中建EPC工程总承包项目集成计划编写指引.docx

EPC工程总承包项目集成计划编写指引（第一版）中国建筑一局（集团）有限公司CHINACONSTRUCTIONFIRSTGROUPCOKPORATIONLMI11O二零二壹年六月编制说明1.本指引依据局项目管理实施手册、EPC工程总承包项目管理实施手册、项目工期综合管控计划管理办法等相关文件编制。2 .本指引为EPC项目集成计划编制及实施的参考性文件，具体应用时，还应执行局相关管理办法文件要求。3 .本指引主要内容包括：总则、计划管理组织、计划的制定、执行、监控与调整、计划的考核等。4 .项目集成进度计划编制由项目部计划管理责任部门组织编制，商务、设计、技术、物资等相关部门参与。5 .对于确需补充的其他内容，可根据工程情况自行补充完善。1 .总则11.1 1目的11.2 依据11.3 适用范围11.4 定义12 .计划管理的准备32.1组织架构32.2职责分工32.2.1总包部计划管理权责32.2.2分包部计划管理权责42.2.3其他相关方管理权责42.3计划管理实施规划43.计划的编制43.1总体要求43.1.1编制职责43.1.2总体流程图43.1.3编制要求43.2一级计划63.2.1编制规则63.2.2编制流程73.2.3计划审核73.2.4计划发布及交底73.3二级计划73.3.1编制规则73.3.2编制流程83.3.3计划审核83.3.4计划发布及交底83.4三级计划83.4.1编制规则83.4.2编制流程83.4.3计划审核83.4.4计划发布及交底84.计划执行监控与调整94.1计划执行信息收集94.2计划执行评估与措施94.2.1进度计划延误预警104.2.2进度计划延误预警分级表104.2.3进度纠偏措施104.3计划的调整114.3.1计划的调整原则及相关要求114.3.2计划调整11附件/模板131 .总则1.1 1目的为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范局工程总承包项目集成进度计划的编制，促进管理工作的横向融合，纵向贯通，预防、控制和化解工期风险，使项目各项管理活动有序、高效运行，实现工程总承包项目工期管理的规范化、标准化、制度化，推动企业高质量发展，特制定本指引。1.2 依据本指引依据包括局项目管理实施手册、EPC工程总承包项目管理实施手册、项目工期综合管控计划管理办法及其他相关法律、法规、规范编制。1.3 适用范围本指引适用中建总承包方范围内所有在施EPC工程，包括以股份公司、中建总承包方以及子企业资质承接的EPC模式、PPP+EPC模式、D+B模式等工程总承包模式工程。为强化项目总承包计划管理，施工总承包类项目也可参考使用。本指引非强制性执行，内容仅供参考。1.4 定义集成进度计划：针对工程总体进度目标，制定的工程建造计划和配套的报批报建计划、设计及技术计划、招标采购计划等系列计划，该系列计划相互依存、相互影响，最终形成的以关联点为节点、以单项业务计划为链条的计划体系。本办法中的集成进度计划体系分为三级。三级计划：按照不同计划深度，可将项目计划分为三级，一级为项目总进度计划，二级为项目各业务版块、系统计划（含项目配套资源计划），三级为项目月、周计划。详见附件1：集成进度计划分类表。项目总计划设计计划二级- 各专业设计出图；- 方案报审计划深化设计出图计划建造计划Iln 验收及备案计划调试进度计3- 报批报建进度计划月进度计划周进度计划三级计划体系图进度管理实施计划：与具体的进度计划不同，此文件描述如何规划和执行项目进度管理。该计划应识别各个组件/子项目可交付成果的顺序，还应建立一套应用于所有组件/子项目进度管理的通用标准，并为项目负责人提供用以识别进度管理风险和化解风险的机制。