管理学原理 提纲.docx

管理学原理一、管理和管理者1.管理的定义：管理是指在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制和创新,以完成既定的组织巨杨的过程。2.管理职能：(1)决策：拟定方案，并选出合理方案。(2)计划：探索未来，制定行动计划。(3)组织：设计组织结构与人员配备。(4)领导：运用权利和能力指挥和影响下属。(5)控制：根据计划标准，检查并纠正偏差。(6)创新：依环境变化调整活动内容和目标。3.管理者的概念在正式组织内拥有正式职位,运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担相应责任的各类主管人员。4.管理者的分类：(1)作业人员(2)基层管理者：第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次,负责管理作业人员及其工作。(领班、工头或者工段长)(3)中层管理人员：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，在组织中承上启下。(部门或办事处主任，科室主管，项目经理，地区经理，产品事业部经理或者分公司经理)(4)高层管理人员：主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。(公司董事会主席，首席执行官，总裁或者总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等)5.管理者的技能：(1)技术技能一一从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。(2)人际技能一一与组织中上下左右的人打交道的能力。(3)概念技能一一对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。6 .管理原则：(1)权变管理原则:清楚各种模式和方法究竟在什么样的条件下使用才会取得最好的效果，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。(2)执行职责明确原则(3)责任的不可下授原则(4)责权对等原则7 .企业的核心竞争力的基本标准(1)价值性(2)稀缺性：只有少数企业拥有(3)难以模仿性(4)不可替代性8.效率和效果的关系(1)效率是指投入和产出的比值。而效果是指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，其具体衡量是治标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。（2）效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。效率涉及的只是活动方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。（3）一个有效的管理者应该既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。二、管理理论的发展和演变1 .管理理论演进的主线传统管理思想阶段-古典管理理论阶段一行为科学管理理论阶段-现代管理理论丛林阶段（1）中国传统管理思想要点：以人为本、顺“道”、求实，一切从实际出发、讲求谋略、策略和运筹、崇尚节俭、利器、法制（2）外国传统管理思想亚当斯密：提出劳动效率，利己主义的人性观查尔斯巴贝奇：研究了工作方法、提出“工资加利润的分享制度”罗伯特欧文：重视工厂生产中人的因素2,古典管理理论（1）美国泰勒科学管理理论（标志着现代管理理论正式诞生）内容如下：工作定额：通过时间、动作研究制定出“合理的日工作量”标准化：作业方法、作业工具、作业环境、日工作量都标准化能力与工作相适应差别计件工资制：根据工人的工作表现而不是工作类别来支付工资计划职能与执行职能相分离贝献：把管理从经验上升到科学提倡在管理中运用科学方法和科学实践精神局限：只重视技术的因素，忽视人群社会中社会因素对生产的影响主要关注了企业中具体工作的效率问题，而没有注意企业如何作为一个整体去经营和管理的问题。（2）法约尔的组织管理理论内容要点如下：明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则14条：劳动分工（=管理分工）、权责对等（权利与责任相匹配）、纪律严明、统一指挥（一个人只有一个上司）、统一领导（每一项具体共同目标的活动都应当在一个管理者和一个计划的指导下进行）、个人利益服从整体利益、报酬、集权、法约尔“跳板”和等级链（法约尔“跳板”意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。）、秩序（各得其所）、公平、人员稳定、首创性、团结精神。贝献：为管理科学提供了一整套科学的理论框架强调管理的一般性，该理论可以应用于其他方面的管理局限：法约尔的管理理论所阐述的管理职能都是就企业内部而言的，没有触及企业的外部环境问题。(3)行政组织理论一马克斯韦伯(类似于科学管理理论，一种“机械式组织”，韦伯认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，其行政组织特征也就发展得越完善，从而越趋向于一种“理想的”、“纯粹的”状态。)3行为科学理论(1)人际关系学说梅奥起源：通过霍桑实验发现：工作环境条件的好坏与劳动生产率的提高没有必然的联系，相反人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。主要观点：员工是“社会人”，而非“经济人”。企业除了正式组织外，还存在非正式组织。< 1>正式组织一一为了实现企业目标，规定企业成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系，包括组织结构、职权划分、规章制度等。非正式组织一一企业成员在共同工作的过程中，由于产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例进而构成的体系。< 2>正式组织和非正式组织的区别a.在正式的组织中，以效率准则为行动标准，非正式组织则以感情逻辑作为行动标准。b.企业的正式组织与非正式组织都涉及到其中的每一个成员。但是，效率的逻辑在管理人员和技术人员中占有重要地位，而感情逻辑在工人中则更为强烈。< 3>非正式企业对组织的影响a.消极作用：可能集体抵制上级的政策和目标；限制员工的个人自由，强迫组织内部的一致性；反对革新、限制产量；共谋组成同管理者敌对的工会等。b.