HRBP工作学习手册V2.0+b240204.docx

HRBP工作学习手册一、HRBP职级职责标准二、HRBP的角色与职责工战略伙伴2.变革的推动者5行政事务专家4.员工中的倡导者三、HRBP的KPI四、附录：推荐书籍HRBP职级职责标准HRBP类彳示准层级差异概IIArt见维度一级二级三级四级绩效贡献l'i什影响范围例行性工作HR流程运作HR解决方案实施，并管理和运作例行人力资源流程HR解决方案集成设计，并监控和管理例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施主导设计及推行专业1口1馈专业回馈M既览见下表关键能力Ck深度和广度掌握HR基础专业知识（如基本的政策、流程知识）理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联深入理解业务，或精通某COE领域中的单一模块理解HR战略与业务战略关联，并精通某COE领域中的单一模块沟港与影响力对象层级业务专家级团队成员中基层业务主管中高层业务主管公司高层业务领导解决问题【应用知识解决问题】独立承担HR流程运作【应用知识解决问题】基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案【应用方法解决问题】整合HR领域不同要素，提供纥合性解决方案，解决复杂问题【应用概念解决问题】主导设计与推行HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑专业回馈层级差异概览维度要素一级二级三级四级专业回馈【经验总结】要求项目经验总结或操作指导书项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究上一项或以上一项或以上质量一近两年被使用【学习资源建设】要求参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化数量两门以上两门以上质量近两年被使用近两年被使用【技能传递】要求作为导师辅导HRBP作为导师辅导HRBP数量辅导两位一级HRBP辅导两位二级HRBP质量被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升被辅导者通过三级晋升或其他类似明显提升各层级标准：HRBP类一级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任在指导下承担例行、基础性工作1、【工作性质】例行性、基础性工作2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工作职责3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求专业回馈本层级对专业回馈无要关键能力专长理解和掌握HR基础专业知识（如基本的政策、流程知识）1、通过HR知识技能（基础）考核沟通与影响力至少用一项事例说明：与业务专家及团队成员沟通，取得有效结果1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息进行沟通2、【要求】能对HR流程在实施中的具体情况进行总结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议解决问题【应用知识解决问题】至少用一项事例说明：曾独立承担HR流程运作1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力HRBP类二级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任独立执行HR流程运作1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环2、【角色】员工独立承担实施职责3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验总结或输出本专业方向内操作指导书1篇或以上1、专业回馈是Fl常工作外，在专业上对组织的贡献2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考关键能力专长理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联1、通过HR知识技能进阶考核2、【理解+应用】在了解理解HR各领域知识的政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政策、流程和方法沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中基层业务主管和员工，取得有效结果1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议的能力解决问题【应用知识解决问题】至少用一项事例说明：基于既有经验，组合日容，进行初步的客户化，形成解决方案1、重点评估“实施HR解决方案”的能力2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和知识应对，取得了良好的结果HRBP类三级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的实施，并管理和运作例行人力资源流程，保证流程的有效执行1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关键挑战，规避风险2、【角色】员工通过带领团队（实体或虚拟）承担职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如PM,或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者3,【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对该经验/方法应呗实践和复制，能有效地指导他人工作【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员学习资源应在近两年内得到一定程度的使用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位一级HRBP,被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键能力专长深入理解业务或精通某COE领域中的单一模块1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑战、业务对HR的关键述求，思考如何通过HR的手段解决这些挑战和述求2、精通某COE领域中的单一模块D【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议能力解决问题【应用方法解决问题】至少用一项事例说明：整合HR领域不同要素，提供综合性解决方案，解决发杂问题I、重点评估“集成设计”HR解决方案的能力2、【对方法的理解和应用】综合运用HR各领域要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简单的组合、照搬3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的策略应对，取得了良好的结果HRBP类四级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的集成设计，并监控和管理例行人力资源流程，保证流程执行的效率、质量和一致性1、【范围】通过HR多领域方案整合，解决业务问题2、【角色】承担HR解决