预算制定方法.docx

2023年预算编制方案（草稿）目录2序言预算管理方案日勺设计基础和目的一、预算管理方案日勺设计基E出2、1.vi-本预算管理方案目的22第一部分预算组织第一章预算管理委员第二章预算管理工作第三章预算责任网络3一、预算单位的界定3二、预算责任网络日勺界定34第二部分预算编制第四章预算目的及其指标体系4、预算目日勺确实定4二、预算指标体第五章预算编制措施及编制时期4一、以滚动预算的编制思绪编制销售预算4二、以零基预算和增量预算的编制措施编制费用预算4三、编制固定预算4四、建立总经理机动费用基金5第六章预算编制程第七章各预算单位日勺业务预算编制内容及编制措施6、吕专白中，L>'预算编制内容及编制措施6二、生产部的预算编制内容及编制措施6三、其他职能部门的费用预算6四、财务部预算7第三部分预算执行第八章预算执行.7第九章预算监.7、建立责任会计体系7二、建立预算汇报体系7三、预算监控体8第十章预算调整L.8、预算调整原因规二、预算调整程序规范8三、例外事99第四部分预算考核第十一章预算考.910第五部分实行预算管理的有关条件一、推行预算管理的前期准备10二、实行预算管理的条序言预算管理方案的设计基础和目的一、预算管理方案的设计基础我们所设计日勺预算方案是建立在企业组织构造、部门职责阐明、财务控制体系及其他内部控制制度日勺基础之上。二、设计本预算管理方案目的预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上日勺企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与执行监控、预算调控以及预算考核等环节。（一）预算增进了企业计划工作日勺开展与完善，减小了企业日勺经营风险与财务风险。（二）预算提供了企业绩效日勺评价原则，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划日勺数量化和货币化的体现。预算为业绩评价提供了原则，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩制度，也以便了对员工日勺鼓励与控制。第一部分预算组织第一章预算管理委员会结合企业现行的治理构造和管理机制，企业将在总经办下设企业预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行状况和预算管理工作进展状况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。企业预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理日勺最高权力机构，该委员会主任由企业总经理担任，组员包括副总经理、财务主管。预算管理委员会职责：（一）制定预算管理措施，审定、签发企业预算管理制度；（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目的，并量化为预算指标，在此基础上，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三）编制企业年度预算和预算调整方案；（四）对执行过程中出现日勺例外事项进行调整、审批；（五）实行年度预算考核；（六）预算管理过程中的仲裁等。企业预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算管理委员会审定日勺预算方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章预算管理工作组企业预算管理工作组作为企业预算执行机构，企业财务主管任组长，由财务部牵头并由企业各副总经理以及各部门经理构成。企业预算管理工作组采用定期例会制度，财务部作为企业预算工作组的平常办公机构。企业预算管理工作组职责：（一）组织企业预算编制；（二）组织各职能部门执行企业同意的预算；（三）跟踪、协调、监督预算执行状况；（四）修正和调整在预算执行过程中出现日勺问题和偏差。第三章预算责任网络一、预算单位的界定企业各职能部门及办事处均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、预算责任网络的界定预算责任网络包括企业和各职能部门两个层次。（一）企业企业作为最高层次的预算责任单位，拥有对企业日勺重大经营决策权和重大投资决策权，并对整体的利润负责。（二）营销中心编制销售预算、销售费用预算，审核办事处日勺预算；（三）总经历编制本部门及企业重要领导的管理费用预算，项目申报费用、专利费预算；（四）行政部编制本部门管理费用预算，还包括企业伙食费、能源费、劳保费预算，审核企业各部门日勺办公费、机票费、福利费、修理费、通讯费、租赁费等预算；（五）技术中心一编制本部门平常管理费用预算及研发费预算；（六）物控部编制本部门平常费用预算及企业车辆费用、运送费预算；（七）品质部一编制本部门平常管理费用预算及检测费预算（八）人资部编制本部门平常管理费用预算及企业薪酬福利预算、招聘费预算，审核企业各部门的培训费预算；（九）其他部门编制本部门日勺管理费用预算；（十）财务部编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为企业财务管理部门，同步需要编制企业现金流量预算以及估计利润表、估计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。第二音B分预算编制第四章预算目的及其指标体系一、预算目的确实定2023年预算目的根据企业战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等状况综合设定，作为企业预算执行初期的指导性计划。二、预算指标体系企业预算目的采用综合预算指标体系，体现企业的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。2023年实行销售预算和费用预算。其预算管理目的分两个层次。第一，企业作为投资中心，其基本指标为利润率；第二，成本费用中心的基本指标为可控成本费用减少率。第五章预算编制措施及编制时期一、以滚动预算的编制思绪编制销售预算在企业预算实行初期，企业内外环境中不确定原因较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同步企业管理经验以及预算经验局限性，很难对较长时期做出精确预测，因此企业采用滚动预算的编制思绪进行年度销售预算的编制。在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略某些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。