集团绩效管理制度最新版.docx

绩效管理制度1总则1.1目的和原则绩效管理是以战略为导向，以经营目日勺计划为基础，以关键业绩指标(KPl)为关键，通过持续改善，不停提高组织和员工绩效的管理过程。绩效管理过程是不停循环的过程，包括四个环节：(1)根据企业当期B¾目0和计划以及上一考核期B¾经营检讨，确定当期B¾绩效考核指标和原则；(2)根据对KPl的不停记录进行绩效监控；(3)根据考核期初确定H¾绩效指标B抵达状况实行绩效考核，同步进行经营检讨;(4)将考核成果与回报(奖惩)挂钩。绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响、互相增进。1.2绩效管理体制Xxxx0¾绩效管理采用专业集团、组员企业和部门三级管理体制，以目B为导向，每一级组织均在组织一把手B负责下完毕对应B¾组织和员工0¾绩效管理循环。XXXX集团(I)三委会有关绩效管理职责执行委员会负责审批集团绩效管理政策、绩效管理制度和方案。战略决策委员会负责X空L集团战略目的、成功关键原因（CSF）及年度经营方针、经营方略及经营计划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和提议。（2）有关领导和部门的绩效管理职责2控股企业总经理领导2集团的绩效管理工作，督促、指导绩效管理体系的建设与组织实行，负责各组员企业年度绩效指标的审定，季度、年度绩效考核成果的审批。迎控股企业总经济师是坐L集团绩效管理的详细负责人，负责建设、组织实行绩效管理体系。负责室L集团组员企业年度目的责任书的审核，负责审定组员企业的季度考核表，负责坐L集团组员企业季度考核成果审定和年度考核成果的审核。经营计划部是以集团绩效管理的归口管理部门，协助总经济师建设、组织实行绩效管理体系；建立绩效监控系统和绩效原则，并分析、汇报与反馈绩效监控B成果。人力资源部是员工绩效的归口管理部门，负责组织实行员工绩效考核体系，组织建设员工绩效原则，分析、应用员工绩效考核成果；负责组织组员企业管理者年度述职工作；负责职能部门员工的绩效管理。企业管理部是第集团职能部门绩效管理0¾归口管理部门、负责组织实行各职能部门的绩效管理体系。组员企业（1）各组员企业总经理负责企业目B¾责任书时实现、负责本企业内部日勺绩效管理,总经理领导本企业的绩效管理工作，负责各部门（或分企业）年度目日勺责任书的审批，负责各部门（或分企业）月度、年度考核成果的审定，负责主持各部门（或分企业）管理者年度述职工作。（2）计划管理部门是本企业绩效管理B归口管理部门，负责本企业绩效管理体系B¾实行与完善，负责企业考核表草稿的确定和调整，负责建立绩效监控系统和部门绩效考核0¾执行，包括组织拟订各部门（或分企业）日勺目的责任书，审核各部门（或分企业）月度考核表，初审各部门（或分企业）年度、月度考核成果；负责辅助人力资源主管部门进行员工的绩效考核。（3）人力资源主管部门是本企业员工绩效管理B归口管理部门，负责指导与监控各部门（或分企业）员工考核表编制和考核成果确实定，负责员工考核成果日勺应用；负责组织组员企业部门管理者年度述职工作。（4）各级管理者（包括总经理、部门主任等）是各自职责范围内绩效管理时负责人，负责所管辖范围内组织和员工绩效考核的J实行；详细负责本组织和组织内员工绩效考核表的编制、审核、考核措施制定，考核成果评估与反馈、组织进行经营检讨等。1 .3绩效管理内容的综合体现形式组织绩效管理内容的综合体现形式为目的责任书和绩效考核表。员工绩效管理内容0综合体现形式为管理者述职表和员工绩效考核表。1.4合用范围本制度合用于空XXX各级组织和所有员工。2 绩效管理环境2.1 战略规划与关键成功原因（CSF）战略规划是绩效管理的基点和主线根据。通过战略规划，确定XXX集团和组员企业实现战略目的的J成功关键原因（指最能有效影响企业价值发明的关键驱动原因CoreSuccessfulFactors,简写为CSF）,形成三个层次CSF体系并明确方略重点。2.2 经营目的与计划经营目的与计划是实行绩效管理的基础。