规范化绩效管理流程的深度研究.docx

绩效管理流程规范化研究绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实行效果却并不是较为理想，有的!企业甚至由于实行绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。究其原因何在呢？原因也许是多方面的，如融入绩效管理的I理念不对时，绩效考核选用改!工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。绩效管理是整个人力资源管理系统的重要构成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人与否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实行效果直接关系到企业的战略H的能否实现以及整个企业的友好、健康发展。不过，尽管诸多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一种困境是：绩效管理不仅没有有效鼓励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实行的绩效管理产生很好的效果呢？原因也许是多方面的，如融入绩效管理的理念不对的，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。一、目前绩效管理在实行过程中存在的问题解铃还须系铃人要探讨怎样做好绩效管理的方略其着手的第一步还是在于通过度析目前绩效管理在实行中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化方略。详细来讲，目前有些企业实行绩效管理之因此会遭遇困境，其原因重要在如下五方面：1 .强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的主线目的在于企业战略和经营目的的到达其重要手段就是通过员工个体目的的实现推进部门目的的实现从而带动企业整体战略和经营目的的实现。然而，在我国某些企业所实行日勺绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目的的到达的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格看待员工个体的绩效管理，战略目的必然会自动到达。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑怎样考核员工，轻视、甚至忽视怎样将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，成果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的主线目的就是实现企业的战略目的，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目的的实现，反而会给员工从心理对企业所实行的绩效考核导致一种反感情绪，最终以一种非组织组员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应当整体出发,全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不停改善企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和发明性来推进组织目的日勺实现。2 .绩效管理重视过去，忽视未来。绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其主线目的是为了通过对员工过去工作信息的搜集，整顿和分析，及时发现员工绩效存在的问题，协助员工改善绩效，从而推进组织战略目日勺的实现。这也是绩效管理真正日勺落脚点和归宿点。但现实是某些企业所实行的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在怎样评价员工的过去，而并未从评价日勺过程中所搜集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只重视于对员工过去的业绩考核，而不重视对应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织日勺目的，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到减弱，使得企业在剧烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同步企业的员工也也许对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。3 .重视绩效成果,轻视绩效反馈。假如将绩效计划比方为绩效管理时开始环节那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。目前有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核日勺成果就是一张绩效考核成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实行产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实行效果毁于一旦。由于轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同步面对绩效考核，员工有也许对绩效考核成果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考核显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实行的绩效管理服务于绩效改善的力度和也许性都将会十分有限。因此，绩效管理的实行人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善此后绩效的良策，从而使实行的绩效管剪发挥其应有的效果和功能。4 .将绩效管理等同于绩效评估。这是诸多企业在实行绩效管理过程中的一大通病由于其并未从主线上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目的分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效鼓励四个环环相扣，有着严格逻辑关系日勺环节所构成，其重视的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推进组织战略目的的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定期期内的工作体现和工作成果予以考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，两者的着眼点和概念的外延是不相似日勺，绩效评估只是绩效管理过程中的一种重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几种环节的有效“辅助”。并且绩效管理的四大环节之间是有着严密日勺逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违反了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实行绩效管理。5 .权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。绩效管理的实行是一项较为庞大的系统工程实行绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实行绩效管理的关键部门一人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，某些企业的人力资源部门的权力仍停留在老式人事管理阶段时的权力体系中，充当日勺只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实行的绩效管理主线不也许正常开展下去，最终在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同步这也导致有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述目前绩效管理在实行中所显现出的问题我们不难看出目前有些企业所实行的绩效管理方式有三个最为明显的特性：一是绩效管理还停留在绩效考核阶段，其重视对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视有关日勺培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和有关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样首先导致了员工主观能动性难以发挥，另首先也导致员工以一种冷漠或心理对抗的方式看待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实行，部门权力的限制首先使绩效管理难以建立威信，另首先使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实行。二、实行绩效管理应坚持的几种理念只有在绩效管理的实行过程中融入对的的理念，建立对绩效管理的对的认识，才能有助于防止绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实行应遵照如下几种理念：1.绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实行的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参照根据。