企业文化理念落地的五步走.docx

企业文化理念落地的“五步走”1企业文化理念的完善核心企业文化埋念提出后，要根据其精神内核丰富和完善，形成企业文化理念体系。它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨（使命）、企业战略、企业作风和经营理念。企业基本价值观是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。企业精神展现我们的企业是什么样的企业，是什么样的人。如旧M公司的企业精神“旧M就是服务”。企业宗旨（使命）表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。企业战略要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭IOoO家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。企业作风反映企业在做事中的风格。如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。经营理念凸显企业在经营中如何做。经营理念又可细化，包括管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。如海尔的管理理念“日事日毕，日清日高”：质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。企业文化埋念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，聘请企业文化专家帮助进行提炼概括，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发企业文化手册，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释，以此作为指导企业发展的“圣经”。2企业文化理念的传播传统方式传播。定格于企业文化手册的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。企业领导的布道。美国哈佛大学有一套判断被调查企业文化力量指数高低的调查问卷，其中一个重要的问题就是被调查企业的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”、“经营模式”或行事的方法。张瑞敏说过，他在海尔充当两个角色，第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。因此，企业领导要做企业文化理念的第一传播人，持之以恒地传播、灌输、布道，使企业文化理念在积极引导的基础上形成企业全体的共识。3企业文化理念的推展装饰在环境中。企业要在生产环境和办公环境中，利用展室、橱窗、板报、宣传栏推广展示文化理念,形成良好的文化氛围，感染身在其中的每个人。像同仁堂就在其大堂内摆放着人体针灸模型、摆放着老祖宗留下的老药柜，门两侧悬挂着“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，以无声的环境约束着每个同仁堂人。渗透在制度中。要巩固无形的文化理念，必须寓无形于有形之中，按照理念的精神内核，修订企业的规章制度，以此将文化理念渗透到制度、规范、准则当中，使员工从事每一项工作、参加每项活动都能感受到企业文化在其中的引导和控制作用。体现在领导者的行动当中。企业领导者是企业文化理念的布道人，更要言行一致、身体力行，做文化理念的忠实执行者。领导者说一套、做一套，言行“两张皮”的行为对企业文化的破坏力最大，它必然会诱使员工搞花架子、做表面文章，最终使企业文化建设流于形式，陷入空谈。聚焦在企业梢模的形象上。文化理念是理性的、抽象的，员工在基本掌握的情况下，更需要有鲜活、生动的企业文化楷模来效仿。楷模生活在员工中间，看得见，摸得着，周围的人最容易产生模仿效应，对于企业文化的推广具有低成本、易“复制”的优点。因此，企业在不同时期、不同层次，根据正在推广的企业文化标准，注意发现楷模“原型”，给予培养和塑造，使其体现的文化因子放大，更好的起到示范作用。4企业文化理念的强化组织主题文化活动。企业文化活动要借助科技攻关、主题劳动竞赛、营销服务等生产经营活动来承载文化理念，凸显文化内涵，使职工群众在主题活动中受到感染、熏陶，进一步提升文化层次。规范文化礼仪。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式。礼仪是文化的展示形式，更是重要的强化形式。通过规范文化礼仪，使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量，把难解难悟的理念体系、管理哲学等变得通俗易懂，让员工在感同身受中潜移默化地接受和认同企业价值观。因此，企业在创立具有自身特色的工作惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪等礼仪体系时，如举办早训仪式、定期升旗仪式，组织厂庆仪式，规范接待客户程式，应赋予各种礼仪以文化灵魂，将企业倡导的价值观渗透其中，发挥礼仪对文化理念强化的作用。5企业文化理念的演绎海尔抓住张瑞敏砸76台不合格冰箱这件事，将它演绎成故事，在企业内部代代相传，向世人广为传播。效果很好，这件事让大家了解了海尔人的质量理念、管理理念，树立了海尔的品牌形象。美国旧M公司为新泽西州用户修机器的故事，也在企业界传为美谈。当时，新泽西州的用户计算机发生故障，向旧M公司总部发出传真。