各考核周期绩效考核指标、目的值和衡量原则确实定均根据对应周期内经营目的计划09重点工作项目，故经营目的与计划的精确性直接影响绩效原则的先进可行性和绩效考核时客观公平性。经营计划0制定详见迎XXX计划管理制度。3.1绩效指标定义绩效考核指标（包括KPI、管理要项等）是衡量工作成果和进展状况日勺载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改善的重要根据。XXX珞企业和部门B绩效指标包括关键绩效指标（如下简称KPD和管理要项；员工B绩效指标包括关键绩效指标、行为指标和工作要项。KPI又分为常规KPl和改善KPF0行为指标由与员工B¾KPI亲密有关的一组或若干组行为要项及工作原则构成。关键绩效指标（KPD（1）关键绩效指标是反应成功关键原因或方略重点的状态或抵达到果的指标。常规KPl来自于对以总体战略目的的分解，是反应抵达企业战略目的JB方略重点的阶段性关键业绩指标。改善KPI是针对改善企业经营业绩0¾重点或要点而确定B¾指标，是考核周期内必须改善0¾,是对常规KPl指标B¾补充。2） ）KPl指标内容KPI指标包括指标名称、指标类别、指标值、权重、指标解释与计算措施、考核原则等。KPI指标分为企业KPI指标、部门KPI指标和员工KPI指标。3） 2KPI指标管理KPl指标属于记录指标，指标日勺归口管理与记录指标相似，详见控股企业记录管理手册。3.2. 1企业KPl指标的指标名称、类别、指标解释与计算措施、考核原则由XXX控股企业经营计划部统一制定，指标值与权重由企业拟订，经营计划部核定，年度考核指标由总经济师审定、控股总经理审批；季度考核指标由总经济师审批。3.2.2组员企业部门KPl指标B指标名称、类别、指标解释与计算措施、考核原则由组员企业各部门确定，主管经理审核，企业计划管理部门核定，并报本企业总经理同意。3.2.3经营计划部每年至少组织一次KPl指标研讨会，就指标项目选用、指标标精确定、考核措施等进行经验交流，使各项工作的考核尽量合理的量化。3. 3KPI指标监控各级KPl指标主管部门均应建立完善、系统B指标监控体系。指标监控体系附属于记录体系。通过记录体系采集原始数据，并按记录管理手册B¾规定和KPI指标考核措施，进行数据传递、汇总分析和计算，逐层编制KPI指标监控表，作为指标考核的基本根据。3.4管理要项管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标体现或者相对比较综合很难用单一BKPI指标体现但又必须完毕的关键管理职能和活动设置日勺指标，是对关键绩效指标0¾补充。管理要项包括项目名称，有关工作内容与衡量原则。管理要项由各级被考核部门（人）初步拟订，主管部门核定。管理要项的完毕状况由被考核者拟订，主管部门核定；根据衡量原则进行评分，并尽量列举客观0根据。工作要项工作要项是针对目前无法用KPI指标和行为指标体现但又必须完毕0关键工作设置B¾指标，是对员工关键绩效指标0补充。3. 5绩效指标的选用与确定常规KPI选用（1）企业常规KPl选用综合考虑企业总体战略目的，通过经营分析，自上而下,逐层分解，运用集团建立的CSF体系确定集团、各组员企业的方略重点并选用对应0常规KPI0（2）企业（部门、员工）0¾常规KPl指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改善KPI选用（I）企业（部门、员工）在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理（或工作）中的重要问题和“短板”，提出对应的改善措施。上级绩效管理部门在工作检讨0基础上，与企业（部门、员工）确定下一考核期0改善计划，并提出相对应0¾KPI作为改善KPI,经双方沟通之后确定。（2）改善KPl指标一般不超过3个。KPI指标值确定KPI的目的值或管理工作目的根据上一级组织的目的分解确定。经双方充足沟通后，由上一级绩效管理部门直接下达。主体绩效指标可设目0值和挑战值。