内控计划：内部计划是在一定的环境下，项目为了达到既定管理目标，项目部依托自身资源编制并在组织内部实施的管理文件。一般留有一定的安全余量。内控计划是总承包部及相关工程部实际进度控制和考核的依据，由总承包部在外控计划基础之上进行合理提前。外控计划：指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径，并用文字和指标等形式对外发布，以组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。外控计划是根据业主或总承包合同要求对外报送的计划，是工程实施的底线计划。2 .计划管理的准备2.1组织架构2.1.1总包部计划管理架构基于工程总承包项目特点、管理模式和计划管理的重要性，项目总包层可视情况设立计划管理部，作为计划管理的牵头部门，负责计划管理体系的建立和正常运行。项目部其他职能部门根据要求开展配合工作。具体人员配置要求参考局EPC工程总承包项目管理实施手册第一章第一节中”项目部人员配置要求”内容规定。如无单独计划管理部，可将计划管理职能划分至技术部门或生产部门。2.1.2分包部计划管理架构为配合总包计划管理，各专业分包应设置计划管理职能，并设置计划专员与总包计划管理部对接。其人员配置要求参照总承包部设置。2.2职责分工2.2.1总包部计划管理权责统筹项目计划管理，负责项目总进度计划的编制，和其他计划的集成、审核、发布，并负责各级计划的执行、监督、调整和考核。具体详见附件2：总包各部门计划管理职责。2.2.2分包部计划管理权责按照总包批准的总进度计划制定各分包方工作计划，并报总承包项目部审核；按照进度计划监控各自计划执行情况；向总承包提交施工进度报告、分析报告等；进度需要调整时，采取措施，根据影响程度选择不同的处理流程。2.2.3相关方管理权责相关方主要包括总进度目标的确定、项目总进度计划的审批、跟踪、检查等。外部相关方（业主、监理、咨询管理公司等）具体详见附件3：各相关方计划管理职责。内部相关方（公司、项目部各部门）职能分配情况详见附件4：进度管理职能矩阵分配表。2. 3计划管理实施规划项目进场初期，应针对计划管理活动的开展制定实施计划并执行。详见附件5：计划管理实施计划表（样表）。3.计划的编制3. 1总体要求3.1.1 编制职责详见附件6：集成计划编制职责表。3.1.2总体流程图详见附件7：集成计划编制总体流程图。3.1.3编制要求集成计划编制要求表级别计划名称编制频次时间要求详细要求表格模板一级计划总进度计划1次编制项目启动10日内详见附件8：总进度计划编制规则详见附件9：总进度计划模板二级计划报批报建计划报批报建计划1次与总进度计划同步Excel表格编制，需满足总进度计划要求，详见附件21：各系统进度计划及资源配套计划编制规则详见附件10：报批报建计划模板各专业分包检测、试验、验收集成计划1次与施工进度计划同步详见附件11：各专业检测、试验、验收计划专项验收及竣工验收计划1次与总进度计划同步详见附件12：竣工验收计划模板设计计划设计计划1次与总进度计划同步详见附件13：设计计划模板深化设计集成计划1次与施工进度计划同步详见附件14：深化设计计划模板样板实施集成计划1次与施工进度计划同步-施工方案报审集成计划1次与施工进度计划同步详见附件15：施工方案报审集成计划模板招采计划分包招标计划1次与总进度计划同步详见附件16：分包招标计划模板建造计划施工进度计划1次初步施工进度计划集齐后7天详见附件17：施工进度计划模板材料报审集成计划1次与施工进度计划同步详见附件18：材料报审计划模板各专业人、材、机需求集成计划1次与施工进度计划同步由分包上报通过的人、材、机需求计划集成而成，具体要求详见附件21：各系统进度计划及资源配套计划编制规则详见附件19：各专业人、材、机进场计划三级计划项目月/周进度计划项目月进度计划每月1次每月24日由分包上报通过的月进度计划集成而成，具体要求同总进度计划详见附件20:月进度计划模板项目周进度计划每周1次每周3由分包上报通过的周进度计划集成而成，列入总包周例会材料中，WOrd表格形式详见周报模板3.2一级计划3.2.1编制规则一级计划是项目总计划，由计划管理部主导编制。