不到12个小时，旧M公司派出8位专家赶到用户那里，其中有3位来自欧洲，1位来自加拿大，4位来自总部，使用户感动至极。这个事件经IBM公司演绎，让员工、业界和用户更深刻地理解了“旧M就是服务”的企业精神。由此可见，如何从众多体现企业服务的事件中选择最具典型的案例，鲜明地赋予其企业文化理念内涵，以更具感染力、更为大家所容易接受的故事形式演绎，使文化理念延续、传播，也是我们企业文化理念“落地”的一个很好的切入点。理念文化落地重在体验近两年时间，“落地”成了神火集团企业文化建设最抢眼的词。相对于视觉文化、行为文化，理念文化落地是核心。如何使理念文化在全体员工中得到理解和认同，转化为员工的日常行为？笔者认为，必须通过员工的“亲身体验”，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作生活息息相关，更与企业发展、兴衰息息相关。落地的理念文化就是要深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一个链条上都能闪烁。结合神火集团的实际，笔者认为，企业理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。让员工“看得见”“看得见”就是将企业理念从抽象到具体，变成物化成果。神火集团非常重视理念文化的展示与宣传，在办公环境和工作岗位等悬挂企业理念，并通过宣传栏、企业画册、文化专题片等传播媒介，时时宣传和阐释公司的理念文化。他们在办公区制作企业精神形象墙，在作业区悬挂安全理念、质量理念、人才理念、服务理念、成本理念和作业理念等。这样，通过理念的宣传与物化，就营造出了浓厚的企业文化翻围，使员工感觉到企业文化就在身边，并且会在潜移默化中膨响自己的思维与价值取向，规范自己的思想和行为。让员工“感受到”大部分人都有过这样的困惑：看别人干得挺好，自己说起来也知道，可一到具体工作中，就觉得无法入手，不能适用。这是一个常见的问题，关键就在于我们是否从内心深处去感悟这些理念。如何让员工感受到理念文化？前提是领导的风格和企业的倡导必须体现理念文化，企业理念必须渗透到各项规章制度中。然后通过些体验活动，使员工感受理念文化。如神火集团的“以人为本”的人才理念，如何让员工感受到？神火集团在每年一次迎接新员工方面就体现了这一点。公司安排专人负责新员工的入企相关手续办理、食宿安排。领导及相关负责人到员工住处，详细了解新员工思想动态。举办新员工联谊会、欢迎会等，让新员工在娱乐中了解企业文化内涵，感受企业良好的文化氛围。制定新员工接收见习管理办法，要求各基层单位高度重视并认真做好新员工接收、培养、见习期管理工作，使新员工一到单位就真切感受到家的温馨新员工在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等。这些其实都是理念文化的表现形式，新员工会逐步产生对理念文化的理解与认同，并最终接受。让员工“自己做”经过深入的企业文化研究，我们会发现那些高瞻远瞩的公司理念并没有什么特别之处，理念的真实性和一贯符合理念的运作程序比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，自觉认同和遵从理念文化。这才是文化塑造的真谛。人都有惰性或惯性，都不愿意改变。要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即便是带定强制性的，也要进行“文化体验”。在理念文化体验时，为员工创造轻松的沟通环境、实施更加灵活的激励机制，效果将好得多。让员工“自己做”理念文化，关键要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制订改善的方案和策略，最后形成属于理念文化的思维模式和工作行为。在理念文化的落地上，我们还必须注重把理念文化与员工的日常工作结合起来。如可以开展理念文化的研讨与辩论，让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物及其事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。通过广泛的宣传和领导倡导，让员工知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的理念的。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。文化理念的落地是个系统的工程过去，企业认为赚钱最重要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，知道的不一定能说好，说得好的不一定能做好；企业文化理念要落地太重要了，但言行i致又谈何容易。关注文化落地的方法和历程，就是企业从优秀到卓越的历程。一个企业提出真正切合公司发展实际的文化理念是很有挑战性的。因为，这些理念肩负着从精神层面导引公司全部员工行为的重任，要从众多企业自身管理实践中提炼出高屋建知的理念，可以让企业因此而具有内在活力和竞争力，这是一件灵魂认知和重塑的复杂性工程。但是，把这些理念变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，更具有挑战性。因为，人们对些理念可以很容易感知表面的含义，但未必真正能够理解其深刻的寓意：即使领略了其寓意，也未必能在高层领导中达成共识；高层领导的共识能否融入到高层领导自身的自觉行为也是很不容易的，因为一个组织的高层领导的他律机制往往是薄弱的、有形无实的，自律精神往往很不确定；只有高层的良好表率，才能促成其他员工对文化理念的认同：员工的认同能够成为员工的行为，还要靠业务规范、管理制度的“硬性”机制保障，也要靠团队精神、员工关系管理、沟通机制、激励机制等“软性”措施的护航；员工的行为能否集成为组织的绩效，需要对既定文化理念行为化的i以贯之的坚持精神。