目B值是在既有B环境条件下，企业和部门根据战略目0¾分解确定0¾绩效目0¾而挑战值是指通过捕捉新0市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新，力争抵达0绩效成果或体现。企业常规KPl中收入和利润B挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加B指标值也作为挑战值，企业挑战值有效上报时间截止到第二季度末。4. 6指标权重设置确定权重的基本原则根据考核指标所对应的重点工作的关键、重要程度、抵达目日勺日勺难易程度、占用时间和精力的程度确定各项考核指标0权重。一般每一项指标的权重不不不不大于5%o(1)一般而言，常规KPI指标与管理要项的权重不不大于改善KPI指标与改善管理要项。(2)与企业最终经营成果关系越亲密，指标权重越高。(3)反应企业经营管理整体状况0指标权重较高。(4)反应企业战略性B¾KPI指标、管理要项权重较高。组员企业KPI指标B¾权重为70-80%,管理要项的权重为20-30%o各级职能部门KPl和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。非管理类员工KPl指标和行为指标卧J权重由其直接主管根据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题自行确定。3.7绩效管理指标的管理经营计划部负责完毕各组员企业各个期间绩效考核指标0汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。组员企业计划归口管理部门负责完毕本企业各部门各个期间绩效考核指标的汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。各部门主任负责组织完毕本部门各岗位各个期间绩效考核指标0¾汇总、整顿，形成指标库，包括指标名称、指标定义、有关内容、衡量原则、考察对象、考核周期、当期评分原则等。5. 绩效管理流程绩效管理是以经营计划、财务预算、XXX管理模式、职位管理、任职资格与行为原则等体系为基础，建立上下一致的经营管理目的体系为关键，以关键业绩指标(KPI)为体现形式，将以集团经营管理指标分解、贯彻到每一种组员企业、部门和每一种岗位B¾员工进行绩效管理的过程。5.1 企业目的责任书与经营计划制定企业年度目的责任书与经营计划、财务预算是绩效管理的起点。目的责任书的编制是根据企业战略日的及其成功关键原因(CSF)提取常规KPl指标和管理要项;再根据企业经营检讨，形成企业环境分析表确定改善KPl指标和管理要项。经营计划预算是企业目0责任书分解、施行部门和员工绩效考核重要根据。企业经营计划0制定0¾详细内容请参见因XXX计划管理制度。5.2 组员企业KPl指标分解4.2.1根据企业目的责任书和经营计划、财务预算，编制企业年度行动方略表和企业季度分解计划表。通过企业年度行动方略表根据各部门的职责将企业目0责任书的每一种KPl和管理要项分解、贯彻到每首先和每个部门；通过企业季度分解计划表将企业目的责任书中的J每一种KPI和管理要项H阶段性工作和抵达状况分解、贯彻到本年度B四个季度内，各个季度分解工作B完毕将保证组员企业年度KPI和管理要项B¾实现。制定部门：计划管理部门完毕时间：全面经营计划预算和组员企业目的责任书下发后15天内完毕,节假日顺延。4.2.2计划管理部门将企业年度行动方略表和企业季度分解计划表在编制完毕一周内上报控股企业经营计划部，经营计划部根据控股企业整体经营计划和财务预算进行调整，若有调整则与组员企业沟通确定后，再作为对组员企业进行季度考核B¾原则。4. 2.3每个季度开始的前一周，组员企业计划管理部门组织进行组员企业季度经营检讨，确定本季度企业的改善绩效指标。各组员企业计划归口管理部门根据企业季度计划分解表、企业当期的重点工作和上个季度经营检讨状况在每个季度填写企业季度考核表草稿上交到经营计划部，审核确定当季度0¾季度考核表。4.3 部门目的责任书制定根据部门职责进行部门年度重点工作的梳理，综合企业年度行动方略表中属于本部门B¾指标项目，提取部门常规KPl指标和管理要项，编制部门常规KPl指标与管理要项梳理表。