3W1H分析法 全面构建数据分析思维.docx

在讲解概念和执行上是个不错的思维模型，本文依例按此框架来拆分数据分析。相信很多朋友已经有了较丰富的分析经验，这里权且从个人的角度进行梳理，以资参考。为了帮助大家更好地理解本文，先贴出一张思维导图：OlWHY：为什么要做数据分析在目前讲解数据分析的文章里，大多数会忽略数据分析本身的目的。这会导致我们在执行时，会出现动作变形的情况。以终为始，才能保证不会跑偏。个人的理解上，数据分析是为了能以量化的方式来分析业务问题并得出结论。其中有两个重点词语：量化和业务。量化是为了统一认知，并且确保路径可回溯，可复制。统一认知后，才能保证不同层级，不同部门的人在平等话语权和同一个方向进行讨论和协作，才能避免公司内的人以我感觉我猜测J来猜测当前业务的情况。除了！量化之外，另外一个重点词语是业务。只有解决业务问题分析才能创造价值，价值包括个人价值和公司价值。对于公司来讲，你提高了收入水平或者降低了业务成本,对于个人来讲，你知道怎么去利用数据解决业务问题，这对个人的能力成长和职业生涯都有非常大的帮助。如何站在业务方的角度思考问题呢，总结起来就是八个字忧其所虑，给其所欲主要是在这以下几个环节：1 .沟通充分2 .结论简明3 .提供信息量及可落地建议4 .寻求反馈在沟通上，确定业务方想要分析什么，提出更合理专业的衡量和分析方式，同时做好节点同步，切忌一条路走到黑。在分析业务需求上，跟很多产品需求分析方法论是类似的，需要明确所要数据背后的含义。举例来讲，业务方说要看页面停留时长，但他实际想要的，可能是想衡量用户质量，那么留存率目标转化率才是更合适的指标。在阐述分析结果上，要记得结论先行，逐层讲解，再提供论据。论据上，图>表>文字。因为业务方或管理层时间都是有限的，洋洋洒洒一大篇邮件，未看先晕，谁都没心思看你到底分析了啥。需要做到，在邮件最前面，用1-3句话先把结论给出来，即使需求方不看后续内容都可以了解你报告80%的内容。在提供信息量及可落地建议上，先要明白什么叫信息量：提供了对方不知道的信息。太阳明天从东方升起不算信息量，从西方升起才是。在分析的过程中，一定要从专业的角度，从已知边界向未知边界进军,力求角度新颖论证扎实,并且根据分析内容给出可落地的建议。举个简单例子：5 2WHAT：什么是数据分析数据分析的本质是抓住I变与！不变。I变是数据分析的基础，如果一个业务每天订单是10000单，或者每天都是以o%的速度稳步增长，那就没有分析的必要了。而若想抓住变，得先形成！不变的意识。积累不变，就是养成数据常识(DataCommonSense)J的过程。不变是根据对历史数据不断的观察和积累而来。一般来说会是个范围，范围越精准，你对I'变就越敏感。这里有三个个人的习惯，可以帮助养成不变：形成习惯，每天上班第一时间查看数据：实时&日周月报；记住各个指标大数，反复推算，记录关键数据(榜单&报告)大部分指标没有记住全部数字的必要，简单记住大数，万以下只需要记到万位，有些数字只需要记住百分比。而指标之间的推算可以帮助你对各个指标的数量级关系和逻辑脉络梳理清楚，出现波动时便能更加敏感。记录关键数据是将工作生活遇到的比较有趣的榜单或数据报告保存在一个统一的地方，方便查阅和分析。在不变的基础上，便能逐渐培养出指标敏感性，即意识指标偏离的能力。这主要是通过各种日环比，周月同比的监控以及日常的好奇心来保持。我们从一个Questmobile榜单上，来简单看下'指标偏离是怎么应用到日常的分析上的：7.i4>.ll-IOM4IO4“S4T142.1“4Mt2 4HIJ 1«.74 0.WtlM441M*17”SS67.2，>.so4M“ 3>O.fS>mIWSM*nMU7W2SIMH“g3KO «IfliM50.4«B"M4，US0.t4gTl(S -供髭3ez54 1«IMUIMW>170 <m2 l14OIZ24。王储140.7«M?5 5«7aXaOM一一4 )UHCDf 6”BSg0?SIMU:I4O，。Ii* M0MU)195«BZSl 1«IlT MrJwB14.S015 2%748 912>0IKlM24OO1"Il二 H09UMIMSSlZMIS3IlMlMXM7 ROJMffXlm22 C110S 9BMIIM9ie.