文化理念的落地是个系统的工程，是一个长期动态演变的过程，在这个过程中企业从生存到成熟，从优秀到卓越，从蛮荒的企业原始经营欲望到理性与人文结合的企业管理境界其实，企业文化落地的过程，狭义上看是文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义的看，是企业本身成长的过程。中圣国脉常年多家企业文化咨询的研究成果，对文化落地提炼出了“三化模型这种逻辑，合起来，就是对企业文化进行激活、变革、巩固的过程。首先是企业文化的“活化”。这是文化落地的前提。落地的文化理念首先必须是适合企业实际的，能够提升企业发展阶段的，具有本企业所在地理区域、行业特征、发展传统和企业家风格的特色的。这就是“谋定而后动“活化”，就是要通过对企业的文化进行系统的梳理，结合企业内外、过去传统与未来期望，对现有企业文化理念进行识别，然后加以分析，确定哪些理念需要发扬光大，哪些理念需要优化完善，哪些理念需要放弃，还有哪些理念企业没有需要从外部引入这个过程要引发企业全体员工的热情参与，尤其是高层领导的积极思考与贡献，要回顾企业发展历程，反省企业经营得失，从具体经营实践提炼成经营管理哲学。通过这种调查、征集意见、分析、设计，激荡企业的管理智慧，透视支配企业发展的灵魂的本质。然后是企业文化理念的“内化”。这是企业文化理念落地的关键。内化的过程，就是要让员工对理念要认知、认同，然后变成行为、产生绩效的过程。内化的主要手段有：(D组织保障。企业要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作。成立企业文化委员会，或者文化管理部门，明确企业第文化负责人（至少为企业副总级以上领导，最好是企业最高领导）。（2）制度固化。企业文化理念经活化后要通过制度来承载。“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施：“制度文化化”，就是企业各项管理制度与企业文化理念要并行不悖、血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。（3）故事传承。企业独有的故事最亲切、最形象、最具有传播效果，是文化落地的“生力军”。企业要非常精心准备自己的各种理念的故事，这些故事必须真实、经典、典型、具有持久价值。这方面海尔做得很有章法。（4）活动增彩。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。各种团体拓展、旅游、知识竞赛、游艺、歌舞表演、体育竞赛都是道具。（5）媒体宣传。企业内刊、企业网站、企业LCD广告、企业之歌、企业宣传片、各种板报，都可以用来宣传企业的文化理念。还有就是企业文化的“外化”。外化，就是企业文化理念向外界的传播。企业文化的外化，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺做得好，再通过文化理念和文化“造势”说得好，员工就会以身为其雇员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。外化,也有几个主要手段：（I）企业形象识别系统。包括企业的商标、标识、各种专用图案、吉祥物、宣传口号等。（2）重大活动，企业参与的社会捐助和慈善事业、重大营销实践、各种对话和论坛、重大的品牌推广活动、企业英雄在社会上的宣传等。公开发现的媒体和文章，企业门户网站，企业内刊的行业交流，有关企业经营管理的论著或者文章，企业领导人的讲话或文章等等。企业文化落地，对人性、对管理理论、对企业传统、咐领导管理技能有很高的要求。如果企业本身觉得困难，而培养内部人才和探索又觉得为时过长、投入太大，可以与专业的企业文化顾问合作进行。专业的文化管理咨询研究和经验，结合企业自身的文化底蕴和做事风格，可以实现珠联璧合的效果。企业文化如何落地者在进行企业文化咨询时，很多企业的老总经常问的一个问题是“怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，对企业管理起到作用？“我的回答是“首先企业文化要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化的执行，就能落地生根。”我们发现很多企业也在忙着建设自己的企业文化，而且理念提炼的也很漂亮，但都是大面上的一些华丽的辞藻，一点特色都没有，这种文化只能是作为一种点缀的话语，放在网站上给外人看看，一点效果都没有。提炼文化就要根据企业的现状、行业特性、地域特征来梳理，我们都知道首钢有钱，但是你要是拿首钢的那套炼铁的文化理念用在搞软件上肯定不行的。所以你的企业文化理念不一定是最好的，但一定要是最适合你企业的。在提炼了一套很有特色的企业文化之后，就要把它流程化、制度化的执行，我们一再强调企业文化重在宣贯。以下是几点策略：1, 制度建设。为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，例如我们在贯彻“精诚服务顾客”的理念，这样公司每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪酬，长期以来理念就变成了文化，得以很好的贯彻。2, 流程化规范.我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量的流程化让员工按着此理念所要求的程序去工作，例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照IS02000等国际标准和六西格玛的管理要求去工作。