方案设计的职责，并起到主导作用，而不仅仅是实施3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员该经验/方法应呗实践和复制，能有效地指导他人工作【专业建议】担任任职资格评委，参与四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉客观、准确地识别员工任职表现，积极给予建设性、发展性的反馈和公平公正的评价【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上学习资源应在近两年内得到一定程度的使用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位二级HRBP,被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键能力专长理解HR战略与业务战略的关联并精通某COE领域中的单一模块1、理解HR战略与业务战略的关联：深刻理解业务战略，思考通过组织、人才、氛围文化等HR战略支撑业务战略的实现2、精通某COE领域中的单一模块1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的讨论解决问题【应用概念解决问题】至少用一项事例说明：主动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑1、重点评估“承接业务战略”的能力2、【与战略的相关度】直接承接业务战略3、【对业务的影响】达成既定的业务目标HRBP角色与职责World'sHRGuru:Prof.DaveUlrichHt界划幺人力资源方面的6kProf.DaveUlrlchHR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。（一）StrategicPartner战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是HRBP的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种资源计划思路:（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。（2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。（3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。（4） 评估人力资源战略。（5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。2）制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE.SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。（6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。工具：（1）BLM模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。领导力价值魂故略执行市场结果业绩机会(1) 市场洞察：宏观-经济，政治，社会，技术创新；客户价值，竞争的格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、变化、威胁、机会。(2) 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、长期、挑战性。(3) 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡：新业务开发，资源有效投入；探索新想法,谨慎进行投资和处理资源，以及AmbideXtroUS组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。(4) 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。充分是关键。(5) 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。(6) 关键任务依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。(7) 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。(8) 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。（9）氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。（2）解决方案常用到的工具：HR解决方案要素需求（触决什么诃题解决方案设计（干什么事情）街里标准（结果如何衡里）根因1I虢I原程/活动方法/工具、模板*II三流程/舌动方法/工具、模板需求/痛点窝里标准II流程/活动方法/工具、模板根因2劲箫流程/活动方法/工具'模板;<sss«««««««SS3SSSZSSSSSSSSZZXBsssxsxsssssssZzasxzsssssssassssssszsss需求/痛点：1、北芬对人力崇源的需求或需为解决的询班:H策：!、指导工作的政策文件/授权发文/公司指引/业务指南/规则等；?、现有政策是否足以解决业务问题？如否，需要儆哪些调整？：2、需求是面向对象的、描述清斯的、可衡量的，痛点是需求街里标准:下要解决的问题凌程/落动：衡里耨决方案有效性根因：1、导致差距的根本原Ea1、聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑喉序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡里的输出。2、哪些历程可以调用和组装来婿决业势问题？或应该采取哪些活动？方法、工具和座板：的结果性指标（定量为主兼具定性）或其他价值体现2、通过5U等方法挖掘根因，淘汰非关键问题并归类方法是思考的框架和重点，定好的检查项目表等工具&模板是指工具、格式文件或预先设业务需求1 .业务目标是什么？2 .谁对这个业务目标负责？员工群体哪个或哪儿个员工群体对目标达成有贡献？G了解目标业务目标（应该达到的目标）绩效行为目标（应该达到的目标）1 .你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什么？2 .当这个业务目标实现的时候是如何度量的？3 .是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什么不同的事情来达成这个结果？1 .如果要达成目标，需要（XX员工群体）做出哪些绩效行为？2 .如果有明星员工，他们在哪些方面做得比别人不同（更多、.更好或不同）？A分析现状业务现状绩效行为现状1 .你的团队的当前业务成果如何？2 .一个典型团队的实际业务结果如何？L在工作中典型的工作行为是什么？2.你观察到什么东西使你相信人们会从（提到的XX解决方案）受益？P探求原因组织外部因素组织内部因素工作环境因素能力因素造成当前业务结果和业务目标之间差距的原因是什么？（与外部因素相关的问题）1.是什么原因造成了员工应该发生的行为与实际发生的行为之间的差异？2.与工作要求相比，员工的技能怎样？3.如果（建议的解决方案）实施了，还有什么其他因素会造成人们不能做出期望的绩效行为？4.员工如果要表现得更成功，他们需要掌握哪些技能或知识？S解决方案针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？