二、以零基预算和增量预算的编制措施编制费用预算企业职能部门（费用中心）根据其岗位职责和详细任务，以作业分析为基础，同步考虑上期数据，确定本部门的预算支出。详细环节如下：（一）各单位根据其岗位职责和详细任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完毕哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用，参照这些费用上期是多少来确定本期预算金额；（二）为大额支出项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；三、编制固定预算考虑到企业预算管理现实状况，2023年暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待企业预算编制水平有较大提高时，再以弹性预算方式编制预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，提议企业建立总经理机动费用基金，基金总额一般占企业总预算的1%-2%,由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理同意后在总经理机动费用基金中列支。企业根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是企业预算管理的指令性原则，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章预算调整）第六章预算编制程序预算的编制从11月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐层汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目的、编制上报、审查平衡、审议同意和下达执行。（一）下达目的。企业管理层根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年11月初提出下一年度企业财务预算目的，包括销售目的、成本费用目的、利润目的，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。（二）编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目的和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于U月25前上报预算管理工作组。（三）审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的提议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充足协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并执行给有关预算执行部门予以修正。（四）审议同意。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目的的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门深入修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制企业年度预算草案，提交预算管理委员会审议同意。（五）下达执行。预算管理工作组对预算管理委员会审议同意的年度总预算，一般在12月25日此前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐层下达各预算执行部门执行。第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制措施一、营销中心的预算编制内容及编制措施（一）销售收入预算销售预算以销售预测为基础，预测的重要根据是多种产品历史销售量的分析，结合市场预测中多种产品发展前景等资料，先按产品、顾客、办事处和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间估计的销售量的和销售单价后，求出估计的收入：即:估计销售收入=估计销售量*估计销售单价销售预算首先为其他预算提供基础，另首先，销售预算自身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。详细编制表格见附件。（一）销售费用预算按照各办事处、分费用项目进行编制并汇总。详细编制表格见附件。二、生产部的预算编制内容及编制措施（一）制造费用预算。制造费用按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以合适修正进行估计,由财务部编制。变动性制造费用根据生产部估计生产活动编制。三、其他职能部门的J费用预算各职能部门的J费用预算以零基预算和增量预算的编制措施进行预算编制。详细编制表格见附件。四、财务部预算（一）财务费用预算与本部门管理费用预算编制措施、编制表格同职能部门预算（二）管理费用预算汇总各职能部门的管理费用预算而得。（三）资本支出预算（四）筹资预算（五）财务预算1.现金预算2.估计损益表3.估计资产负债表由于估计资产负债表编制较为困难，对实际工作的指导意义不大，根据成本效益原则，我们认为可以不进行估计资产负债表的编制。第三部分预算执行第八章预算执行企业预算方案一经同意下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实行，严格执行。同步，为了更好地执行预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目的的完毕。各预算单位应当将预算作为预算期内所有业务活动的基本根据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制保证年度预算目的的实现。企业应当强化现金流量的预算管理，严格按照预算组织和监控资金的收付，准时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当通过特殊的审批程序，经总经理同意方可支付。第九章预算监控为了便于预算执行成果的记录与考核，企业财务部门在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期汇报财务预算执行状况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反应预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改善措施和提议。