3,企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化的宣贯也起到很大的作用，所以凡是企业文化搞的不错的公司，各个部门都有相应的标语，氛囤特别浓厚。蒙牛集团的各个部门都有相应的标语，这些标语睥悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。比如厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。4,企业领导亲历亲为。作为一个领导，你自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。如果你自己都不遵守执行，千万别厚着脸皮让别人贯彻执行。5，塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹来引导。大庆油田的“铁人”王进喜的那种艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神不仅在大庆油田，而且在整个社会都起到很好的模范作用。6,舆论灌输C通过各种舆论工具和媒介，广泛的传播企业理念，使企业理念深入人心。7，教育培训。1）一是反复诵读和领会，这一点松下公司规定：每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去C2）入司训练班，联想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用36个月时间在装配线或零售店工作。3）直线经理人随时随地教育。作为一名经理，首先你是认同公司理念的，那么你就要对下属随时随地的教导，哪怕手下有一句话、一个动作不对时都要指出，引向公司倡导的理念上来。论企业文化落地路径任何一个企业从一开始，都有自己的文化，但这种所谓原生态文化对企业的持续发展是否有利，值得认真审视般来说，企业文化定位难，而企业文化变革更难所以，企业特别是处于成长中的中小企业，从一开（本文来自博锐邓正红专栏）始就要走好企业文化建设之路，下好每一着棋企业文化之路走好了，企业就能迈上经营管理良性循环的轨道，实现顺百顺；反之，企业文化这着棋没下好，企业就会捉襟见肘，处处受阻，举步维艰企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容主宰着企业的战略发展导向，这种战略牵引力是由企业文化本身所散发出来的一种精神动力，有了这股精神动力，企业与员工就会达成共识和默契，形成一种不成文的心（本文来自博锐邓正红专栏）理契约，构成双方互动的信任关系，这为企业组织上下左右关系的自然维系奠定了精神基础，说得通俗一点，就是企业具备了潜在的巨大的凝聚力和向心力精神问题解决了，下步最关键的问题就是如何将企业文化转化为有效的战斗力和执行力，执行力的核心是自觉履行责任，责任是信任的延伸履行责任，马上执行，到了这一环节，说明企业文化在员工中起到了积极的作用，也就是企业文化落地了我曾经提出企业文化“双任剑”理论，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，企业文化本身也有自己的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）企业文化的形成，路径依赖包括特定市场、用户价值、企业历史、文化背景等因素起了决定的作用，一般解读企业文化都从解读企业的路径依赖开始而企业文化环（本文来自博锐邓正红专栏）境的形成，也就是企业文化落地的过程，也是有路径可循的，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约:贲任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境控制是管理的一项职能，拆开讲，"控''是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导："制''是约束,即通过建立责任制度来约束一、信任与责任失之偏颇，必然导致企业文化失败从上个世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市场，人类学家、社会学家看到了这点，政治家、军事家看到了这点，企业家、管理学家同样也看到了这点企业文化重要，企业文化是不可复制的核（本文来自博锐邓正红专栏）心竞争力，已成为企业的共识据有关专家研窕，进入2002年500强的每家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力美国学者詹姆斯C柯林斯和杰里小波勒斯合著的部基业长青，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒但也要清醒地看到，企业文化理论引入中国已有20年了，在这20年中，尽管中国企业随着国家经济体制的转轨变革发生了脱胎换骨的变化，而且诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正懂得运用企业文化成为核心竞争企业的并不多，将文化转化为管理之道的企业更是为数寥寥许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司经营（本文来自博锐邓正红专栏）管理之道，但往往食“洋”不化，重表轻里，成为东施效颦，一则不善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囱龙吞枣，“旧式”下锅，不但企业文化没有给企业带来积极的促进作用，反而因为多了一个“累赘”而成为制约企业生存发展的一根致命的软肋可以这么说，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，基业长青中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会得到的为什么企业文化这个好东西会在多数国内企业中见不到成效、看不到希望，变成虎头蛇尾，最后以失败来评判呢？