$v469MOHIl3I1系121$ICK<UIWM./MUMUM>M4f.M4BI«M17UMm同IQ.141IS、“N>这里先跟大家分享下怎么看这种榜单：1 .看整体排行：看哪些APP排在前方是出乎你意料之外的2 .分行业看排行：看行业里排行及其变动3 .看增长率：哪些APP增长比较快4 .看使用时长等其他指标数据分析的定义，还有国外一本商务分析的书籍的定义作为注脚：从历史数据中获得的洞察转化为可执行的决策或推荐的过程，将计算机技术、管理科学和统计学结合以解决实际问题03HOW：怎么进行数据分析任何数据分析都是细分，对比，溯源这三种行为的不断交叉。最常见的细分对比维度是时间，我们通过时间进行周月同比，发现数据异常后，再进行维度或流程上的细分，一步步拆解找到问题所在。如果找到了某个维度的问题，则需要溯源到业务端或现实端，确认问题产生的源头。如果多次细分对比下来仍然没有确认问题，则需要溯源到业务日志或用户访谈来更进一步摸清楚情况。3.1细分在细分方式上，主要有以下三种方式1.横切：根据某个维度对指标进行切分及交叉分析2 .纵切：以时间变化为轴，切分指标上下游3 .内切：根据某个模型从目标内部进行划分ABCOCIHS行为奥交也行为奥（内容）社交行为奥MA-Uiana«.点击,M*.下.交付.an.报调关注.取关.私信.BS.分享l&品契a三-ttfl三注.V*.tt.IotL断注给.M*«.新启动分享更面外享人分享方式地理位份城市地区te三U撮作JMR关注.双关.私情.91.*.分享操作JMtIS本设品展isesa交页9»Ul二页面来源交方式用户用户信用用户典用横切上，以转转举例，我们对维度和指标做做了分类和交叉，当某一类的指标出现问题时，我们便知道该从什么维度进行分析。在进行横切分析时，经常需要多个维度交叉着使用。这在数据分析术语上叫：交叉多维分析。这也是刚才讲的维度总线矩阵看到的各维度交叉情况了。漏斗分析日志分析纵切上，有目的有路径，则用漏斗分析。无目的有路径，则用轨迹分析。无目的无路径,则用日志分析。漏斗分析分为长漏斗和短漏斗。长漏斗的特征是涉及环节较多，时间周期较长。常用的长漏斗有渠道归因模型，AARRR,用户生命周期漏斗等等。短漏斗是有明确的目的，时间短，如订单转化漏斗和注册漏斗。在轨迹分析里，桑基图是一种常用的方式。常见于各页面的流转关系，电商中各品类的转移关系等等。日志分析，则通过直接浏览用户前后端日志，来分析用户的每一个动作。各种手段的细分往往交叉着使用，如订单漏斗纵切完可以接着横切，看看是哪个维度的转化率导致的问题0RFMCohort-；r It 1 ¼÷-1内切上，主要是根据现有市面上常见的分析模型，RFM,Cohort和Segment等方式进行分析。RFM即最近购买时间，频率及金额三个指标综合来判定用户忠诚度及粘性。COhOrb即同期群分析，是通过对不同时期进入平台的新用户分群分析，来区分不同新用户的质量，如留存率或目标转化率等。Segment通过若干个条件对用户分层，然后针对不同用户进行分层分析和运营，如用户活跃度分层等等。4 .2对比对比主要分为以下几种：1 .横切对比：根据细分中的横切维度进行对比，如城市和品类2 .纵切对比：与细分中的纵切维护进行对比，如漏斗不同阶段的转化率3 .目标对比：常见于目标管理，如完成率等4 .时间对比：日环比，周月同比；7天滑动平均值对比，7天内极值对比时间对比严格来说属于横切对比。但因为时间这个维度在数据分析和产品中极为重要，所以单拎出来说。横切对比中，有个比较著名的数据应用方式即是排行榜。通过这种简单粗暴的方式，来驱动人们完成目标，或者占领人们的认知。前者有销售完成排行榜。后者有品类售卖畅销榜。5 .3溯源经过反复的细分对比后，基本可以确认问题所在了。这时候就需要和业务方确认是否因为某些业务动作导致的数据异常，包括新版本上线，或者活动策略优化等等。如果仍然没有头绪，那么只能从最细颗粒度查起了，如用户日志分析、用户访谈、外在环境了解，如外部活动，政策经济条件变化等等。6 .4衍生模型在细分对比的基础上，可以衍生出来很多模型。