项目管理的完整流程.docx

项目管理流程文献编号：编制：审核：批准：受控状态：各版本建立及修订履历版本号立/修订履历申请人/日期*桂人/日期同感人/日期AOO初次建立项目管理流程目录1 .目的和范围错设！未定义书答.42 .引用文献铝一！木定义书签43 .职责3误！未定义书签,44,术语错误！未定义书签，65 .工作程序错误！未定义书签65.1. 开发立项错谀!未定义书筌.5.1.1. 立项流程错误!未定义书筌.÷5.1.2. 项目的识债误!未定义书签一75.2.项目筹划错谀!未定义书签.X5.2.1.流程图错误!未定义书签.X5.2.1.1.建立需求阶段计划错送!未定义书签=K5.2.1.2.建立©项目总体计划债!未定义书签,至5.2.1.3.建立项目支持计划错漫！未定义书签U5.2.1.4.分解项目基准计划和项Fl总体计划错谀!未定义书笠.H5.2.1.5.项目支持计划错误!未定义书签.M5.2.2.计划执行和变更控制情辑!未定义书笠5.3.项目监控错误！未定义书筌.44-5.3.1.1.周跟踪及汇报错误!未定义书签.a5.3.1.2.里程碑/绩效节点跟踪及汇报错误!未定义书签一二5.3.1.3.不定期跟踪债量L未定义书签5.3.2.问题管理错误!未定义书筌.监5.3.2.1.原因分析错浜!未定义书筌.招5.3.2.2.制定纠正措施偌误!未定义书签厂。5.3.2.3.跟踪纠正措施暂辑!未定义书笠洛5.4.风险管理错谀！未定义书筌.二5.4.1.风险识别错谀!未定义书签.再5.4.2.风险评估错送!未定义书签后5.4.3,风险缓和惜送L未定义书签5.4.4.风险监控债误！未定义书筌.百5.4.4.1.监控风险的状态错!未定义书签.35.4.4.2.应急措施的执行传误!未定义书签LW5.4.4.3.风险持续管理暂误!未定义书筌.泛5.5.项目结项错漫！未定义书笙.二5.5.1.结项总结错误!未定义书筌.85.5.2.结项申诂错误！未定义书签.评5.5.3,结项评估借辑！未定义书签.目5. 5.4.6.模板.评估审批借读!未定义书签项H财富入库错误!未定义书签.J错误！未定义书签C181 .目的和范围确定开发立项、筹划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项Fl管理过程，保证开发项目顺利进行，以保证最终产品质量.本文献合用于一般开发项目管理过程。2 .引用文献 评审规程 变更管埋规程3.职责角色职费技术项4经理1、项目筹划工作，÷组织进行项目工作构造分解 组织进行项目估算，编制项目基准计划、项目息体计划 组织进行项目总体计划和项目基准计划评审÷根据项目总体计划和项目基准计划进行月度计划分解 按照项目计划进行开发管理2、项目监控工作I 对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制 按照规定进行项目汇报 组织项目里程碑评审 提交项目评估申请 向产品经理进行工作汇报3、风险监控工作： 项H风险识别及评估，建立项目风险管理汇报 按规定进行风险监控和风险缓和4、项目结项工作.÷完毕结项总结汇报，提出项目结项绩效评估申请 配合进行结项评估工作项目组组员1、项目筹划工作：参与项目筹划过程按计划开展项目工作2、项目监控工作： 参与项目会议，向项目经理汇报工作3、风险管理工作I 识别、提出风险 协助项目经理处理风险。 跟踪所负责的风险，及时采用缓和措施4、项目结项工作：÷参与结项评估会议大项目产品经理1、立项工作：÷安排人员提交立项申请表 立项申请审核2、项目筹划工作： 审核项目基准计划并协调资源3、项目监拄工作： 跟踪项目经理对项目的监督和控制活动，审阅项目经理提交的汇报，及时理解项目进展状况，并在项目偏差控制时，提供支持并监督偏差控制的纠正措施实行状况4、项目风险监控工作： 及时理解项目中高级别的风险以及缓和措施 提供风险管理所需的资源5、项目结项工作： 接受结项申请Q组织进行结项评估 审批结项结论 参与结项评估产品评审委员公高级管理者1、立项工作； 进行立项申请表的审批2、项目筹划工作： 进行项目基准计划和项目总体计划的审批3、项目结项工作：÷审批项目绩效奖金PQA工程师1、项目筹划工作I 根据项目基准计划和项目总体计划编制项目质量保证计划讥 根据项目计划不停维护或变更项目质量保证计划士_参与项目评审工作 根据项目基准诃划和项目总体计划编制项目总体测试计划 维护或变更项目总体测试计划2、项目管理过程审计工作： 根据项目质量保证计划进行项目管理过程QA审计和汇我一箜与项旦建生工作JJ帝格式的：字体：加粗3、项目风险监控工作，根据各项目的风险管理汇报，建立并定期完善组织的风险数据库配置管理员1、项目筹划工作； 根据项目基准计划和项目总体计划编制项目配置管理计划 维护或变更项目配置管理计划 参与项目评审工作2、项目管理工作： 根据项目配置管理计划进行配置管理工作Mitt#令梆旭力加曰*11办In*THi口MM2生H/R体测试计划e维护或变更.4项用总体测试计创41参与项目评审工作，4.