从我的观察分析来看，不外乎两个原因：一是将企业文化看得过于复杂，在管理上将文化变（本文来自博锐邓正红专栏）成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义；二是将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，往往急于功利的宣传，这是一种"形而外'主义如果深入到企业文化内部环境分析，就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种崎形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有部分是在“全心全意依靠职工群众办企业”、职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产（本文来自博锐邓正红专栏）生的“大信任”意识，还有部分是受市场经济中些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主要原因在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟（本文来自博锐邓正红专栏）通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度上加以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代倒车二、定好位，起好步，确保企业持续健康发展对于中小企业来说，建设企业文化，比起那些上规模、上岁数的大企老企有无可比拟的优势中小企业的文化建设可以（本文来自博锐邓正红专栏）从零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化轨道逐步到位，这中间可以省去很多无形损耗和变革成本，就像一个刚诞生不久的婴儿，时刻注意打好各种预防针，提高企业的免疫力，就能确保企业持续健康成长、发展首先，企业要做好文化定位所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业;企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么：企业核心价值观（本文来自博锐邓正红专栏）是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西因为有了核心理念，企业文化才具有生命力一句话，企业文化因理念而生其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：-是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感（本文来自博锐邓正红专栏）到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，-般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分衣现出来，这就是文化外显，集中到起就是企业形象三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证三、驱动“双任”轮，从环境建设上确保企业文化有效落地1.信任建设的核心是构建心理契约企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和（本文来自博锐邓正红专栏）组织承诺构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑”对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进（本文来自博锐邓正红专栏）方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量2.责任建设的核心是强化执行力战略确定之后，执行是关键企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动要规范战略制定，明晰业务流程在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明（本文来自博锐邓正红专栏）晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率重视提升企业员工的整体执行技能要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职（本文来自博锐邓正红专栏）业技能运用的考核来实现要切实做好理论培训和实践锤炼执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制把对人员的各种待遇与（本文来自博锐邓正红专栏）其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合我现，并在系列执行活动或定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制