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项目管理全过程与知识领域项目管理10大过程组49个子过程项目整合管理过程（7）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。项目范围管理过程（6）规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。收集需求为了实现项目目标,确定、记录并管理干系人的需要和需求。定义范围：制定项目和产品详细描述。创建WBS:将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。项目进度管理过程（6）规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。项目成本管理过程（4）规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。项目质量管理过程（3）规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明。管理质量：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。控制质量：为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望。项目资源管理过程（6）规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。项目沟通管理过程（3）规划沟通管理：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。监督沟通：确保满足项目及其干系人的信息需求。项目风险管理过程（7）规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动。识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础。实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析。规划风险应对：为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。实施风险应对：执行商定的风险应对计划。监督风险：在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。项目采购管理过程（3）规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。项目干系人管理过程（4）识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。规划干系人参与:根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么？项目管理的5大过程分别是：1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：项目整体管理O制定项目章程-制定正式核准项目的项目章程。O制定项目初步范围说明书-制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。O制定项目管理计划-将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。O指导与管理项目执行-执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。O监控项目工作-监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。O整体变更控制-审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。O项目收尾-最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理。范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。0制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理。活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。0制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。进度控制控制项目进度表变更。项目费用管理。费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。项目质量管理。质量规划明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。O实施质量保证开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。O实施质量控制监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。项目人力资源管理O人力资源规划明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系,并制定人员配备管理计划。O项目团队组建取得完成项目所需要的人力资源。O项目团队建设提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。O项目团队管理跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。项目沟通管理。沟通规划确定项目利害相关者的信息与沟通需要。信息发布为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。0绩效报告收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。0利害相关者管理对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求,解决他们提出的问题。项目风险管理0风险管理规划决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。风险识别明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。0定性风险分析估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。0定量风险分析在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。0风险应对规划对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可供选择的方案与行动。风险监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。项目采购管理。采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。O发包规划将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。询价根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。卖方选择审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。合同管理管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。O合同收尾完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一个合同。项目管理的五大过程组及十大知识领域项目管理过程组与知识领域知织领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程ifi监控过程组收尾过程组4.项目整合管理41制速金目程42制定项目管理计划43指导与管理项目工作44叁控项目工作45实地整体变更控期46结束项目或阶段!51规划范围管理52收IE需求53定义范围5.4创建工作分解结构55破”兔朋5.6控制范圉6项目时同管理61规划进度管理62定义活动63排列活动既序6.4估算活动更源65怙算活动持统时间66制定进度计划67控制进度7.项目成本管理71规划成本管理72估算成本73制定偿算74控制成本8项目收管理818«1S82实施质吊保证8.3控制屐，9第目人力资源管理91规划人力资源管理92组建项目团队93建设项目团队94管理项目团队10项目沟通管理101双划沟通管理10.2管理沟通10.3控!M沟通11项目风险管理111娓划风险管理11.2识别风险113实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5应对11.6控刈风险12.项目采购管理121规划果网管理122实施采购12.3控制采期124纭束采购13项目干系人Ie可131识别干系人13.2规划干系人管理133管理干系人金与134控制干系人参与项目管理五大过程组:1.启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队有法可依；执行过程组：作用是按图索骥，让项目团队有法必依；监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队违法必究，并且尽量做到防患于未然；收尾过程组：作用是了结项目（阶段）恩怨，让一切圆满。单个项目的项目管理过程一、启动过程组1.制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。IL制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。15、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。16、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。17、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。18、识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。