总结上年工作，进行部门环境分析，找出工作中的J短板，确定部门改善KPl指标，编制部门改善KPl指标梳理表。根据部门常规KPl指标与管理要项梳理表和部门改善KPl指标梳理表编制部门目B¾责任书。制定部门：由目B¾责任部门按上述规定拟订，计划管理部门审核，报经理班子同意。完毕时间：春节后2周内4.4 部门KPl指标分解根据有关专业计划将部门目的责任书分解到每首先和每个季度，形成可执行的行动方案，编制部门年度行动方略表，通过部门年度行动方略表将部门目的责任书0¾指标贯彻到本部门每个职位。制定部门：部门主任制定，上级领导审核，计划管理部门指导并监督。完毕时间：部门目的J责任书确定后两周内每个季度开始的前一周，各部门以部门年度行动方略表中已经分解到四个季度的部门绩效指标项目的工作内容和抵达目0为基准，深入分解、贯彻到月份，月度工作0¾完毕将保证部门季度目0¾0¾实现。最终，根据月度工作B分解形成部门月度考核表0重要内容和基本骨架。同步，企业总经理在确定部门月度考核表时可参照企业0¾实际经营状况确定考核指标和目B¾值。各部门主管组织本部门进行部门上个月度工作总结与检讨，增长部门部门月度考核表改善考核项目内容。根据4.2.3中新增长的企业季度改善KPI,由计划管理部门将其分解、贯彻到所属部门，作为部门的季度改善绩效指标；在本季度每月内都做为改善KPl进行考核，直到此项工作确实得到改善为止。将部门月度考核表报计划管理部门审核，总经理审批后反馈各部门作为对部门月度考核0¾原则。4.5 员工绩效指标分解根据岗位职责进行岗位年度重点工作的梳理，综合部门年度行动方略表中属于该岗位的关键工作项目，提取岗位常规KPl指标和工作要项；再根据本岗位每一种员工的详细状况，编制员工常规KPI指标与工作要项梳理表，确定部门内各岗位员工当年B¾常规KPl和常规工作要项，并将其分解到四个季度内；再综合部门月度考核表确定员工当月B¾常规KPl和工作要项。根据上个月各岗位员工绩效考核成果分析编制员工改善KPI指标与工作要项梳理表，确定员工的改善KPl和改善工作要项。以上面确定的各岗位改善KPl和改善工作要项为基础，根据各职种任职资格的行为原则进行梳理，深入确定需要改善0行为模块，再提炼考核指标，从而确定各岗位员工0¾行为指标。根据员工常规KPI指标与工作要项梳理表和员工改善KPI指标与工作要项梳理表编制员工月度考核表。制定部门：各部门详细完毕、人力资源部门指导并监督。完毕时间：部门年度行动方略表完毕1周内。4.5.2企业副职考核表编制控股企业和组员企业的副职（包括总师）根据职位职责或分工，综合企业年度行动方略表中的有关内容，编制副职年度目B责任书，再将目日勺责任书分解到季度,形成管理者副职季度考核表基本框架。制定部门：计划管理部门拟订，经本人承认，总经理审批。完毕时间：与部门目的责任书同步完毕每个季度的第一种月月初，根据企业季度考核表，对管理者副职季度考核表进行完善。4.5.3协调中心参照组员企业日勺考核方式进行考核。4. 5.4各部门和员工每年春节前月度考核由部门主任重要根据本月部门和各岗位0¾重点工作内容确定考核指标进行考核，春节后各月按照季度平衡日勺原则确定各月的考核指标形成考核表。5.绩效考核5.1 组员企业绩效考核对组员企业实行年度考核和季度考核。考核0原则为企业年度目的责任书和企业季度考核表。考核0¾根据为绩效监控体系（记录体系）生成日勺数据和有关成果资料、控股企业有关职能部门、总监的评价汇报；考核措施为经营计划部制定的企业绩效指标考核措施；考核主管部门为经营计划部；在季度的第一种月4日12：OO前，组员企业将上个季度评价后B考核表上报控股企业经营计划部（每年各组员企业一季度考核表上交与反馈时间由经营计划部根据当年详细状况另行告知）；在季度的第一种月8日12：00前，组员企业将本季度考核表草稿上报控股企业经营计划部。经营计划部通过整顿、调整并与企业季度分解计划表相结合，形成组员企业本季度考核表，并于目前季度第一种月前20日内反馈各组员企业。