2、审视并调整组织架构分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性设计组织架构，制定 调整方案梳理业务流程，审视 与组织的适配性方法:岗位调整与人 员任命组织规范有效 运作(1)组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。(2)组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么HRBP就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。(3) 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。(4) 设计组织架构，制定调整方案：1)制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。2)清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。(5) 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。(6) 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。(7) 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架构的设计和调整。工具：组织架构设计与人才布局作业指导书良品铺子组织架构与编制管理制度3、开展定岗定编思路：明确组织架构, 梳理标准岗位根据定编的原则，制定岗位定编标准根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求根据业务规划及岗位定编标准，确定 未来（一般是一年）岗位人力需求根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计划方法：（1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。（2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100家门店标配1名应收会计，目前有近1600家门店，定编15人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12大类产品分为6个部，该品类产品销售占总销售额10%设一名采购经理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值15到20万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心:HRBP,职能型1:150配备，生产型1:300配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）；5）按组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在5-10人设1名经理；管理人员按照公司员工总数的3%确定。（3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。工具：定岗定编方法2016年人力资源规划一组织架构及定编模板4、组织诊断思路：信息收集和分析（含诊断访谈）反馈会议，根据问题研讨 改进计划根据实际情况确定组织诊断模型O任务分解，行动计O达成情况回顾总结，戈I，改进提升下一步行动计划方法：(1) 诊断的输入通常采用客观数据(人力资源KPI+调查问卷)+抽样访谈的方式进行。(2) 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。(3) 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。(4) 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。(5) 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分(6) 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。(7) 召开组织诊断WORKOUT,由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。工具：组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有SIX-BOXMODEL；在企业的实践中，四张图(业务、组织、人才、氛围)这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。诊断维度：组织、流程和工作/人员诊断维度管理目标设计Olo诊断层次工作/人员一。模型采用由外而内的方法从组织、流程和人员三个层次对组织进行“透视”1、组织层次：把组织当成一个黑盒，查看组织的基本骨架，审视组织的基本形状、输入和输出层次的问题;2、流程层次：加大“透视”强度，扫描组织内部各肌肉组织之间的联系；3、工作/人员层次：继续加大“透视”强度，扫描组组内部各细胞的健康程度;（二）AdminExpert行政专家这是所有HRBp需要做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一-扇门。角色角色描述关键业务活动行政专家合理规划HR重点工作，有效运作1、夯实绩效管理会议与决策组织平台，提升人力2、人才盘点资源工作质量与效率；理解业务3、建立管理者梯队诉求和痛点，集成COE专长，组4、赋能管理者织制定HR解决方案，将业务需求5、开展员工能力提升与HR解决方案连接,并实施落地。6、时间管理管理夯实绩效思路:目标制定=>绩效辅导O绩效总结及评价=>绩效反馈方法：（1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP的主要事务可以参考一下表格。（2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证;3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。（3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则：3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。