积极作用：使个人有表达思想的机会，提高士气，保持人员的稳定；改善信息交流，有利于提高工人的自信心；在工作环境中使工人感到温暖，有利于人与人之间的协作；可能积极支持管理者的政策和目标。生产效率取决于员工的满足度。贝献： 正了古典管理忽视人的因素的倾向，管理思想的发展拓展了新的领域 导致了许多管理方面的变革，采用了新的管理或领导的方法局限：过分强调非正式组织的作用过分强调感情的作用而否定经济因素的作用(如报酬、工作条件、外部监督、作业标准等的作用)(2)人性领导理论一一麦格雷戈内容：X理论：基于“性本恶”的判断，此时的管理者多采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使员工工作。Y理论：基于“性本善”的判断，此时管理者多采用以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。(3)行为科学的贡献和局限贡献：给予组织中“人”的地位和作用足够的重视局限：行为科学的研究更多是围绕个体或者群体进行的，对个体或群体的过度重视会出现:行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”，但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法。（过分强调平等，而忽略了“领导”的地位）4.现代管理理论丛林及其发展（1）管理学的学派分类：管理程序学派一一哈罗德孔茨（视管理为一种程序和许多相互关联着的职能）社会系统学派一一巴纳德（将组织看作一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，收到社会环境各方面因素的影响）经验主义学派一一彼得德鲁克（从企业管理出发，通过研究各种各样成功和失败的案例，来了解管理学）决策理论学派一一赫伯特西蒙（管理的关键在于决策）管理科学学派一一伯法（管理依靠建立一整套决策的程序和数学模型以增加决策的科学性,尽量减少决策的个人艺术成分。）（2）现代管理理论发展的新探索权变管理思想，管理理论方法=f（环境）主要内容：1强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。<2>把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。系统管理理论：企业是一个以人为主体的一体化的系统，它是一个由许多分系统组成的开放的、相互影响的社会技术系统。（强调内部条件和外部环境的有机整合）外部环境企业系统I四人生产过EiT 产出一 原客外部环境反馈网络企业开放系统图组织与环境经济力置物质资 金信息 人力等社会力顾客环境因素：微观环境：政府一一法规、政策，供应商一一价格、质量、数量、时间，顾客一一购买需求倾向变化，公众媒体（舆论）、金融专业公众、社会公众宏观/一般环境：经济力量，社会力量，政治力量，技术力量（宏观环境可以用PEST技术来分析。PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）.这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWoT分析中的机会与威胁。）专题：企业社会责任（CSR）定义：除法律和经济上的义务外，对社会有利的长期目标的任务。内容：企业对顾客责任：产品安全、产品信息正确、售后服务、顾客自主选择企业对自然环境的责任：开发环保技术、“绿色产品”，治理环境企业对员工的责任：不歧视员工、培训等企业对竞争对手的责任：不恶意降价，公平竞争企业对投资者的责任：真实透明企业对社区的责任：公益、福利、就业机会、税务等三、管理决策1 .决策的定义狭义：在几种行动方案中进行选择。广义：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出并实施合理方案的过程。2 .决策的类型（1）个体决策和群体决策个人决策：责任明确，效率高，但过程可能会受个人行为特性的影响。群体决策：集思广益、提高有关人员对于决策的接受度、增加群体对决策的责任感，但是群体决策可能存在“从众”现象，效率性和时效性低。决策方式的选择：根据决策问题的性质、参与者的能力、相互作用的方式等选择比较合适的决策方式。（2）程序化决策和非程序化决策程序化决策：应用范围：解决一些直观、熟悉和容易确定的问题，多用于解决一些常见的问题方式：管理人员只需依靠系统化的程序、规则或政策处理问题非程序化决策：应用范围：解决一些新出现的、不同寻常的问题所进行的决策，多用于解决夏杂、不重复发生的问题。要点：管理人员需依靠经验和创造精神。（3）战略决策、管理决策和业务决策战略决策：企业与经常变化着的外在环境之间谋求达成动态均衡的一种决策。管理决策：为了实行企业的战略决策，对人力、资金以及经营组织机构加以改变的决策。业务决策：在一定的企业体系基础上，为了提高日常业务效率的决策。3.决策的过程决未区衽不意圜效果差效果好识别机会或者诊断问题f明确目标f拟定方案f筛选方案f执行方案f监督和评估4.决策的方法定性决策的方法：建立在人们经验基础上，对决策方法进行分析、评价与判断的一种方法<1>专家会议法< <2头脑风暴法：特点一一不考虑质量，追求多数量，不可以批评别人的想法但可以补充，想法越新颖，越奇特越好。< <3>德尔菲法：新的专家调查法，有固定程序的，科学有质量的一种方法。特点：效率低、时间长、成员素质高步骤：a.拟定问题，列出调查表，并附有背景资料b.选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与问题有关的专家c.将调查表邮寄给选定的专家，由他们在规定的时间内填妥、寄回d.第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄回给专家征求意见，如此反复几轮。< 4>名义小组技术：小组成员必须出席，但不在一起讨论、协商。每个人沉默想自己的观点，再进行表述，投票决策出综合排序最高的想法。< 5>电子会议法：把对决策的问题打在计算机上，管理者回答，把个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点是：匿名、诚实和快速。定量决策的方法< 1确定型决策a.状态：只有一种自然状态的决策b.决策方法量本利分析法找出保本点（盈亏平衡点）公式：利润=产销量X单价-产销量X单位变动成本-固定成本盈亏平衡点产销量=诉近单价单位变动成本<2>风险型决策a.定义：存在两种或者以上的（不确定发生的）自然状态，但是每种状态发生的可能性是可以估计的b.