考核程序为首先由各组员企业填写季度考核表并进行自评；然后报控股企业经营计划部进行评分，KPI指标由经营计划部根据考核评分公式计算得分，管理要项由归口管理部门根据完毕程度和评分原则评分，此外，有关部门还可以根据总监日勺季度汇报对有关事项进行加减分；再后上交总经济师核定，最终是报控股企业总经理审批。5. 2控股企业职能部门及组员企业部门绩效考核对控股企业及组员企业的部门实行年度考核和月度考核;考核0原则为部门年度目0¾责任书和部门月度考核表；考核的根据为绩效监控体系生成B数据和有关成果资料、上级主管B评价汇报；考核措施为各级绩效主管部门制定0KPI指标考核措施；考核主管部门为计划管理部门；考核时间：年度考核为12月25日一1月5日，月度考核为月末最终一天被考核部门将经主管领导评价后的考核表交计划主管部门，下月初5日前，计划主管部门将经总经理签批0考核表反馈给各部门和人力资源管理部门。部门月度考核程序：先由部门主任填写部门月度考核表进行自评价与自评分，然后由直接主管领导进行评价和评分，再后是计划管理部门根据KPl指标监控数据等核定考核成果（但不进行评价和评分），最终由总经理综合权衡确定。注：部门临时工作考核部门临时性工作可分为职责范围内和职责范围外两种。当临时工作属于本部门职责范围内且工作量大，占用时间和人力也较多B状况下（临时支持、工作量较小0工作视为对部门和组员企业的支持不列入考核），则分析提炼考核指标列入考核表中，重新调整权重使各项加和仍为100%,考核表调整状况必须经部门主任提出，主管领导同意，同步告知计统科或计划管理部门。不进行额外加减分。当临时工作在本部门职责范围外，可根据工作量的大小和工作的重要程度，由部门主任在部门考核表中0¾'有关阐明'中提出例外加减分0提议，主管领导初步审核，总经理审批确定并在例外加减分'注明，最终在考核分中进行加减确定。5.3员工绩效考核绩效考核的一般规定考核周期：组员企业（包括协调中心）经理班子实行年度考核和季度考核，控股企业及组员企业部门主任、副职及科长、所（站）长等实行年度考核和月度考核，一般员工实行月度考核。考核原则：本企业（部门）或个人0目0责任书、季（月）度考核表。考核根据：绩效监控体系生成0¾数据和有关成果资料、上级主管的评价汇报。评分原则：各级绩效主管部门制定0¾KPI指标考核措施。考核主管部门为各级人力资源管理部门。考核时间：年度考核为12月15日一次年1月10日，月度（季度）考核为下月5日此前。年度考核（1）对组员企业、区域协调中心总经理、控股企业部门主任实行年度述职考核。基本程序为首先由总经理（部门主任）以目的责任书为基准，编制管理者年度述职表，除论述目的责任书B有关内容外，对个人的创新、行为改善也进行详细阐明。所负责单位的年度绩效考核成果，占其个人年度考核成果080%；个人B¾创新和行为改善占其年度考核成果020%述职评价小组0组员分为正式组员和列席人员，正式组员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组组员是被考核单位0¾组员时，应回避。XXX控股企业总经理、主管副总经理、三总师为迎集团述职评价小组的正式组员，根据述职对象，可特邀集团有关领导作为评价小组组员。原则上，安委、技委等专业委员会、控股企业职能部门领导可列席会议。（2）其他人员的年度考核程序为首先由被考核者根据目0责任书，填写年度考核表进行自评，然后由直接领导进行评价和评分，经主管领导同意后报人力资源部，最终由总经理签批。月度（季度）考核程序员工季度考核由本人填写员工季度考核表进行自评，然后是计划管理部门根据KPI指标监控数据等核定考核成果（但不进行评价和评分），再后由总经理核定评分，最终由所属区域总经理综合衡量确定当期的绩效考核分数。员工月度考核由本人填写员工月度考核表进行自评，然后由直接主管领导进行评价和评分，最终由上级领导（即直接主管领导0领导）综合权衡确定员工日勺考核分数。员工考核的详细状况见附表1：员工绩效考核一览表。5.4考核评分的原则与措施期初，在确定各个部门和员工的考核计划表时，应制定考核指标评分细则,深入明确当期各项考核指标的定义、有关阐明、计算公式、衡量原则以及考核指标完毕状况不同样所对应0考核分数，做为考核期末各项考核指标评分0¾根据。