19、实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。20、实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。21、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。22、规划采购规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。三、执行过程组23、指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。24、实施质量保证实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。25、组建项目团队组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。26、建设项目团队建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。27、管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。28、发布信息发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。29、管理干系人期望管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。30、实施采购实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。四、监控过程组31、监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告,来提供项目各方面的绩效信息,如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。32、实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。33、核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。34、控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。35、控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。36、控制成本控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。37、实施质量控制实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。38、报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。39、监控风险监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。40、管理采购管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。五、收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录裁剪任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；结束采购工作。41、结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。42、结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程项目管理十大知识领域和五大过程组PMBoK五大过程组PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：1.启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队有法可依；3、执行过程组：作用是按图索骥，让项目团队有法必依；4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队违法必究，并且尽量做到防患于未然；5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）恩怨，让一切圆满。PMBOK十大知识领域PMBoK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：1.整合管理：其作用犹如项链中的那根线；2、范围管理：做且只做该做的事；3、时间管理：让一切按既定的进度进行；4、成本管理：算准钱和花好钱；5、质量管理：目的是满足需求；6、人力资源管理：让团队成员高效率姗你一起干；7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；8、风险管理：无事找事，从而让项目无险事；9、采购管理：当好甲方；10、相关方管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。项目管理10大过程组总结项目整合管理过程输入工具与技术输出1、专家判断制定项目章程1、立项管理文件2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产2、数据收集：头脑风基、焦点小组、访谈3、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理L项目章程2、假设日志4、却义1、专家判断2、数据收集：头脑风制定1、项目章程暴、核对单、焦点小组、项目2、其他知识邻域规划规程的输出访谈L项目管理计划：子管管理3、事业环境因素3、人际关系与团队技理计划、基准、其他组件计划4、组织过程资产能:冲突管理、引导、会议管理4、刽义指导与管理项目工作1、项目管理计划2、项目文件：需求跟踪矩阵、风睑登记册、风睑报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经睑教训登记册、变更日志3、批准的变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产1、2、3、专家判断项目管理信息系统刽义1、可交付成果2、工作绩效数据3、问题日志4、变史请求：纠正措施、预防措施、补救措施、更新5、项目管理计划（更新）6、项目文件（史新）7、组织过程资产（更新）1、项目管理计划管理项目知识2、项目文件：资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产：组织地标准政策流程和程序、人事管理制度、组织对沟通的要求、正式的知识分享和信息分享程1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系与团队技能：积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观1、经验教训登记册2、项目管理计划（更新）3、组织过程资产（更新）序、经晚教训餐记册L项目管理计划L专家判断1、工作绩效报告监控2、项目文件：假设日志、风险登记册、2、数据分析：备选方2、变更请求：纠正措施、项目风险报告、里程碑清单、估算依据、问案分析、成本效益分预防措施、缺陷补救工作题日志、经验教训登记册、成本预测、析、挣值分析、根本原3、项目管理计划（更新）进度预测、质量报告因分析、趋势分析、偏4、项目文件（更新）：3、工作绩效信息4、协议5、事业环境因素6、组织过程资产差分析3、决策4、M成本预测、进度预测、问题日志、经验教训翌记册、风睑登记册实施整体变更控制L项目管理计划：变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准2、项目文件：需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据3、工作绩效报告4、变更请求5、事业环境因素6、组织过程资产L专家判断2、变更控制工具3、数据分析：备选方案分析、成本效益分析4、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析5、会议L批准的变更请求2、项目管理计划（更新）3、项目文件（更新）结束项目或阶段L项目章程2、项目管理计划3、项目文件：假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告4、验收的可交付成果5、立项管理文件：可行性研究报告、项目评估报告6、协议7、采购文档8、采购过程资产：项目或阶段收尾指南或要求、配置管理知识库1、专家判断2、数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析3、会议L项目文件（更新）2、最终产品、服务或成果3、项目锻终报告4、组织过程资产（更新）：项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经蛉教训知识库项目范围管理过程输入工具与技术输出规划范围管理1、项目章程2、项目管理计划质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据分析：备选方案分析3、/1、范围管理计划2、需求管理计划收集需求1、立项管理文件2、项目章程3、项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划4、项目文件：假设日志、干系人登记册、经验教训赞记册1、专家判断2、数据收集：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照3、数据分析：文件分析L需求文件2、需求跟踪矩阵制定WBS5、协议6、事业环境因素7、蛆织过程资产4、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析5、数据表现亲和图、思维导图6、人际关系与团队技能：名义小组技术、观察和交谈、引导7、系统交互图8、原型法1、项目章程2、项目管理计划：范围管理计划3、项目文件：假设日志、需求文件、风险鸵册4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、数据分析：备选方案分析3、决策：多标准决策分析4、人际关系与团队技能：引导5、产品分析1、项目范围说明书（产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任）2