一级计划以体现各职能部门和各专业分包计划接口为切入点，通过各工作间的输入输出关系，实现对工程建设全过程的总体把控。计划编制的表现形式主要为横道图、网络图、斜线图等。具体编制要求详见附件8：总进度计划编制规则。3.2.2编制流程详见附件22：项目总进度计划编制及审批流程。3.2.3计划审核计划管理部组织工程部、设计管理部、技术管理部、商务管理部、综合管理部及监理进行一级计划评审，计划管理部形成一级计划评审记录表，并完成修改。计划管理部修改完成后的一级计划由计划经理审核、项目经理审批、监理及业主审批，并分别形成审核记录。计划管理部按审核审批意见修改完成后，再次发起审核审批流程，形成一级计划终稿。进度计划审查事项详见附件23：进度计划审查事项提示清单。3.2.4计划发布及交底审批完成的一级计划由计划管理部下发各职能部门、各专业分包（后文内容同），并对其进行交底，形成一级计划交底记录。具体发布及交底要求详见附件24：计划发布表、附件25：计划交底要求。3.3二级计划3. 3.1编制规则二级计划是对一级计划的扩展和延伸，由各职能部门组织相应分包进行编制。二级计划以体现各职能部门工作内容和为管辖范围内的专业分包单位提供计划编制框架为原则，在计划体系中起到“承上启下”的作用。具体编制要求详见附件21：各系统进度计划及资源配套计划编制规则。3. 3.2编制流程详见附件26：各系统进度计划（含配套资源计划）编制、审批流程。3. 3.3计划审核各职能部门编制的二级计划由计划管理部审核，项目经理审批，形成二级计划审核审批意见表。各职能部门按审核审批意见修改完成后，再次发起审核审批流程，形成二级计划终稿。4. 3.4计划发布及交底审批完成的二级计划由计划管理部下发各职能部门。由编制部门主持，计划管理部参与向其他各职能部门进行交底，并形成二级计划交底记录。具体发布及交底要求详见附件24：计划发布表、附件25：计划交底要求。3.4三级计划3. 4.1编制规则三级计划是对二级计划的扩展和延伸，由各专业分包单位进行编制，用于指导特定周期内的实际工作。4. 4.2编制流程详见附件27：项目月/周进度计划编制、审批流程5. 4.3计划审核三级计划由相关专业分包编制、对应业务部门审核，并提交至计划管理部审批，在项目月度、周例会进行发布。6. 4.4计划发布及交底利用月度、周例会纪要等进行发布。具体发布及交底要求详见附件24：计划发布表及附件25：计划交底要求。7. 计划执行监控与调整4.1计划执行信息收集各专业组建造工程师对所负责的工程部每周进行现场工程进度检查，对重要(移交)节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，并做好进度实际数据的收集和记录。计划管理部计划组负责对各专业组进度实际数据进行汇总、整理，并在月进度考核报告中整合月/周计划项完成率表，并进行分析。(1)报建计划：主要跟踪其本身进度情况、阶段性成果、影响其他业务版块的关联点进展，如水、电、气的办理需求、窗口时间等；(2)设计计划：主要跟踪其本身进度情况、阶段性成果、关联设计项目的相互提资，影响其他业务版块的关联点进展，如精装范围确定、方案确定、初步设计、扩初设计、施工图设计、施工图评审等；(3)招采计划：主要跟踪其本身进度情况、关键节点、影响其他业务版块的关联点进展，如园林招标范围确定、供应商考察、开标、定标、合同谈判等；(4)施工计划：主要跟踪其本身进度情况，工作面移交、影响其他业务版块的关联点进展，如电梯井的工作进度、移交要求、移交时间等；4. 