某某地产苏州企业分级目标计划管理指导书.docx

某某地产苏州企业分级目标计划管理指导书第一章总则第一条本指导书旨规范项目开发计划的执行与监控工作操作规定，加强计划执行中各部门的沟通和协同，达到确保项目运作顺利进行的目的。第二条本指导书适用于某某地产（苏州）有限公司项目开发计划监控的工作管理。第三条术语与解释：本指导书中所称“公司”指某某地产（苏州）有限公司；本指导书中所称“区域总部”指某某地产控股股份有限公司上海管理总部；本指导书中所称“总部”指某某地产控股股份有限公司。第二章各相关部门职责第四条公司：一、在项目立项阶段，公司开发部参与相关论证和准备，从工程角度对项目定位、产品选择和规划设计提出合理建议；二、公司开发部汇总“区域总部”各相关部门意见，按总部要求草拟项目开发计划；三、公司开发部组织公司各相关部门对草拟的项目开发计划进行论证，经公司总经理认可并修改定稿后提交至区域总部相关部门审批；四、公司将区域总部审批认可并经总部各部门审查通过的项目开发计划提交至总部策划小组审议；五、公司将总部总经理办公会签发的项目开发计划分解至公司各相关部门；六、公司开发部执行、跟踪、监督项目开发计划的实施，对有可能延误的项目及时向总部企管部发出预警；七、公司必要时申请策划小组召集项目开发计划研讨会；八、公司开发部对计划节点发生的变更，跟踪完成审批手续。第五条区域管理总部一、协助公司开发部完成项目开发计划的拟订；二、不定期将计划执行情况及所遇到的问题及时反馈给公司；三、发现因公司工作的问题有可能导致节点延误时，及时知会公司开发部发出预警，必要时申请策划小组召集项目开发计划研讨会；四、发现本部工作的问题有可能导致节点延误时，及时知会公司向总部企管部发出预警，必要时申请总部策划小组召集项目开发计划研讨会，并提出计划节点变动要求；第六条总部发展部、财务部、策划设计中心、工程管理中心、成本部、企管部：一、依据项目开发计划调整本部门工作计划，并提供技术或人力支持；二、定期将计划执行情况及所遇到的问题及时反馈给公司开发部三、发现因其他部门工作的问题有可能导致节点延误时，及时知会公司开发部发出预警，必要时申请策划小组召集项目开发计划研讨会；四、发现本部门工作的问题有可能导致节点延误时，及时知会公司向总部企管部发出预警，必要时申请总部策划小组召集项目开发计划研讨会，并提出计划节点变动要求：五、与各相关部门一起讨论确定计划节点变动申请，交由公司开发部跟踪完成后续审批程序；六、计划节点变动申请获得批准时，按照更新后的项目开发计划调整本部门工作计划并跟踪执行；七、计划节点变动申请不获批准时，调整本部门工作计划和资源按照原项目开发计划执行。第七条总部策划小组一、组织主持项目开发计划研讨会；二、必要时召集项目开发计划研讨会；第八条总部策划委员会审批项目开发计划第九条总部总经理办公会签发项目开发计划，并将项目开发计划分发至相关部门第三章项目开发计划编制第十条“项目开发计划”是由苏州公司牵头，结合“区域总部”及总部发展部、财务部、策划设计中心、营销中心、工程管理中心、成本部、企管部等各部门意见，经总部公司总经理批准的针对特定项目的一级计划。主要内容从签订土地协议合同开始到入伙为止，涵盖项目的前期论证、定位、规划、准备：中期的设计、施工；后期的销售、入伙的全过程。是与该项目相关的其他各类计划的编制基础。第十一条项目开发计划中的主要计划节点有：土地使用证、全部施工图、规划许可证、开工证、监理招标、总包招标、销售许可证、基础工程、主体工程、配套工程及相关证明、竣工验收、入伙等。第十二条资料收集一、公司开发部负责收集项目资料二、分析投资计划和项目周边配套状况，收集整理对项目开发有重大影响的背景信息。第十三条计划编制一、结合项目市场定位和投资计划，公司开发部牵头与区域总部各相关部门（财务部、发展部、销售部、策划设计部、成本部）一起协商确定项目开发的各关键时间节点，草拟项目开发计划。二、公司开发部将草拟的项目开发计划发送本公司各相关部门并组织讨论，优化定稿之后提交本公司总经理审批。三、公司将本公司认可的项目开发计划按流程提交至相关部门审批；四、公司开发部将总经理办公会签发的项目开发计划，分解至本公司相关部门。五、公司各部门研究讨论分解到本部门的项目开发计划内容，调整本部门计划以满足要求并跟踪执行。第十四条项目开发计划的执行、监督与调整一、苏州公司各部门执行项目开发计划（一）充分发挥本部门潜力，确保按时完成计划规定的各项要求。（二）积极主动联系业务相关部门、整合社会资源，保证计划顺利实施。（三）计划执行期间遇到本部门难以解决的问题，及时反馈到公司开发部，要求发出通报、预警或申请策划小组召集项目开发计划研讨会。二、项目开发计划的通报和预警（一）总部企管部收到苏州公司执行项目开发计划工程中反馈的问题和通报要求，在2个工作日内向各相关部门和公司分管领导发出通报。（二）总部企管部收到各部门执行项目开发计划工程中反馈的问题和预警要求，在12个小时内向各相关部门、总部分管领导和总部公司总经理发出预警；跟进预警项后续工作的执行情况，要求责任部门按周报告并发出通报，直至该项工作完成或预警解除。三、项目开发计划研讨会（一）策划小组根据项目开发计划的执行情况，或因应其他各部门要求组织举行由总部分管领导参加的项目开发计划研讨会，主要解决以下问题：（二）汇总、协调各部门计划执行情况和进度，分析对项目开发计划的影响。（三）讨论项目开发计划执行过程中遇到的问题，组织公司总部和社会资源，制定解决方案、明确相关人员责任，保证计划按时完成。（四）对预计不可避免的计划节点延误，制定和优化应对措施，将影响减少至最低，提出项目开发计划调整意见。四、项目开发计划的调整（一）工程预售、入伙的计划节点调整须经总部策划小组审议通过，并经总部总经理办公会同意，方可调整。（二）其他计划节点调整可根据总部相关权限规定审批后，报总部企管部备案后执行。（三）苏州公司开发部，跟踪完成审批：第十五条分级目标计划管理流程第四章附录第十六条附录：项目开发计划审批单第五章附则第十七条本指导书经总部分管领导签署后发布，并自发布之H起实施。第十八条本指导书由总部工程管理中心负责修订和解释。附录：某某地产（苏州）有限公司项目开发计划审批单编号：年月日项目名称编制说明经办人：公司总经理区域总部意见财务总监：成本总监：营销总监：总经理：总部相关部门意见发展部总监：财务部总监：营销部总监：成本部总监：企管部总监：总部策划小组意见总部策划委员会意见总部公司总经理注：D会签单签字栏内，签字人应写明签字日期，各部门应在两个工作日内完成。2）会签单签字栏内，签字人原则上应写明同意或不同意的意见，当只写下个人签名时，表示该签字人完全同意标书全部内容。3）此单与项目开发计划、策划小组会议纪要、策划委员会会议纪要、总部总经理办公会会议纪要同时存公司。4）本表所指“公司”为某某地产（苏州）有限公司。“区域总部”为某某地产控股股份有限公司上海管理总部。“总部”为某某地产控股股份有限公司。