术语术语或缩略语解释PDPProjectDefinedPrOCeSS,项目已定义过程WBS工作分解构造(WBSWorkBreakdownStructure),5.工作程序项目管理过程流程图:开发立项项目监控项目策划风险管理项目结项（结束）5.1. 开发立项5.1.1, 立项流程OOOQD§O0OOOODOOOO00000OOLJlrrD0Cdc)-÷DDBOI一-Iao'.1.0：IO00B00I0卜IERPflntICZO立项申请根据企业立项的主项目，开发部门组织进行项目分解或细化，指定人员进行立项申请,编制立项申请表:内部及既有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制立项申请表:立项褥审开发部门组织进行立项评审。立项申请表重要由开发部门负责人审核，高级管理者同意。立项公告立项申请表审批后，由立项申请部门将此表及有关资料提交开发管理部，由其进行ERP开发项目建立及公告。项目任务下法，立项申请表同.意后，项目实行前，部门根据实际状况，给对应项目组下达项目任务书。5.1.2, 项目的识一般开发项目编号规则详见企业协议管理规定。5.2. 项目筹划5.2.1, 流程图项目策划(PP)流程图输Ui技式质产品经理_¾a,-输入JB目估竟珀川计划建立需求阶段 计划/!”下隹.3体计划if工iflL-4-工作结构分静-建立支持计划支持计划愕审5.2.1.1. 建立需求阶段计划立项公告后，项目经理筹划需求阶段工作进行分解，记录在WBS中。需求评审通过后来，项目经理组织进行下一阶段各殍划工作。5.2.1.2. 建立项目总体计划确定项目急围项目经理根据项目立项公告和项目需求，获得项目的范围与工作规定的信息，确定项目豉终交付物，明确项l组织构造。项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作构造分解，并用ProjeCI体现，可在ProjectWebAccess上实现。在项目的筹划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不停的细化与补充。为保证管理的有效性。<WBS>由产品经理负货审批.项目估算根据所确定的WBS,由项目经理组织估算活动。项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其他工作与资源的估算（不仅局限于此）。估算规定详细请参照“估算规程”。建立项目总体计划以及项目基准计划重要包括如下几种方面的内容： 项目进度安排；令项目评审计划安排：O项目资源计划： 项目采购计划； 项目的沟通计划：令识别项目风险：C项目成本计划：÷测量计划;制定支持计划，可以体目前项目总体计划中，也可以根据项目总体计划以及项Fl基准计划内容单独列出。项目总体计划以及项目基准计划的评审项目总体计划以及项目基准计划评审的内容包括（但不限于）： 项目目的与否明确，范围与否清晰： 项目估算（规模、工作量、成本等）与否可信： 项目生命周期模型以及选择过程模型与否合理： 项目阶段和里程碑划分、评审计划与否合理： 资源配置与否合理： 职责分工与否清晰、合理： 进度安排、各阶段费用安排与否合理并符合规定； 支持计划与否与总体计划保持一致： 风险与否考虑全面，缓和措施与否合理： 测试计划中的测量项与否合理可执行。评审过程：项目基准计划编写完毕后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评巾，评审前规定参与评审人员按照“计划检查单”内容记录项目实际状况，对评审会确认为问题的内容记录至项目问题跟踪表内容中。评审过程可以参照“评审规程”中“管理会议评审”的方式。评审通过后，项目经理将项目总体计划和项目基准计划提交产品经理审核，高级管理者同意。5.2.1.3. 