2计划执行评估与措施计划管理部根据各部门反馈的信息及自己收集到的信息做出综合判断，对计划执行情况进行评估。对于不同计划类型的跟踪责任主体、跟踪频率与跟踪办法、成果信息，采用不同的评估方式。具体要求详见附件28：各级计划评估要求。5. 2.1进度计划延误预警(1)计划预警的发出计划组对项目各类计划实施进展进行监控，每周、每月公布监控情况，对延误情况及时发出预警信号；计划实施责任部门应按照计划组发出的预警信号，及时采取应对措施，确保工期目标的实现。(2)计划预警的分级及处理措施一般延误由项目计划实施责任部门采取纠偏措施进行处理；重大延误由项目计划实施责任部门组织本层级计划执行、反馈部门研究,采取纠偏措施进行处理；特别重大延误由项目计划实施责任部门组织项目本层级计划所有相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。6. 2.2进度计划延误预警分级表进度计划延误预警分级表计划类型延误时间正常一般延误重大延误特别重大延误总进度计划0B7<t1515<t30t30月度进度计划0日3<t77<t15t215相应预警信号无蓝色黄色红色备注：节点计划偏差值t(天)=当期已完成计划天数-当期已完成实际天数。7. 2.3进度纠偏措施当项目进度情况与计划出现偏差时，总包计划管理部应进行工期预警，要求分包在后续制定月/周计划时考虑延误补救措施，并制定赶工计划，总包各专业部门负责监控延误补救措施的执行情况，直到延误风险被规避。对于由于赶工进行的加大资源投入、增加工作面、调整工序等措施，而产生的赶工费用，总包方应对赶工措施费用进行测算、计量，做好责任界定及相关索赔工作。为确保计划实施，总包方可制定项目进度考核管理办法，对分包进度执行情况进行奖罚。4.3计划的调整4. 3.1计划的调整原则及相关要求计划调整的总原则为影响最小，通过两个维度进行分析，首先计划调整尽量控制在同级进度计划范围内进行，减少对上级进度计划的影响，如三级计划的延误通过调整其相关的三级进度计划，减少对上级进度计划的影响；其次计划调整控制在单业务版块内，减少对其他业务版块进度计划的影响，如设计进度计划的延误通过调整设计计划，减少对避免影响招采与施工计划的影响。关于计划调整的类型、调整主体、审核、审批具体详见附件29：计划调整审核、审批表。4.3.2计划调整(1)进度计划的调整权限对于业主设计变更、外部条件变化等原因引起的进度计划调整，由总包方计划管理部按要求重新正式提交初步计划，并将更新后的集成进度计划设定为项目新的计划基准，所有计划的调整指令需经总承包项目部班子领导批准后方可发出。对于计划调整产生费用的，由商务管理部牵头，会同工程、技术等部门，完成对业主的工期及费用的索赔事宜。对于总包自身或分包原因滞后等原因引起的进度计划调整，由总包方计划管理部牵头，安排分包编制初步计划(含施工计划、配套资源计划)调整计划，经总包方审核、集成、发布后，发布的集成进度计划作为“基准施工进度计划”，在未取得总包管理部的准予指令前，分包不得进行任何调整。对于计划调整产生费用的，由商务管理部牵头，会同工程、技术等部门，以及相关分包方，完成对责任方的工期及费用的索赔事宜。(2)进度计划的调整工程部的周/月计划提前完成或无法按期实现，应按计划偏离情况按要求进行调整。各类计划滞后调整措施见下表：计划类别滞后情况调整措施周进度计划滞后W2天确保下周进度按期实现滞后2天后两周赶上，确保当月(或下月)进度目标实现月度进度计划滞后4天确保下月进度按期实现滞后4天后两月赶上，确保当总进度目标实现(3)其他要求所有计划提前1天及以上完成时，其后期计划及从属计划均应往前调整相应天数；但执行考核时，均以发布版计划为考核依据。