期末，被考核员工或组织根据工作B实际完毕状况按照评分细则进行自评价和自评分，直接主管领导根据对工作的理解状况和评分细则规定对评分进行核定、评价和评分。上级领导综合考虑各方面原因最终确定最终B¾考核分数。5.5组织考核得分和等级确定各级组织的J考核得分是目的责任书和考核表中各项指标考核评分的加权之和。组织的考核等级分为五类：AA、B、C和C,5.5.1协调中心、组员企业的年度、季度绩效考核成果以分数体现，考核等级按照下表确定：公司考核分Q10090Q<10075Q<9060Q<75Q<60公司考核等级A+ABCC5. 5.2部门月度考核等级确实定每月根据绩效管理制度考核得出各个部门的考核分数时，根据下表确定各个部门0¾考核等级。部门考核分Q210595Q<10585Q<9570Q<85Q<70部门考核等级A+ABCC-5.6员工考核得分与等级评估无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考核等级待排序后按强制比例规定确定。考核分数确定企业或部门0正职（或相称于正职）0季度或月度考核分：所负责企业（或部门）的季度或月度绩效考核成果即为个人季度考核成果。企业或部门0¾正职（或相称于正职）的年度度考核分：述职评价考核得分。其他员工的考核得分是其考核表各项指标得分B加权之和。管理者考核等级确定（1）年度考核协调中心或组员企业总经理年度考核在控股企业范围内进行统一排队，组员企业副职年度考核在区域协调中心范围内统一排队，组员企业部门主任和没有区域协调中心B¾组员企业（如空）副职B¾年度考核在本企业范围内统一排队。并按下列强制比例分布确定其考核等级：考核等级A+ABCC所占比例15%30%35%15%5%注：控股总经理可根据每年控股企业总体经营业绩的状况对上表中的考核等级0¾比例进行调整。（2）季度或月度考核总经理季度考核等级与所负责组员企业季度考核等级一致。部门主任当期考核等级与部门考核等级一致。组员企业副职的季度综合考核分=所在企业的季度考核分X50%+当期本岗季度考核分X50%,季度考核等级根据其季度综合考核分按照下表确定:考核等级A+ABCC季度综合考核分Q210090Q<10075Q<9060Q<75Q<60员工考核等级与比例确定员工考核同样分为五档，但强制比例分A、B、C三档，A+和C由各单位根据实际状况分派比例，但需要尤其事项阐明，并报组员企业总经理审核。其中，A.档从A档比例中调整，但调整时最高比例不可突破下表；C档从C档B比例中调整，比例分派不受限制。核成果部门考核赢、及调整比例上限ABCCA+(15%)35%50%15%A(10%)30%50%20%B(5%)25%50%25%C20%50%30%C15%50%35%(1)员工的考核首先将所属人员考核得分按从高到低的次序排列，然后根据上述规定0员工等级分派比例划分，确定每个人的考核等级。(2)当部门人数较少时，对按强制比例分派的人数可遵照如下原则确定：一般状况下，四舍五入；当个他人的考核尤其突出或尤其差时,可突破此比例限制；年内12个月考核成果B¾总和应基本保持本表B¾比例。(3)当出现同等分数时，将会使某一等级的比例超过本规定，可减少上或下一等级的对应比例。5.7其他考核状况5.7.1兼职考核原则（1）兼职包括实职和虚职，实职就是指确实从事该岗位职责规定范围内日勺所有工作；虚职就是指由于工作需要兼任某岗位，但由于工作地点和精力日勺限制，无法完毕该岗位职责规定范围内B¾工作或无实质性B¾工作分工。（2）当被考核人身兼数职，对其进行考核时，首先确定数个职位中日勺实职与虚职,对实职进行考核。（3）对一种被考核人身兼2个或2个以上B实职岗位时，要针对每一种岗位按照绩效管理体系的规定作出考核表，并根据各岗位工作量和工作难度，被考核人在考核初期根据工作详细状况初步上报、确定兼职岗位工作比例（Ci）,主管领导审核确定此比例。在考核期末，评出每个兼任实职岗位考核表B¾考核得分（Hi）,按照公式计算出个人最终考核得分=HiCi（1=1,2,3n）i代表兼职数。