这些模型的意义是能够帮你快速判断一个事情的关键要素，并做到不重不漏。这里列举几个以供参考：1. Why-How-What2. 5W1H3. 5Why4.4P模型（产品，价格，渠道，宣传）5. SWOT模型（优势，劣势，机会，威胁）6. PEST模型（政治，经济，社会，科技）7. 波士顿矩阵而当你在竞品做比对分析时，SWOT或者4P模型能够给你提供不同的角度。04数据分析如何落地以上讲的都偏道术技中的术部分，下面则通过汇总以上内容，和实际工作进行结合，落地成技部分。4.1 数据分析流程和场景根据不同的流程和场景，会有些不同的注意点和术的结合。定义：明确问题，确定指标*获取：注意来源,DoubleCheck。分析：确认思路，探索分析÷呈现：金字塔，用图说话。跟进：效果跟进，随时调整1 .衡量一业务发展，产品效果2 .监控一数据异常3 .寻因一找到数据变化的原因4 .论证一产品上线是否有效，新策略能否上线，是否起了作用5 .探索一优化方案，专题报告，增长黑客6 .预测一预测销量，制定目标4.2数据分析常见谬误控制变量谬误：在做A/B测试时没有控制好变量，导致测试结果不能反映实验结果。或者在进行数据对比时，两个指标没有可比性。样本谬误：在做抽样分析时，选取的样本不够随机或不够有代表性。举例来讲，互联网圈的人会发现身边的人几乎不用今日头条，为什么这APP还能有这么大浏览量？有个类似的概念，叫幸存者偏差。定义谬误：在看某些报告或者公开数据时，经常会有人鱼目混珠。网站访问量过亿，是指的访问用户数还是访问页面数？比率谬误：比率型或比例型的指标出现的谬误以至于可以单独拎出来将。一个是每次谈论此类型指标时，都需要明确分子和分母是什么。另一方面，在讨论变化的百分比时，需要注意到基数是多少。有些人即使工资只涨10%,那也可能是150万因果相关谬误：会误把相关当因果，忽略中介变量。比如，有人发现雪糕的销量和河溪溺死的儿童数量呈明显相关，就下令削减雪糕销量。其实可能只是因为这两者都是发生在天气炎热的夏天。天气炎热，购买雪糕的人就越多，而去河里游泳的人也显著增多。辛普森悖论：简单来说，就是在两个相差较多的分组数据相加时，在分组比较中都占优势的一方，会在总评中反而是失势的一方。女生女生女生男生男生男生eit申Ol*n«n«4915020120Z不回JA*虢总计2LJ24075你知道为什么个别录取率男皆大子女,但是总体录取辜男却远小于女同？最后以几句话作为总结，也是全文中心：数据准确性是第一位的，站在业务方的角度思考问题：忧其所虑，予其所欲，定义变与不变，细分，对比，溯源。素质能力模型为什么得到广泛应用（Why）?据资料统计，财富500强中超过半数的公司应用素质能力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司在人力资源管理实践中应用素质能力模型。市面上对素质能力模型的理解和定义多种多样，百家争鸣。素质能力模型通用定义是：用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力;通过不同层次的具体行为描述,确定核心能力的组合和很好的完成特定工作所要求的熟练程度（能力水平）；这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的员工的个人行为。由此可见，素质能力模型具有以下几个特征：1、它是一种人才标准；2、它是区分绩优人员与一般人员的核心特征3、它是行为化的描述；4、它是可观察和衡量，且不是一成不变的。素质能力模型很好地回答了什么样的人能够胜任岗位工作。一般而言，企业可基于对象群体的不同可以构建多种素质模型定义S适用于公司所有领导和餐理者它反映公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展当然搭建素质能力模型本身也是一项系统工作，举个栗子，某公司素质能力模型整体构架素质能力模型发挥什么价值（Where）?素质能力模型在企业经营管理中的位置如何？人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切。