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册L项目管理计划：范围管理计划2、项目文件：需求文件、项目范围说明书3、事业环境因素4、组织过程资产L专家判断2、分解L范围基准2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件L项目管理计划:范围管理计划、需求管理计划、范围基准2、项目文件：需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册3、工作绩效数据4、核实的可交付成果L旗2、决策：投票L验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件（更新）：需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册1、项目管理计划:范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准2、项目文件：需求文件、需求跟屣阵、经验教训登记册3、工作绩效数据4、组织过程资产1、数据分析：偏差分析、趋势分析L工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划（更新）：范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准4、项目文件（更新）：需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册定义范围确认范控制范围项目进度管理过程输入工具与技术输出规划进度管理L项目章程2、项目管理计划：开发方法、范围管理v'J3、事业环境因素4、组织过程资产L专家判断2、数据分析：备选方案分析3、¾ZL进度管理计划：项目进度模型、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、工作分解结构、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式定义活动L项目管理计划：进度管理计划、范围基准2、事业环境因素3、组织过程资产：经验教训知识库（包含以往类似项目的活动清单等历史信息）、标准化的流程、以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板、现有活动规划相关的正是和正式的政策程序和指南（如进度规划方法论）L专家判断2、分解3、滚动式规划4、会议1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、变更请求5、项目管理计划（更新）：进度基准、成本基准排列活动顺序1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准2、项目文件：假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单3、事业环境因素4、组织过程资产L紧前关系绘图法:FS.FF.SS.SF2、箭线图法3、确定和整合依赖关系4、提前量和滞后量5、项目管理信息系统L项目进度网络图2、项目文件（更新）：活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单估算活动持续时间L项目管理计划：进度管理计划、范围基准2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单3、事业环境因素4、组织过程资产L专家判断2、类比估算3、参数估算4、=估算5、自下而上估算6、数据分析：备选方案分析、储备分析7、决策8、/1、持续时间估算2、估算依据3、项目文件（更新）：活动属性、假设日志、经验教训登记册制订进度计划1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经睑教训登记册、资源需求、资源日历、项目团队派工单3、协议1、进度网络分析2、关键路径法3、资源优化：资源平衡、资源平滑4、数据分析：假设情景分析、模拟1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、变更请求6、项目管理计划（更新）：进度管理计划、成本基准7、项目文件（更新）：活动控制进度4、事业环境因素5、组织过程资产1.项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准2、项目文件：资源日历、项目进度计划、项目日历、进度数据、经验教训瞪记册3、工作绩效数据4、组织过程资产5、提前量和滞后量6、进度压缩：赶工、快速跟进7、计划评审技术8、项目管理信息系统9、敏捷或适应型发布规划1.数据分析：管值分析、迭代尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析2、关键路径法3、项目管理信息系统4、资源优化5、提前量和之后两6、进度压缩属性、假设日志、持续时间估算、经蛤教训登记册、资源需求、礴登记册1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划（更新）：进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准5、项目文件（更新）：假设日志、估算依据、经脸教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风睑登记册项目成本管理过程输入工具与技术输出规划邮管理1、项目章程2、项目管理计划：进度管理计划、风睑管理计划3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据分析：数居分析技术3、会议1、赫犍IOJ估算除1、项目管理计划：成本管理计划、质量管理计划、范围基准2、项目文件：风睑登记册、经验教训登记册、资源需求、项目进度计划3、事业环境因素4、量过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、自下而上估算6、数据分析：备选方案分析、储备分析、质量成本7、项目管理信息系统8、决策1、成本估算2、估算依据3、项目文件（更新）：假设日志、经验教训登记册、风险登记册制订1、项目管理计划：成本管1、专家判断1、成本基准预算理计划、资源管理计划、范围基准2、可行性研究文件：可行性研究报告、项目评估报告3、项目文件：风睑鸵册、项目进度计划、估算依据、姗凝4、协议5、事业环境因素6、组织过程资产2、成本汇总3、数据分析：储备分析4、历史信息审核5、资金限制平衡6、融资2、项目资金需求3、项目文件（更新）：成本估算、项目进度计划、风险登记册控制成本1、项目管理计划：成本管理计划、成本基准、绩效测量基准2、项目资金需求3、项目文件4、工作绩效健5、组织过程资产1、专家判断2、数据分析：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析3、完工尚需绩效指数4、项目管理信息系统1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划（更新）：成本管理计划、成本基准、绩效测量基准5、项目文件（更新）：假设日志、估算依据、成本估算、经验教训普记册、风险登记册项目质量管理过程输入工具与技术输出规划质量管理L项目章程2、项目管理计划：需求管理计划、风睑管理计划、干系人参与计划、范围基准3、项目文件:假设日志、需求文件、需求跟踪螭、硒登记册、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产L专家判断2、数据收集：标杆对照、头脑风暴、访谈3、数据分析：成本效益分析、质量成本4、决策技术：多标准决策分析5、数据表现：流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图6、测试与检查的规划7、会议L质量管理计划2、质量测量指标3、项目管理计划（更新）：风险管理计划、范围基准4、项目文件（更新）：经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册管1、项目管理计1、瓶艘：痴寸单2、雌分析：备1、质量报告2、测试与评估文件理划选方案分析、文件分析、过程分析、根3、变更请求4、项目管理计划（变质量2、项目文件:经睑教训附记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风睑报告3、组织过程资产本原因分析3、决策技术：多标准决策分析4、数据表现：亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图5、审计6、面向X的设计7、问题解决8、质量改进方法更）：质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准5、项目文件（更新）：问题日志、经验教训逐记册、风险登记册控制质量1、项目管理计划：质量管理计划2、项目文件：经验教训附记册、质量控制测量结果、测试与评估文件3、可交付成果4、工作绩效数据5、批准的变更请求6、事业环境因素7、组织过程资产1、数据收集：核对单、核查表、统计抽样、问卷调查2、数据分析：绩效审直、根本原因分析3、检查4、测试/产品评估5、数据表现：因果图、控制图、直方图、散点图6、会议L工作绩效信息2、质量控制测量结果3、核实的可交付成果4、变更请求5、项目萱理计划（更新）6、项目文件（更新）：问题日志、经验教训圈记册、风跄翌记册、测试与评估文件项目资源管理过程输入工具与技术输出规划资源管理1、项目章程2、项目管理计划：质量管理计划、范围基准3、项目文件：需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产L专家判断2、数据表现：层级型、矩阵型、文本型3、组织理论4、会议L资源管理计划：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划2、团队章程3、项目文件（更新）：假设日志、风睑登记册估算活动资源1、项目管理计划：资源管理计划、范围基准2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、成本估算、资源日历L专家判断2、自下而上估算3、类比估算4、参数估算5、数据分析：备选1、资源需求2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件（更新）：假设日志、活动属性、经验教训登记册3、事业环境因素4、组织过程资产方案分析6、项目管理信息系统7、薇获取资源1、项目管理计划：资