除总承包部批准的工期顺延以外，月度计划存在任何滞后情况的，均应采取措施在次月或后两月赶上，确保合同里程碑节点或控制性计划目标按期实现。工程部原因提出的计划调整，需填报计划调整申请单经总承包部评审同意后方可进行调整。计划调整申请单详见附件30：计划调整申请单。附件/模板附件1：集成进度计划分类表集成进度计划分类表计划分级计划系统计划名称编制主体一级计划项目总进度计划项目总计划计划管理部二级计划项目各系统工作进度计划（含资源配套计划）方案报审计划材料封样计划深化设计出图计划材料设备报审计划样板制作及确定计划设计管理部物质采购计划资金管理计划招标计划专业单位考察计划招标文件拟定计划开标计划合同签订计划商务管理部施工进度计划劳动力配资计划材料投入计划设备投入计划工程收尾及交付计划工程收尾计划计划管理部调试进度计划报批报建进度计划验收及备案计划综合管理部三级计划月/周进度计划月进度计划周进度计划各专业分包附件2：总包各部门计划管理职责总包部门序号计划管理职责内容计划管理部1搭建计划管理体系，制定计划管理相关流程及输入、输出表单，编制计划管理制度。2建立统一的计划编制规则，明确各级计划编制的责任主体、软件要求、颗粒度要求、编制时限、内容组成等。3编制项目一级计划。通过审核审批后，下达各业务部门并交底。收集各业务板块二级计划，并进行审核，通过审批后下达各业务部门。收集各业务板块审核后的三级计划及辅助性计划并对其进行审批，备案。4收集各职能部门周报、月报形成项目运营管理过程资料。5编制周进度分析报告，月进度分析报告，并提交至项目经理，作为决策依据。6编制工作计划延误预警分级表，建立项目工作计划预警机制，对各业务板块工作计划进行实时监控，并及时启动相应预警响应。7编制进度计划延误预警分级表，建立项目进度计划预警机制，对各业务板块工作计划进行实时监控，并及时启动相应预警响应。8定期组织召开计划例会、项目运营会，不定期组织召开计划专题会，形成会议纪要并下发。9对项目各职能部门进行关键考核。10发生进度计划延误时，计划管理部根据实际情况确定是否调整各层级进度计划；如需对总进度计划进行调整，应及时完成相应的内部、外部审批及报备程序。11每月对各业务板块管控方案执行情况进行检查，并评分。12牵头开展项目管理沉淀相关工作。13牵头开展管控方案升级版的编写及定稿等工作。14负责对总包层各部门、自行施工项目部及专业分包管理人员管控方窠的培训工作设计管理部1按照项目总体进度计划要求，编制深化设计进度计划。2根据深化设计进度计划要求，完成相应的深化设计工作。3对设计、深化设计和有关联业务部门的进度情况进行跟踪，当设计、深化设计工作或关联工作进度滞后时，采取措施。4定期对深化设计进度情况进行分析，形成分析报告。5当进度计划需要调整时，采取措施，完成计划的调整工作。商务管理部1按照项目总体进度计划要求，编制招采进度计划。2根据招采进度计划要求，完成相应的招采工作。3对招采和有关联业务部门的进度情况进行跟踪，当招采工作或关联工作进度滞后时，采取措施。4定期对招采进度情况进行分析，形成分析报告。5当进度计划需要调整时，采取措施，完成计划的调整工作。工程部1按照项目总体进度计划要求，编制施工专项进度计划。2根据建造进度计划要求，完成相应的施工工作。3对施工和有关联业务部门的进度情况进行跟踪，当施工工作或关联工作进度滞后时，采取措施。4定期对施工进度情况进行分析，形成分析报告。5当进度计划需要调整时，采取措施，完成计划的调整工作。附件3：相关方计划管理职责序号相关方计划管理职责1业主1、确定项目的总进度目标，关键节点目标；2、审核并批准总承包项目部提交的项目工程总进度计划；3、按照进度计划要求完成业主贲任范围内的前期工作；4、对工程实施阶段节点进度情况进行跟踪；5、按照进度计划要求完成相应的决策和配合工作；6、按照合同及进度要求拨付应付款项。