人力资源部门可以从员工素质能力模型开发入手，全面优化人力资源管理各工作模块。Kl东行为一蜀蜗行为一技术支持素质能力模型的结构如何（What）?模型结构直接关系模型应用的成败，是模型构建的精髓。我们认为模型构建应遵循“体系性、前瞻性”，以及“以用为始”的要求。高要 求入职资格胜任力岗位能力要求纵向上模型格Ii盖三个层次体系性横向上选择适 合的划分标准能力分类 一般能力特殊能力核心能力专业能力通用能力专业能力既要蒸顾现状更要体现未来发展需要刖瞻性>未来根据应用需要根据分类标准铺设计器器鑫以用为始典送>提炼方法一般而言，模型通常包含知识、技能、能力、动机、个性特征和自我形象等岗位胜任力体系胜任力分类知识完成工作必须掌脸概念、数据、词匚浦Q扇技能完成工作必须学酬工具使用方法能力完成工作所必须的行为方志思维方施式、信息传递方式和人际交往方式MWl指推动个人为达到一定目标而采取行切机动的内驱力一TAK个性、心理特征对环境与各个性冲信息所表现的一贸反脑，如谨慎、持W藏HiWF自我对自己身份的知觉和评价，衰现为个形象人态度、价值观如何构建素质能力模型（HoW）?能力要素的提炼实质上是对员工“行为”和岗位"工作任务''进行分析，提炼出能够体现“现在”和“未来”的能力要求。模型构建的主要方法有BEI访谈法、战略分解法、工作分析法、领导访谈法四种，此外还有焦点访谈法、TCC素质辞卡简易建模等。BEl访谈法行为通过对特定的员工群体的个人特质的 挖掘和归纳，形成素质模型的方法， 结合关键事件法和主题测验法该方法不同于BEl访谈法，该方法是通 过询问来收集领导关于企业未来发展、 关于同位未来可能增加的工作要求等信息工作分析法战略分解法工作任务通过对岗位工作职责进行分析，提炼 能力要素的方法也称演绎法，是一种通过企业使命、 愿景、战略目标以及价值观中推导特 定员工群体所需要的核心素质的方法领导访谈法现在未来工作分析法岗位职责入手，采用流程解法对岗位任务、职责以及技能等级进行分析，提炼岗位工作能力素质与知识技能要求。示例2 .指导、督促各生 产厂教育培训工作3 .负责公司本部职 工教育培训档案、 台帐工作（档案管 SR）4 .负责拟定教育培 训管理的制度、文 件2.1负责公司培训基地的课程安排和组织实施（组织能力；协调能力）N2负甦解翊广年度囹册¾戴薮业湖灌;-瀛匐槽踵疝因J2.3负责指导、督促各生产厂教育培讥Ii十划的执行3iwyi'12 mi5u' （'3 ）"3"4>iye"3"5irrii iK）41拟定公司函IlI 而有关制度而成蠢菽件4I-（1+j）""4WB （）备注： "黑色.字 体部分为 "岗位职 责.，"红 色"字体 部分为 1提炼的教育培训管理员能力素质、知识技能”5.1审核公司本部各部门培训计划（熟悉各部门业务、判断能力）5负主公司本部教2'iiwi"（5育培筑管理工作M痴纸卖版阚福语加陶7就辎T荚涵布:甘硫L-ji*拉巨）5.4负责兼职教师队伍管理工作BEI访谈法是建立素质能力模型的核心技术，采用开放式的关键行为回顾，通过被访谈者描述工作中最成功和最不成功的三件事，发现其背后的关键素质能力特征。话说回来，其实BEl访谈法也可以应用于招聘面试、组织诊断中，具体方式方式我会另开专文讲述。典型行为事件ItJ0,我交代一件事.让同，来 不仅<H己【作负贵. 找1自己，但是别人没有提酸，还保证。Jt他同91：作 自己提前像个记录,下班前看一的Wt利文核.不出何JB M些安撑没有做责任意识素质指标对工作照情，络爱自己的工作， 不是混日子.否喇根本不可绘发 WB.主人，意识很度.有 了这个甫握在工作岗位上的主人责任意识被意识责任上火不仅对自己工作食it. ftF OK他同事工作的和2接. 不出MaI,在工作岗位上的主人翁意w战略分解法采用鱼骨图分析理论，层层分解组织能力要求，最终落实到对应岗位上。战略演绎指标行为库 着眼全局：等级一行为列农/等 级二列表/等纵三 系统思维、开拓创新、精诚合 （作、产眼全局、掌控关键专业类在方法的选择上，综合可行性、科学性、经济性，可对不同类别的素质能力模型采用不同的方法。通用类BEl访谈法BEl访谈法战略分析法领导访谈法人数多战略分解法工作分析法人数少战略分解法工作分析法领导访谈法