建立项目支持计划项目支持计划可包括在项目总体“划中，也可单独列出。配置管理员、QA工程师、测试主管根据同意后的项目总体计划和项目基准计划建立对应项目支持计划。项目支持计划审批规定如下:支持计划名称审核同意配置管理计划项目经理产品经理质量保证计划项目经理QA组长总体测试计划项目经理产品经理评审通过的项目总体计划和项目基准计划由项目组纳入配置管理并受控：评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。项目组对计划的修改要保密更改记录。项目计划同意后，项目经理需将同意后的项目计划发送给所有利益有关人（如：客户、营销中心、项目组组员、QA工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、企业内部有关代表等）。5.2.1.4. 分解项目基准计划和项目总体计划每月初，项目经理根据项Pl实际的开发进度以及项目基准计划项目总体计划中对重要节点完毕时间的规定，筹划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行WBS工作构造分解，并用PrOjeet体现，可在ProjCCtWCbACCeSS上实现。WBS的目B是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则: 任务包与否有助于分派与跟踪 任务完毕的状态与否可验证 任务所分派的时长与否利于管理与控制 每项任务的大小不要超过五个工作日。本月项目的各类型支持计划如：侦成保证计划、配苴管理计划、测试计划最终也在WBS上体现和管理。5.2.1.5. 项目支持计划配置管理员、QA工程师、测试主管根据项目各月度分解计划，分解对应支持计划。直接在原支持计划基础上更新即可.5.2.2.计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中假如项目的实际状况与项目计划产生偏差，项目经理执行变更,变更必须留下记录：详细变更规定执行“变更管理规程”。5.3.项目监控5.3.1.对照项目计划进行跟踪项目立项后、项目计划审批通过前，项目经理通过项目周报汇报项目进展状况。项目经理周期性地跟踪项目计划的多种参数如规模、工作室、进度、资源、风险等，理财项目的实际进展状况。跟踪汇报的方式有三种：周汇报、项目总结汇报、不定期汇报。跟踪啊输出成果纳入配置管理。5.3.1.1.周跟踪及汇报跟踪内容O进度C工作量成本令规模令问题及处理状况跟踪环节及汇报角色任务输出汇报对象项目经理进行周跟踪（工作量、成本、进度、规模、问题）编写项目周报参与周例会«项目周报项目问题跟踪表产品经理开发管理部技术中心召开各项目周例会会议纪要有关人员1）项目经理（或安排项目组员）汇总项目信息，形成项目周报，一周监控中发现的问题，纳入项目问题跟踪表：2）技术中心每周六组织各项目例会，总结工作，讨论存在的问题.进行资源及承诺等跟踪，让所有项目组员清晰地理解项目的实际进展状况，同步明确下周工作任务分解。对于周例会上发现的问题纳入对应项目项目问题跟踪表进行跟踪和管理。3）项目经理将项目周报、项目问题跟踪表汇报给产品经理，通报所有项目组员。5.3.1.2.里程碑/绩效节点跟踪及汇报项目经理进行里程碑跟踪。跟踪内容令项目进度令工作IR令成本规模风险令问题及处理状况跟踪记录令跟踪成果形成项目总结汇报讥令项目经理（或其指定的项目组员），每里程碑对风险进行重新评估，保证新的风险变化能被及时识别。风险跟踪的数据保留在项目风险管理汇报中。风险管理过程参见5.4“风险管理”。对问题及处理等状况等进行跟踪，记录在项目问题跟踪表中。里程碑审查:负贵人任务输出汇报对象项目经理（1）编制本里程碑的项目总结汇报（2）笫划下一阶段的工作项目总结汇报项目问题跟踪表产品经理项目组（1）提出里程碑评审申请（2）参与里程碑评审项目总结汇报项目问题跟踪表项目风险管理汇报*项目测量记录里程碑评审检查单评审汇报项目经理在里程碑点跟踪总结里程碑工作完毕状况:（1）搜集并分析测域数据，形成项目测量记录，详细过程参见“测量和分析程序二（2）进行阶段工作总结，包括任务完毕状况、风险和问题管理状况等，并进行偏差分析，形成项目总结汇报.（3）细化下一阶段的工作任务，更新项目基准计划项目总体计划和WBS>o（4）重新评估风险，史新项目风险管理汇报讥（5）记录评审问题的状态，更新评审问题跟踪表讥<6）识别新的问题，更新项目问题跟踪表抗令项目经理在里程碑点提请开发管理部组织里程碑评审。