绩效管理怎样实行，实行日勺效果怎样也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充足人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采用谨慎和重视、负责日勺态度操作绩效管理日勺每一环节。2.绩效管理的目的不是绩效考核，而是整个组织整体战略目的的到达。绩效管理相对于组织整体战略目日勺而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目的。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目日勺,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织组员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目的的）重要工具，运用这个工具促使组织组员改善工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目的的实现。3.绩效管理既要重视成果，也要重视过程。所谓绩效管理既要重视成果，也要重视过程是指绩效管理人员首先要重视绩效考核成果的运用，另首先也要注意对实行过程监控。由于绩效管理追求时不是员工前阶段日勺工作日勺业绩怎样，而追求的是通过实行绩效管理来增进员工绩效管理的改善。而影响员工绩效改善的原因是诸多的。其既包括客观原因，也包括主观原因。绩效管理就应当通过绩效管理实行过程中的各个环节，及时精确理解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不停与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的成果真实、精确，可靠。4.绩效管理的导入要重视与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织组员的行为作风和承认日勺价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一种角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标确实定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别确定的绩效管理制度与否与本组织日勺文化相协调。若是两者不相兼容，那企业最佳重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半时效果出现。5.绩效管理的实行要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。不过目前有些企业在实行绩效管理时采用非透明化的操作，人为原因干扰太大。同步将绩效评估的成果与被评估对象的薪酬和职务的升降亲密有关，首先导致某些人对绩效管理充斥恐惊感，由于这关系到他的个人职业生涯的发展，另首先又导致某些人对绩效管理的实行以漠然的态度来看待。他们认为绩效管理的实行只是有关管理人员的事，我们充其量不过是一种被动日勺考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的I实行只有坚持了公开透明，让全体组织组员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。三、绩效管理详细实行的准备条件在导入绩效管理措施，运用绩效管理制度服务于企业绩效提高时，企业应从实际状态出发，仔细审阅与否完善了下面三个准备条件：1.部门权力体系设计与否合理。这里所说的部门权力设计与否合理是指部门被赋予的权力与否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。由于只有真正做到权责对等，才能首先从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另首先从内显层面上使执行人乐于执行有关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门日勺定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是老式人事下日勺工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理措施服务于企业的绩效提高，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项措施可以真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维日勺措施从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和措施时实行都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理措施时，首先的一步就是审阅部门权力体系的设计与否可以保障绩效管理制度的顺利、有效实行。2.确定的绩效管理方略与否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数组员所遵守和承认的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟日勺。面对绩效管理实行的准备工作，企业务必要将确定的绩效管理方略与企业自身的文化相比较，审阅两者与否相协调。若是两者难以相匹配，企业就需要对确定的绩效管理方略进行合适的调整和完善。由于只有与企业文化相协调的管理方略，才能得到组织组员的真正承认和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理方略不仅难以获得令人满意的管理效果，并且也有也许使企业数年沉淀的企业文化得到严重的损害。3.必要时宣传沟通工作与否完毕。沟通一直是人力资源管理过程中的一种永恒的话题，实行绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考查对象积极传播绩效管理的目的、方略、措施以及企业有关的配套服务制度，使其首先可以从心理和理念层面上对绩效管理有一种比较清晰的认识，另首先从行为层面上知晓应当做什么以及怎样作的问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实行安排一种预测性的检查，让广大员工来审阅企业即将要执行的管理方略，又是为导入绩效管理设定一种“缓冲区域”，使广大员工可以予以合适的时间认识和接受绩效管理。四、绩效管理详细实行措施探讨就绩效管理的详细实行来讲，绩效管理重要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实行绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效成果时应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实行细节。（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目的的时间、责任、措施和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完毕什么样的工作和到达什么样绩效目的的一种管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划重要包括两大部分，一部分是指绩效管理实行的详细计划，一部分就是指绩效目的确实定。一般来讲，制定详细的绩效实行计划重要是对绩效管理的整个流程运作从任务上,时间上，措施上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一详细时间段开展什么工作以及谁来做，做的详细效果要到达什么水平和层次等细节性问题。在制定详细的绩效实行计划需要注意的）是绩效实行计划力争切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。由于只有真正细化的，切实可行的实行计划才能有效指导实行过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实行。至于制定绩效目日勺，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目的要来源和支撑企业战略目的的实现，毕竟实现企业战略目的是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的措施制定广大员工认同的绩效目的由于只有企业与员工双方承认的绩效目的才能对员工产生实质性日勺鼓励和导向作用。同步融入于员工智慧的绩效目日勺也有助于顾全目的的现实性和可操作性。详细来讲，制定一种可行的绩效目的要做好三方面日勺工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目的，并根据企业既有的实际状况从战略目的中提炼出绩效目的；其二，弄清部门和岗位的职责，并根据其分解企业层次日勺绩效目的，形成各部门和各岗位自身日勺绩效目的；第三，制定绩效目的时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目的I可以与企业内外既有的环境状况和外来预测日勺环境走势相协调。（二）编制绩效评估指标阶段。假如已经制定了一份完善日勺绩效目的，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。由于大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目的的实现，一旦绩效目的被确定，那企业就可以根据实现目日勺所需的支持原因设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表详细的(Specific),指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量日勺(MeaSUrable),指绩效指标要尽量可以进行量化记录和分析；A代表可实现(Attainable)；R代体现实性的(Realisitic),指绩效指标是实在、可衡量和观测时；T代表时限(Time-bound),是指完毕绩效指标有特定的时限。