责任成本采用双轨制核算，责任会计的原始凭证采用与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号。一、建立责任会计体系企业的各职能部门作为费用中心，企业在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用所有计入销售部门，财务费用所有计入财务部门。二、建立预算汇报体系企业财务部门每月向企业预算管理组织报送各职能部门的预算执行状况资料，企业预算工作组汇总上述资料和报表，编制企业预算执行状况报表，上报企业管理层。预算执行汇报分为基本汇报和尤其汇报。基本汇报反应预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算执行汇报，在基本汇报中分别列示预算数、实际完毕数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字阐明。尤其汇报是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的执行汇报，以文字进行阐明。企业每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改善的措施和提议，预算执行状况报表由企业预算工作组上报预算工作会议。对不一样的预算汇报内容建立不一样的预算汇报频率,汇报频率见下表。预算执行汇报频率表预算执行汇报项目日报周报月报季报年报销量及销售收入qqqq费用预算执行月报qq费用预算执行季报4d经营活动现金流量44444利润表s预算监控体系在预算信息执行系统中，体现分层执行和监控的观念。企业预算工作组对企业及企业职能部门预算执行状况加以监控。通过预算执行过程中的预算执行汇报，反应预算执行状况。对于与预算目的偏差超过10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采用修正措施。预算执行汇报经本单位预算管理工作组审议通过后，并经该预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本根据。第十章预算调整一、预算调整原因规范在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策原因、企业经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算成果产生重大偏差的，企业预算方案才可以进行调整。对预算目的影响较小的例外事项，可以在企业和企业的机动费用预算中，经企业总经理同意使用，不需要申请调整预算。二、预算调整程序规范预算调整实行逐项、逐层审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，重大预算调整经预算管理委员会同意。为强调预算调整的严厉性，每年只能进行一到两次预算调整，时间分别在每年的五月和十月。预算调整程序需要通过申请、审议和同意三个程序，其调整程序同预算编制程序。(一)预算调整的提出与审批预算单位向主管领导(企业总经理或主管副总经理)提出预算调整申请，论述预算执行的状况、客观原因变化状况，及将要进行的预算调整对预算执行导致的影响和预算调整幅度。(一)预算调整的审议主管领导同意后的预算调整申请采用逐层审批方式审议，通过后报企业预算工作组审议。(三)预算调整同意企业预算调整经企业预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议同意，然后下达执行。三、例外事项对预算执行中出现多种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。第四部分预算考核第十一章预算考核各级预算考核主体对预算目的同实际执行成果对比，评价与分析预算执行状况。预算考核原则包括：（一）目的原则：以预算目的为根据，按预算完毕状况评价预算执行者的业绩。（二）鼓励原则：以预算目的作为预算执行者业绩评价的重要根据，考核必须与鼓励和约束机制相结合。（三）时效原则：建立动态预算考核制度，每季进行考核，年度进行总考核。（四）例外原则：对影响预算执行的重大原因，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考核时作为特殊状况处理。（五）分级考核原则：预算考核要根据预算组织责任体系层次和预算目的分解层次进行。（六）公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考核，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。第五部分实行预算管理的有关条件一、推行预算管理的前期准备（一）成立预算工作推进小组，组员重要包括企业总经理、副总经理以及财务部、行政部等部门经理、财务部主管会计，重要负责联络、内部协调、预算表格的设计、编制及审核等工作；负责预算总体方案的设计、预算编制指导以及必要的培训等工作。（二）实行必要的预算管理培训，强化企业预算管理意识，将预算管理作为企业运作和管理的主线，对预算内的经营活动完全授权，对预算外的经营活动严格审批。（三）明确企业的长期发展战略和业务定位以此确定企业预算目的。二、实行预算管理的条件（一）领导重视预算管理不单是一种管理措施和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，实行预算管理，企业领导必须高度重视，向员工贯彻预算管理的思想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使预算管理的思想深入人心。（二）全员参与预算管理规定全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而规定企业所有员工共同参与。（三）健全内部管理制度规范财务管理基础，包括完备精确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；敏捷的会计执行系统；完善的财务会计信息分析系统等。同步建立健全企业内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的管理制度体系。（四）完善管理信息系统推行预算管理需要及时精确的搜集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超过了常规财务会计信息的范围。成功的预算规定经由技术分析的数据具有对的性和相称的精确性，否则它是不会被接受和实行的。显然，旧的手工信息处理和机械信息处理已经难以适应预算管理的客观规定，预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性。