里程碑评审采用“会议”方式进行，详细参见“评审规程。（1）评审组组员可包括但不限于：项目管理人员、项目经理以及重要项目组员、Q工程师、测试人员、配置管理员、客户代表、关联项目组代表；（2）输入：项目总结汇报；重新识别后的项目风险管理汇报：更新后的顶目总体计划以及项目基准计划、MBS：最新处理状况的评审问题跟踪表、项目问题跟踪表机项目测量记录（以上输入由产品经理审核后提交开发管理部）：本阶段QA工作汇报，QA问题跟踪表由QA工程师提交开发管理部。（3）输出:评审汇报:（4）检查单：里程碑评审检查单O里程碑会议和周例会间隔时间不不小于3天的，只召开一次会议，但必须同步输入里程碑和周工作状况。5.3.1.3.不定期跟踪项目经理根据实际需要，通过召开不定期会议的方式进行，形成会议纪要，通报所有项目组员.5.3.2.问题管理项目经理在跟踪过程中搜集了引起项目偏差的问题，同步需要对问题进行管理：进行原因分析，采用纠正措施，管理纠正措施，直到结束。问题管理的仃关信息记录在项目问题跟踪表中.5.3.2.1.原因分析项Fl经理组织对问题发生的原因进行分析，对问题进行归类，划分优先级，并找出主线原因.对于“高”优先级的问题，上报产品经理。5.3.2.2.制定纠正措籁原因分析基础上，制定合适的纠正措施，根据问题的优先级，计划处理时间，指派负贡人。偏差控制参照“变更管理规程”。5.3.2.3.跟踪纠正指旅 负货人负贡实行纠正措施、处理问题,记录问题处理时间. 项目经理跟踪纠正措施执行的过程，指定人员进行验证，直到该问题被消除为止。 假如问题反且出现，则将问题升级，重新进行原因分析，找出主线原因，采用新的纠正措施，并持续对问题进行跟踪处理直至处理。5.4.风险管理项目风险管理(RSKM)流程图输入项目组高级经理输出风险识别风险评估5.4.1. 风险识别风险识别阶段B目的是指确定哪些也许影响项目目的实现(导致费用超支、进度推迟或性能减少)的潜在问题，为项Fl团体创立一种项H风险管理汇报，项目风险管理汇报为项目一段时期内也许存在的风险及监控记录，应定期审直，以便重新检查也许的风险来源和调整条件，从而深入发现此前没有注意到的J或者是未知的风险。常用风险识别措施包括如下几种:类比法该措施通过获取组织财存库中风险库和历史类似项目积累的风险数据进行项目的风险识别，在风险库中，按类别列出了在组织范围内与项目有关的J所有也许风险描述，使得项目经理集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、需求风险、管理风险及技术风险等。项目组根据本项目的特点以及风险库机进行本项目的风险识别。类比法的长处是它使风险识别能按照系统化、规范化的规定去识别风险，且简朴易行。头脑风暴法项目经理组织合适人员（可考虑项目组组员、外聘专家、客户等各方人员）构成小组，根据项目目的、项目的制约原因和假设条件、与本项目具布有关性的历史资料以及过去的经验教训等信息通过头脑风暴法分析得出项目的也许风险.头脑风暴法流程：Stepll选择合适人员参与（项目组组员、外聘专家），明确讨论的问题和时间限制。Step2会议准备（确定期间、地点，会议告知等九Step3会议开始时，宣布议题：分析项目也许风险，指定记录人。主持人鼓励与会人员自由刊登见解，严禁评论并控制时间。记录人记录所有风险。Stp4l会议结束后,项目经理整顿会议列出的风险（合并同类风险、排序），并进行评价。项Iq组可以结合使用上述两种措施，进行项目风险识别。首先项目经理通过类比法的将识别成果记录到项目风险管理汇报中，再召开头脑风暴会议，将补充风险记录在风险管理汇报中。内容包括：风险编号、风险描述、提出人、也许发生阶段等。风险识别的成果将成为风险评估阶段的重要输入。风险识别过程记录在风险识别记录中。5.4.2. 风险评估项目组员评估各风险的产生原因、发生概率和产生影响以及可以采用的补救措施风险评估活动风险评估环节(1)评价风险也许性和影响对每一种风险进行评价，措施是对其也许性和影响进行打分，风险值较大H勺几种风险记录在风险管理汇报中，进行管理和监控。也许性是指风险发生的也许性。其量化评价措施是按下列描述打分：高也许性P>=70中也许性30%<P<70%;不也许P<=30%影响是指当风险阐明中所预料的成果发生时也许会对项目产生的冲击。其量化评价要考虑到其性质、范围和时间，并使用下列因子：低度影响1=1；中度影响1=2：高度影响1=4.