2咨询管理公司（如有）1、协助业主确定项目的总进度目标，关键节点目标；2、协助业主审核并批准总承包提交的项目总进度计划；3、协助业主按照进度计划要求完成业主责任范围内的前期工作；4、协助业主对工程实施阶段节点进度情况进行跟踪；5、协助业主按照进度计划要求完成相应的决策和配合工作；6、协助业主按照合同及进度要求拨付应付款项。3监理1、协助业主完成进度计划的审核审批工作；2、协助业主进行进度计划的管理；3、按照计划要求及时完成对工程方案、资料的审核审批；4、按照进度计划要求完成相应的决策和配合工作；5、按照进度计划要求完成工程款的审批；6、按照进度计划要求组织和参与各项验收工作。4设计1、参与设计总承包进度计划的编制与审核；2、按照进度要求提交设计文件；3、按照流程时间节点要求对总承包范围内的深化设计进行评审、批准；4、按照进度计划要求完成相应的决策和配合工作；5、按照进度计划要求参与分部、专项、竣工等验收工作。附件4：进度管理职能矩阵分配表进度管理职责矩阵找（主支R,RC,审核X,审妣A）序号管理活动/职能企业层面项目层面相关方一皴二效三蟆总承包管理分管领导总承包管理主管部11项目管理部料技/设计管理部项目管理班子计划管理部勘察设计管理部盲务管理部掠合管理部业主方设计院（原问）分包项目指鼻*项目经理项S总X建造总H设计总W务A收龛造经理建造X程师质量总a安全总H计划负贵人计划X程师设计管理经理各专业X程师W务经理果购A责人A本工程师办公室主任报建负董人1选度管理项目进度管理实施计划的制定制定项目进度管理实施计划AAXR2进度计划制定制定进度计划编制规则R3制定项目总进度计划AAAXXXRCCA4编制分包/顾问招标文件和合同中的进度管理要求AR5制定分包/原向透度计划文件的分发矩阵表RKCR6分包/顾问总进度计划审交与杷准AAAXXXXCXRCCC7施工/安装集成进度计划的制定AXCXR8分包/顾问年/节点/月进度计划的制定AAAXCXRCCC9分包/顾问周进度计划的制定AXRXRRCC10将批准后的分包/顾问的进度计划月度以上）整合到项目总进度计划中AR11项目年/节点/月进度计划的制定ARCCC12项目周进度计划的制定ARCCC13进度计划监控定期明确迸度监控和进度报告的基准计划R选度管理职责知柞表（±<R,配合C,审核X,串就A）序号管理活动/职能企业展而项目层面相关方T二版与调整三级总承包管理分管领导总承包管«主管部项目管理#技/设计管理部项目管理赛于计划It理部勘察设计管理部市务管理部集合管理部Jl主方设计院（原问）分包及目指挥长项目经夏项目总X造总监设计总笠*务总收*造&.造X程师质1总监安全总£计划负责人计划X程师设计管理经«各专业X程师商备经理果购A责人成本X程师办公室主任报负*人14进行现场巡查、协调和监控RRR15召开相关会议CCRR:C16审楼分包/顾问进度数据，组织编制项目总体相关报告AAXXRRRC21荚误等级表的使用AAAXXCCXRCC23进行分包/原向月、周计划调整RC24组织分包/顾问总进度计划的调整XXRC25组织项目总进度计划的调整AAXXR26总承包合同工期延长申请提交工期延误影响分析表AARRR27组织工期延长申请工作RRRCCCCCCCC28编制工期延长申请报告AAAXXXCCXRC29分包/顾问合同工期关长申谛的审枇组织分包/顾问合同工期延长申请的审批AAAXXXCCXRCC30对分包/顾问未及时提交的合同工期延长申请进行风险评估XXACCXCCR附件5：计划管理实施计划表（样表）计划管理实施计划表（样表）序号阶段工作内容开始时间完成时间备注1进度管理规划编制项目进度管理实施计划2编制进度计划编制规则3编制项目进度计划分发矩阵表4进度计戈U制定编制项目总进度计划、项目总进度关键节点并发布5组织编制各业务系统进度计