各角色在绩效管理中的职责阶段部门长员工HRBP目标制定1、回顾组织战略，分解部门目标2、根据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一致）3、与员工就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划1、结合部门部门目标、岗位职责，明确自己工作重点2、与主管就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划1、协助部门管理团队组织战略解码和目标分解研讨2、根据部门管理团队决定，跟踪绩效计划制定进展和质量3、提供专业方法、工具和赋能支持4、选取重点人群，参与到绩效计划制定沟通中绩效辅导1、针对员工绩效表现，及时进行日常辅导、沟通2、对员工进行正式的绩效回顾1、日常工作中主动积极寻求主管支持辅导2、每月主动总结工作，与主管确认或更新绩效计划1、跟踪季度回顾进展和质量2、根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议3、提供专业方法、工具和赋能支持绩效评价1、收集周边意见（含和员工的考评前确认），掌握绩效事实2、主动和业务/职能主管（行建议否决权）沟通，取得一致3、进行绩效评价，给出等级和排序1、及时完成并提交自评总结2、就主管可能不清楚的绩效事实主动汇报沟通1、解读、有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业辅导支持2、跟踪绩效评价工作进展和质量3、收集个部门初评结果，汇总分析，确保质量绩效反馈1、准备：整理员工绩效事实，准备沟通要点，明确员工的成绩和不足2、沟通：沟通结果，解释原因，传递期望3、总结：记录沟通情况，总结提高4、PIP：和低绩效员工共同制定PlP目标并定期回顾1、回顾周期内重点工作，主动寻找改进点，寻求主管建议2、就下阶段工作方向和重点与主管沟通1、跟踪结果沟通进展和质量2、协助主管识别重点关注和如低绩效、绩效跳变、特殊情况的员工，提供专业意见，提供专业辅导支持3、手里员工的绩效咨询、申诉并调查工具：LPPZ-Z-SX-C11良品铺子总公司职能绩效管理制度vl.1绩效面谈表员工姓名：上级领导姓名：评估期间：职位：绩效主管职位：谈话日期：部门：中心：一年月_H1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处:2、上月工作中需要改进的地方？3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？4、下阶段工作绩效改进方向及计划：5、员工对本部门绩效管理的建议：6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价）员工签名：直接上级领导签名：2、人才盘点思路：建立评估模型开展人员评估(素 质+能力+绩效)按评估结果完善人 才九宫格各级组织审视人才盘点结果方法：(1) 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。(2) 以中心为单位，通过360度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。(3) 按评估结果，完成人才盘点九宫格。工具:人才食有九宫格出网有短期内创法优秀业境的可徙用助创退虱会两。“就9也蜘内考,本符合梅位求 m大幡号力度促使向83晨改善蜻*向6努力o fhK杂工作，向g%s6长为修3、建立管理者梯队思路:管理岗位胜任 力模型对管理者进行胜任 力评估进行综合评估，确定管 理岗位后备人选根据雷达图，制定 发展计划阶段性审视继任 情况*M*ABMt-1F VtMtUb ArTtH?, AvtWMNI出0 ( 1H. Sioeuanx rt W)(1)梯队盘点的核心逻辑是“业务战略一人才需求一岗位要求一人才梯队”(简称“四点一线”）。（2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。（3） 继任岗位在职者对上-一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标,评估,筛选出继任者,主要分为三种后备:READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-ATVAY,聚焦潜质,需要制定未来2-3年的职业发展路径。（4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP）,包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。（5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来2-3年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。工具：经理胜任度/准备度评估checklist被评估部门评估人被评估人胜任度后备人选后备准备度在岗/后备人选胜任度评估序号评估项评估项说明评估结果1最近六次绩效C及以上NA2职级是否主管（主办）及以3具备的团队管理能力如何1、梯队建设、能力提升2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围看）3、沟通能力4、培育了优秀的后备经理4具备的技术看护能力如何1、具备全领域知识、并能优化、重构系统架构2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差距5是否具备端到端视野1、前端市场的关注2、竞争对手情况3、后端生产制造、供应商、合作方、上市后市场表现6IIJ人工，“MT"»IJCdETZAsHHV/经验至少任主管（主办）1年以上，有带人的经验7是否有过项目成功交付经历8是否有过周边领域锻炼经历人力资源、上下游和周边岗位等9是否符合岗位胜任力模型1目等2ra和.Iftm任叁?»<可 2 lilt 2 MifHlMA 1 2W2种BrTK ( min)i王M人开952宙炉摩E球亮位关 KPI介姐IO3m<ttt4B( fi w)n-fl24WlTll任MW况介帕C）人才*介t （2）=任力分析（优为，）（3）M e任0由（含IK例*证）（4）职冈a由M205评委展词知TlfT MIO6S7评委提向井始出修订意见IO8m159够照合议校上，151()11主崎人OiiZFm2人才发展论坛:4、赋能管理者思附了解并分析被赋能Q=制定辅导计划管理者的情况利用工具和方法, 进行辅导阶段性小结，持续 修正，助力成功方法：（1） 借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。（2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手铜，让HRBP的价值得到更大程度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。（3） 教练式辅导的招式套路：GROW-G：制定目标；R：了解现状；0：讨论方案；W：确定意愿。（4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。（5） 教练式辅导的内功心法：五个奸KP1：维护自尊，加强自信KP2：仔细聆听，善意回应KP3：寻求帮助，鼓励参与KP4：分享观点，传情达理KP5：给予支持，鼓励承担工具：基于GrOW模型的教练式辅导（1） Goals制定指导的目标：D正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原则；4）达成目标的共识。（2） Reality了解现状：1）收集案例和事实；2）掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7）让被辅导者感受到辅导是未来导向的。（3） Options探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项/弱项/风险/机会；4）帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。（4） Wrap-up总结与具体行动：1）行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。5、开展员工能力提升思S料识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距=制定能力提升计划O根据提升计划完新一轮的提升循成并评估效果环方法：(1) 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标