项目风险管理汇报：项目名称；风险编号风险描述风险概率风险影响风险值风险等级14所分派的人员在面向对象设计中没有经改；根据学习曲线工期也许延长25%80%43.213测试环境不具有所有必要的组件；也许无法执行所有的测试用例60%21.22(2)计算风险值和风险等级对每个风险计算风险值，风险值=也许值*膨响值。然后对每个风险确定其等级，风险等级分为两级，为1级和2级(风险值矩阵的阴影部分是I级，非阴影部分为2级)。对1级风险要参照风险值矩阵并根据管理者的直觉和判断力进行严格的审查。必要时可以修改风险级别.假如一种风险影响很大，但其发生的也许性很小，那么也不应为之付出太多的管理时间。而那些高影响并且中高也许性的风险以及中度影响且有高度也许性的风险，则应当引起更多管理层的注意。风险值矩阵：也许性影响高中低P>=70%70%>P>30%P<=301.2-00.6-00.3-0（3）确定风险优先级定义一种高优先级列表，措籥是从1级风险中选择一种子集（最高的3到5个风险）。高优先级的风险纳入风险管理汇报，作为风险处理和减缓”划的输入。由丁每个项目的资源都是有限的，因此风险管理（处理、减缓、跟踪）必须把精力集中在这种最重要的风险子集上当然，假如在项目进行中条件和优先级变化了，那么构成此子集的风险也要随之变化。（4）对风险分类合适的时候，可以把风险进行分类，即有关的风险分组到起：这些风险也许需要相似的风险处理或者也许会在同一领域发生背面影响。这种分组有助于理解风险的本质，并且会导致更为有效的风险处理和减缓计划。5.4. 3.风险缓和 风险缓和是针对那些对项目来说最重要的风险，拟订风险镀和措施的过程。a）缓和方式有：风险规避、风险转移、风险接受、风险减弱。b）缓和措施：制定风险缓和措施的时候，提议参照组织小Je风险库讥优先级越高的风险，优先保证缓和措施所需资源。对于优先级排名前三位的风险，项目经理应当判断风险发生时与否要制定应急措施。c）高级别的风险可以考虑制定多种缓和措施，在进行多种缓和措施选择的时候，需要引用“决策分析和决定程序Z 风险缓和措施宜接记录到项目风险管理汇报中，将成为风险监控阶段的重要输入。 在项目计划中的成本计划要考虑风险管理的成本。 .4.4.风险监控风险管理是一种持续的过程，因此在项目I内实行过程中需要遵照预先制定的计划定期监督风险和风险缓和措施的状态和执行成果。风险应从三个方面进行监控:5.4.4.1.监控风险的状态监控风险的状态并对风险缓和措施的执行状况进行跟踪，将风险状态和缓和措施执行状况记录于项目风险管理汇报。风险状态：1）风险被缓和，关闭。2）风险已发生，转入问题，关闭。3）监控中，缓和措施正在实行，4）监控中5）新识别风险缓和措施执行状况：1）正在执行2）已执行3）更新缓和措施5.4.4.2. 应急措施的执行当风险发生时，转为项目问题，遵照5.3“项目监控”进行问题瑕踪。对于高级别风险发生时，项目经理应及时上报产品经理，执行应急措施。5.4.4.3. 风险持续管理持续进行风险识别、评估、缓和和监控工作，输出成果更新到项目风险管理汇报讥5.5.项目结项5.5.1. 结项总结产品正式公布，项目结束时，项目经理组织进行项目总结，编写项目总结汇报九项目总结汇报重要内容：令项目过程概述 项目重要工作Iq的进展状况÷项目物资资源投入分析 项目人力资源投入分析令项目总体成本分析C重要工作产品÷项目维护、使用提议 审批信息5.5.2,结项申请项目经理向产品经理提交项目总结汇报，由产品经理审核项目总结汇报，不符合规定的退回该汇报，规定项目经理重新完善后再次提交。项目总结汇报通过后，由产品经理安排结项评估。5.5.3,结项评估项目总结汇报通过后，产品经理安排准备结项评估工作：结项评估根据“评审规程”进行:输入：项目总结汇报项目基准计划项目总体计划输出：项目奖金申请表结项评估内容计划制定及完毕状况：项目过程管理状况：项目质量状况：项目团体协作：项目目的到达状况：5.5.4.评估审批评估成果，提交高级管理者审批，进行项目绩效奖金的申请和发放。审批通过后，项目正式结束。项目组资源稗放，有关资料提交财富库。5.5.5.项目财官入库项目结项后两周内，由项目经理根据项目执行状况，将需要入财富库的文档以入库清单一一列出。入库清单需产品经理审核，EPG组长同意后提交组织配置管理员。模板 立项申请表 项目任务书 WBS 项目总体计划 项目基准计划 项目周报 项目总结汇报项目奖金申请表