划配套资源计划并发布6编制项目进度管理制度体系并发布7进度计戈U监控编制对各方的周报、月报模板（含周进度计划月进度计划模板）8编制月度进度分析报告模板9编制项目现场进度巡检记录表10编制项目进度计划考核办法附件6：集成计划编制职责表集成计划编制职责表工程计划名称职能部门责任分工级别项目子项计划管理部设计管理部商务管理部综合管理部工程部一级项目总进度计划二级设计计划方案报审计划设计计划深化设计计划样板实施计划报批报建计划报批报建计划专项验收及竣工验收计划招采计划分包招标计划建造计划施工进度计划材料进场计划各专业人、材、机需工程计划名称职能部门责任分工级别项目子项计划管理部设计管理部商务管理部综合管理部工程部求集成计划检测、试验、验收集成计划三级项目月/周进度计划项目月进度计划项目周进度计划主责方：进度计划汇总、审批的主责方配合方：进度计划汇总、审批的配合方编制方：进度计划的编制方附件7：集成计划编制总体流程图集成计划编制总体流程图I附件8：总进度计划编制规则规则类别规则项编制要求编制环境编制软件所有版块需采用MicrosoftProject或对应软件编制。工作时间1、作业时间单位为天，除春节期间为假期外，其余日历天均为正常工作时间（无夜班）。2、报批报建、竣工验收等涉及外部协调事项，开始和完成时间应避开节假日。编制说明编制与一级计划对应的编制说明，应包含编制依据、合同要求、关键路径、典型循环周期、工效、边界条件、注意事项、免责说明等。编制要求作业节点1、应包括合同中明确的各版块重大节点，或实施过程中的关键节点，并包括合同履行所必须完成的所有重要工作。2、应包括各专业施工开始、完成时间。3、各版块应按各自特点划分若干阶段，各阶段再划分若干重大子节点。接口要求各版块、专业的节点应注明主要的前置条件。颗粒度以里程碑节点为主，总体工作项宜控制在200项以内。分区要求整体编制分区需依据初步总平面布置图和施工部署。编码要求各子作业编码可初步按总平分区、楼栋号、楼层、专业进行描述。编制版本应按合同要求和总包内部要求，分别编制外控版和内控版。斜线图总进度计划应编制对应的斜线进度图，可采用AutoCAD或MSOfficeExcel软件编制。编制人编制人总包计划组编制，总包各部门和领导审批。附件9：总进度计划模板（具体内容结合项目情况调整）大纲任务名称工期开始时间完成时间1报批报建1.1初步设计审查阶段1.1.1综合管网初设审查1.1.2外立面及三维仿真模型报审1.1.3初步设计审查（含各专业）1.2施工图设计审查1.3建设工程规划许可证办理1.4施工许可办理1.4.1施工提前介入（质量、安全报监）1.4.2申办建设工程施工许可证1.5配套报装1.5.1配套市政工程接口报装（水、电、气、电信等）1.5.2临时施工水、电接驳2设计计划2.1初步设计（需外审）2.1.1园林景观方案初步设计2.1.2消防初步设计2.1.3其他需外审专业初步设计2.1.4业主评审2.2初步设计（需业主审核）2.2.1内外装饰方案2.2.2内外装饰施工图2.2.3泛光照明方案2.2.4泛光照明施工图（大样图）2.2.5弱电智能方案2.2.6弱电智能施工图（大样图）2.3详勘设计2.4施工图设计2.4.1施工图设计（用于送审）2.4.1.1班基布置图2.4.1.2施工图设计2.4.1.3施工图出图、送审2.4.2施工图设计（用于施工）2.4.2.1土建结构深化2.4.2.2机电深化2.4.2.3消防深化2.4.2.4智能化工程深化2.4.2.5装饰工程深化2.4.2.6幕墙深化2.4.2.7泛光照明深化2.4.2.8钢结构深化2.4.2.9电梯工程深化2.4.2.10标识标牌工程深化2.4.2.11室外园林景观工程深化2.4.2.12室外管网深化3招标采购3.1分包商招标3.1.1地质详勘分包商3.1.2土建模拟分包