（4）当兼职岗位一种岗位为季度考核，一种岗位为月度考核时，在计算季度考核分数时Hl为季度考核分，比为本季度三个月度考核分的平均值。5.7.2兼管考核原则当某位领导监管一种或几种部门时，只确定本岗位0考核表，在考核表中包括本岗位重点工作和监管部门B¾某些重要的需要主管领导把握B¾重点工作等内容。最终根据各项的完毕状况进行打分。5.7.3借调期超过3个月员工考核借调期超过3个月员工考核挂靠在借调方进行考核和强制比例分布，确定考核成果。5.7.4各岗位临时工作的考核（1）员工临时性工作可分为职责范围内和职责范围外两种。（2）当临时工作属于本岗位职责范围内且工作量大，占用时间和人力也较多B状况下（临时支持、工作量较小的工作视为对部门和组员企业的支持不列入考核），则分析提炼考核指标列入考核表中，重新调整权重使各项加和仍为100%,不进行额外加减分，考核表调整状况必须经本人提出，主管领导同意。（3）当临时工作在本岗位职责范围外，可根据工作量的大小和工作的重要程度，由本人在考核表中的个人总结中提出例外加减分的提议，直接主管领导初步审核，上级主管领导（直接主管领导0上级）审批确定并在'例外加减分'注明，最终在考核分中进行加减确定。5. 7.5考核成果为X的人员当员工出现如下状况中时任一种时：出勤天数不满15天；工作体现很差给企业带来不良影响的，受到较重处分；均不能按照正常考核方式进行确定考核等级，其考核成果为X,此类人员在薪资发放中扣除浮动工资。6. 7.6实习人员考核（1）学生实习期考核学生实习期内不按照绩效管理体系B¾规定进行考核（即不进行强制比例分派），可根据所学专业、简历内容、实习方式、企业详细状况以及人力资源部的规定确定考核方式及成果。（2）硕士实习期考核实习期内不按照绩效管理体系日勺规定进行考核（即不进行强制比例分派），可根据所学专业、简历内容、人员初步定位、实习方式和反馈效果以及人力资源部日勺规定确定考核方式及成果。（3）社招人员实习期考核定岗前，不按照绩效管理体系B¾规定进行考核（即不进行强制比例分派），可根据人员简历内容、初步定位、实习方式和反馈效果以及人力资源部的规定确定考核方式及成果。定岗后，再按照所在岗位进入新的绩效管理体系进行绩效考核。7. 考核成果7.1 考核成果的应用企业的季度绩效考核成果直接与本季度B¾浮动薪酬总额挂钩，员工月度或季度考核成果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。企业季度绩效考核成果与月度浮动薪酬总额挂钩方式为员工浮动工资直接乘以企业考核分，本季度前两个月，各企业暂按企业考核80分预发浮动工资，季度末月根据本企业季度考核成果进行调整。员工月度或季度考核等级与个人体现系数挂钩方式提议参照下表进行。考核等级A+ABCC个人体现系数1.41.21.00.80.6年度考核成果与奖励挂钩，详细方案另行制定。年终考核成果也是被考核者职务晋升、培训和调配0根据之一。持续两年的绩效考核积分应用于任职资风格整，详细措施由任职资格制度规定。7.2 考核申诉6.2.1考核单位向被考核单位反馈考核成果。假如被考核单位不同样意考核成果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐层申述。被考核者如对考核成果存有异议，应首先通过沟通方式处理。处理不了时，有权向二次考核者申述；假如被考核者对二次考核者的考核成果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。623人力资源部门接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理成果。6.2.4员工如对处理成果仍不满意，可按集团投诉管理制度B¾有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。7附则7.1本制度的解释阐明权属双空L经营计划部和人力资源部。7.2本制度的!最终决定、修改和废除权属双XXX执行委员会。7.3本制度日勺实行时间为年月日。