理培训，对绩效计划的制定过程不科学。企业内部沟通渠道不通畅，也导致绩效计划不能落实到位。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是绩效计划制定的重要环节。绩效计划的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。辉达制药公司，决定在公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效考核。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资,就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理决定为所有部门和经理以及关键员工，建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法,他们需要用到绩效考核系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司,指导管理人员设计新的绩效考核系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。管理启示：通过案例可以发现，该公司目标管理存在的主要问题1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2 .该公司的传统是一年进行一次绩效考核，目标一旦定下来就不能再改变。所以，即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时控制和调整3 .各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。达春公司是海林集团通过上市募集资金而设立的一家大型印务公司，其主要业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于达春公司是海林集团的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，海林集团对达春公司下达了较高的销售、利润等指标。为完成任务，达春公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，达春公司出台了绩效考核与奖惩措施口营销人员获得卷烟厂所需的打样产品（即根据卷烟厂要求，达春公司负责对某一新产品设计一套不同的款式并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产）.就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。2、当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成。3、对于达春公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。达春公司在实施一系列鼓励营销的措施后，营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长,接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。上述问题严重损害了公司形象，使达春公司在竞争中处于非常不利的地位。管理启示达春公司实施的绩效管理未能体现企业的总体战略，而是为完成母公司下达的销售指标和利润指标考核指标设置合适与否，是绩效考核能不能对员工产生有效激励的重要因素之-O达春公司针对烟标印刷市场的特点，设置了一系列绩效考核指标,极大地调动了营销人员的积极性。但有些指标在实际营销中出现了很大漏洞。例如，打样产品对印刷企业来说，失败率很高，而达春公司在设计奖励措施时对这一因素考虑欠周。实际操作中，少数营销人员就钻空子，靠拿打样产品过日子，甚至有的人让企业打了整整1年的打样产品而不能获得订单，可营销人员却照样拿奖金。达春公司为实现销售和利润额的最大化，对销售部门进行重奖有其一定的合理性，但忽略了销售业绩的稳定、持续上升，必须得到设计、制造等等部门的有效配合。