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您真的都做对了吗企业老板通常都会用晋升来激励精英人才企业老板通常都以晋升来激励精英人才，你们真的都应运对了吗？企业老板在人员使用方面，常常会为如何使精英人才最大限度地发挥作用而烦恼。解决它的最好办法，就是将表现优异的精英人才提拔上来，把他安排到重要的工作岗位上，这不仅使员工的自尊心得到满足，最大限度地调动他的工作积极性，企业也会因为人才的合理安置而获得更大的收-XZ-血O人才是企业的第一生产力，能够善于利用员工对工作的热情，并且适时给予训练和晋升，即使是庸碌之辈也可能被造就成才。有许多企业家都是因为被领导者适时提拔而跃居重要岗位，然后使自己的才华充分施展出来，把企业推向新的高峰的。一般来说，获得晋升的人没有不欣喜若狂的。但有许多人常因难以适应突如其来的晋升，会感受到无法承担的重大压力。所以，企业管理者也应先了解被晋升对象是否有能力突破承受压力的时期。为了确认被晋升者的心态，某位心理学家设计了一项心理测验。首先，让两个人共同办理一件事情，在事情完成后，给予其中一个大幅度晋升，而给另一个仅少许的报酬。最初的实验显示，得到晋升的人不但自觉“不踏实、有罪恶感”，而且对于管理者有不良的评价。但是，进一步使用测谎仪的实验发现，得到晋升的人，不仅没有罪恶感，反而有强烈的愿效力于管理者的心态。而那个得到少许报酬的人却对管理者产生了消极的情绪，认为公司老板没有给他应得的酬劳，抱怨很大。总之，人们虽然在心理上对获得晋升有不平衡的感觉，但是，实际上却为自己能受到上司较高的肯定而有满足感，甚至对管理者抱有良好的评价。因此，适度的晋升可以得到对方的向心力。也就是说，给员工一个晋升的机会,不仅能够满足对方的自尊心，同时也能获得对方的尊重和爱戴。所以，企业管理者应经常提拔有用的人才，得到利益的人由于得到肯定，就会逐渐发挥潜力，努力效命于知遇者。著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩，除了以质取胜之外，很大程度都依赖于他们给员工注人的最佳动力，就是晋升机会。施乐公司有自己的一套晋升机制，它将员工分为三类：一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作的典范，积极投入到质量管理中去，而要成成为较低层次的经理，则起码必须能胜任工作，这是第二类：至于需要别人管促工作的那一类员工侧根本不可能被提升，这是第三类。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，就会以更热情投入工作中。谢尔比咔特就是这样一名员工。他最初是施乐公司的一名推销人员，工作肯干并善于动脑筋。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放长大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。卡特以自己的聪明和勤奋为公司销售了大量的产品，于是他得到了逐步提拔，终被提升为全国销售经理。事实证明，他的确是个称职的管理者。卡特最喜欢做的事情之一就是将镶在饰板上的长猎刀奖给那些真正表现杰出的员工。这些猎刀代表着一种晋升神话，得到它比得到奖金更有意义。得到奖励的员工会把猎刀挂在办公室的墙上，所以在施乐公司的办公室里常常会看到这些猎刀。由于晋升的机会把握在自己手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。就是这样充满趣味的竞争使每一个员工都竭尽全力去为公司打拼，每一个施乐的员工都深爱着自己的公司，公正的晋升制度使他们看到了自己的辛勤劳动是值得的，他们认为在这里确实可以实现自己的梦想。千万不能总让员工原地踏步，特别是对那些能干的员工，应更信任他们，适时提拔，如果对他们总是半信半疑，给他们的感觉是不信任他们，怀疑他们的能力，那么他们还能尽心竭力地工作吗？每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者提出了人的能力饱和曲线问题，作为管理者，要经常加强“台阶”考察，研究员工在能力饱和曲线上发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课如果我们在“台阶”问题上，总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那将为企业带来很大的损失。对于提拔自己的人，几乎没有谁会不怀感激之心，因此，管理者若是能够将出色的员工提拔到重要的岗位上，那么这位员工在自己的自尊心得到满足，体会到自己重要性的同时，也必会对赏识他的主管心存好感，积极配合主管的工作。这样，人力资源管理必然会进行得很顺利。因此，企业管理者一定要关心员工的成长，对他们的工作多鼓励、多支持，并及时给予肯定，使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处，从而大大提升人才的使用价值。