根据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意如下几种问题：首先坚持可以量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化当然可以使评估成果愈加客观、精确。但若是将有些不能量化的)指标也勉强量化，不仅难以获取精确的信息，反而会使整体绩效评估效果减少。另一方面，评估原则要坚持适度的原则。若是评估原则过严，评估成果则会使某些人丧失工作热情，若评估原则太松，又不利于对员工起到鞭策和鼓励的作用。只有将评估原则设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估日勺作用。其三，评估指标要针对不一样的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样样的，例如规定业务人员与保安人员同样重视考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有助于提高整体绩效评估日勺科学性，也有助于让组织组员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须通过民主协商，一致认同。这里重要是为了保证评估指标的公正性和合理性。(三)对负责绩效评估日勺人员进行培训。重要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项轻易受人为原因干扰的!工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对此类人员实行有关培训，使他们可以以崇高日勺职业道德和较高的工作技能，实事求是日勺推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的有关组织组员，详细讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考核者本人，服务对象，外聘的考核专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则重要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德日勺培训是指通过利害关系的（学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完毕与之有关的考核细节工作；而对工作技能进行培训重要是让考核者懂得怎样选用评价工具，怎样把握评价原则以及怎样解读企业H勺有关政策。（四）绩效评估的实行阶段。实行阶段是整个绩效管理的关键阶段。由于所实行的效果怎样将直接关系到所得出的绩效评估成果的公正性，进而关系到根据评估成果所制定的人力资源管理的政策的对的性和可操作性。就评估的实行来讲，其重要包括两方面的内容：其一，绩效考核措施的选择，在确定了绩效指标之后怎样选择合适恰当的措施获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实行过程的监控问题，重在防御实行细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核措施日勺选择重要是根据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考核,而有的职位又比较适合于目的管理法进行考核，面对这种状况，企业需要的就是有针对性的选择考核措施。对实行过程的监控则重要是做好两件事：其一，本着认真、负责日勺态度搜集、分析和汇总数据信息，由于所搜集的数据既有助于为绩效评估成果的制定提供客观、公正的事实根据，也有助于为后期日勺绩效改善提供对时的诊断方略；其二，持续不停的开展绩效沟通，通过持续不停的绩效沟通首先可以及时根据现实环境的变化变更绩效目的，从而保证目的日勺动态性和可操作性，另首先有助于协调绩效管理在实行过程中由于人为原因干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实行。（五）绩效评估成果日勺反馈沟通阶段。此阶段在诸多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行对的定位。绩效管理的目时不是绩效评估，而是实现企业战略目日勺。在绩效汇总成果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定对应的对策。同步开展反馈沟通实质是一种增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目的互惠的过程。通过绩效反馈面谈既体现了组织对员工的关怀，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有助于协助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推进员工个人职业生涯的发展。这也有助于增进组织目的实现。那企业怎样才能做好企业的绩效沟通呢？根据笔者来看，绩效反馈沟通可以按如下环节实行：（1）沟通对象日勺分类。实行反馈沟通的第一步就应根据考核表和考核成果所反应出的信息将被考核者实行分类。根据考核表和考核成果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通的总目的和分目的的I定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目的是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目日勺的到达。而确立绩效管理的分目的实际上也就是针对每次详细沟通所确定的一种沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要到达怎样的沟通效果等某些较为详细详细的目的。但要注意的是分目的确实立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出根据性信息。（3）全面解读绩效考核成果。解读绩效考核成果应完毕四个问题：第一，沟通对象应当做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为何会得到这样的考核成果；第四，沟通对象应当朝什么方向改善。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都承认的并有空闲日勺时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具有两个特性：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具有干扰性原因的存在。舒悦的沟通环境应当使沟通可以不受干扰，如人员的进出，铃声等。（5）制定沟通提纲。详细来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其重要是对沟通全过程的一种事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参与等；另一类就是面谈提纲，其重要是细化到对一种详细沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，怎样记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，首先要使绩效沟通到达好的效果，另首先又要注意沟通的效率。（六）绩效评估成果的应用阶段。绩效评估成果重要集中于两方面的应用，首先是绩效奖惩，如员工工资的调整，有关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另首先就是绩效提高，企业需要通过绩效评估成果所反应出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，两者是相辅相成，互为增进和发展的两方面。假如将评估成果日勺应用只停留在员工工资的调整，职务日勺晋升，有关人员的惩戒，而不重视评估成果所揭示的问题所在，积极采用对应的对策来处理这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。不过若不采用对应的绩效鼓励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此,企业就应将这两个方面综合起来共同运用于企业的绩效发展,而详细讲,绩效鼓励重要是采用正鼓励与负鼓励相结合的方略,坚持做到应奖励的人员予以重点奖励,应惩罚日勺人员大力的惩罚的公平原则，防止步入奖惩无效的境地.而绩效计划则重要是通过评估成果寻求绩效不佳的源头,并采用与之对应日勺对策来服务于后期的绩效提高,如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划,若是员工技能和知识水平与完毕绩效目日勺的能力需求存在差距,则应在审阅绩效目的合理性的同步,对员工开展有针对性的知识技能培训。绩效管理作为一项较为复杂日勺系统工程，在实行过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实行的绩效管理不仅难以对组织目日勺的实现起积极的推进作用，反而会对组织目的时实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实行绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要重视管理理念的改善，管理方式的优化，运用合适本企业文化的管理工具实行绩效管理，从而使绩效管理的实行有助于企业战略目的的实现。0启差、精品文档y2010年10月1日认证