方法：决策树分析法决策树图的板鼠单级决策画出决策树JtT场占有率提高(0.7)100032新号/人小市场占有率未提高(O3).2oo11f市场占有率提高(0.7).1.LKi8oo/400改雷苞市场占有率未提高(0.3)100235增加失败(0.2)滞销(0.1)-70一般(06)畅销(03)47.8成功(0.6)7产量不滞销(0.1)一般(0.6)畅销(0.3)滞销(OJ)一般(0.6)畅销(03)滞销一般(06)畅销(0.3)滞里(0.1)一般(0.6)畅销(0.3)滞销(0.1)一般mqTOO-180-IOC-150.320-70.10120-20-80120-50.QC多级决策<3>非确定型决策a.定义：在可供选择的方案中存在两种或者以上的自然状态，而且这些状态出现的概率是无法预测的。b.决策方法：小中取大法(选择各个方案在收益值最小的状态下收益值最大的方案)大中取大法(选择各个方案在收益值最大的状态下收益值最大的方案)最大最小后悔值法：后悔值=该状态下最大收益值-该方案在该自然状态下的收益行动方案各种自然状态下的收益值状态1状态2状态3状态4方案一700“80400方案二ZWxs-320-700方案三250OO有三个行动方案在四种自然状态下的收益值如 表所示。行动方案各神自然状态下的后悔值大后悔值状态I状态2状态3状态4方案一2000280300300方案二020420600600方案三400ISO00400小的理大后情值300应选择的行动方案方案一四、计划1.SWoT分析法：用于评估组织现在状况的技术。SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会TThreats威胁2.计划的任务确定5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?3计划的要素：目标、任务、方针措施、实施者、步骤和预算4.计划的分类按计划的形式分类< 1使命、宗旨：表明组织是干什么的，应该干什么。它是组织成员在深入理解和把握组织存在的价值的基础之上，对组织存在价值的高度凝练和概括。< 2目标：具体规定了组织及其各部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体成果。< <3>战略：为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针和资源分配方案。< <4>政策：组织在决策时或处理问题时用来指导、沟通思想与行动方针的明文规定。政策为组织达到目标限定了活动的范围与界限。< 5>程序：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。< <6>规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。< 7规划：为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。8预算：用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。按计划长短分类：a.长期计划一五年以上b.中期计划年到五年的计划c.短期计划年以下的计划按计划制定者的层次分类：a.战略计划一由高层管理者制定b.管理计划一一由中层管理者制定一战术计划c.作业计划一由基层管理者制定1按计划对象分类a.综合计划一具有多个目标和方面内容的计划；b.局部计划一一限于特定范围的计划c.项目计划一一针对组织的特定课题而做出的计划按计划内容的明确性标准分类a.具体性计划一一具有明确规定的目标，不存在模棱两可的情况；b.指导性计划一一指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上,5.基本竞争战略三科屡本竞争族略龙异化战略(diffcrcntitio)总成本较先战略(overallcotIcidcnhip)集中化战略(focus)战略优势产品差异低成本全行业范国仅限于本特定市场面战略R标6 .计划中的权变因素(1)组织中的管理层次(2)组织的生命周期(4)组织文化(5)环境的不确定性7 .计划工作的程序收集资料，确定计划的基本前提条件一确定组织目标和实现目标的总体行动计划一分解目标,形成合理的目标结构一综合平衡一编制具体行动计划并下达执行8 .计划工作的方法(D滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机地结合起来。1999年编制(2)甘特图法：通过甘特图反映项目所包含的每种行动的起止时间，从而了解项目的进展情况。编号行动内容负责人51015202530354045天AB阅读公司材料向专家咨询组长副组长C设计调查问卷组长D探测性调查组长E大范围问卷调查副组长FG调查结果分析编写报告提纲组长组长r-H编写调查报告组长Ir(3)PDCA循环又叫质量环(用于质量计划、控制)P(PIan)一计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D(Do)-设计和执行。设计方案，然后具体运作和执行，实现计划中的内容；C(Check)一一检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A(Act)一一处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。DO实施9.目标管理(1)目标管理的概念：目标管理(ManagcmcntByObjectives,MBO)就是让组织的各级管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。(2)目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式强调自我控制促使权力下放注重“成果第一”的方针(3)目标管理的过程第一阶段a.最高管理部门提出组织的总目标。b.进行有关组织人事决策。c.确定下属目标。d.目标的平衡和调整。e.目标体系的整理和确立。第二阶段a.对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和员工能独立实现各目标。b.加强与下属的意见交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。c.严格按照目标及保证措施的要求进行工作，定期或不定期地进行检查等。第三阶段a.在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观地评价目标的完成情况b.以目标完成情况为依据，按绩效状况进行将惩c.找出取得成绩的原因和出现的问题，总结经验，为下期目标管理工作的改进和提高奠定基础（4）目标管理的应用效果成功的原因：a.通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通。b.每个人都有明确的目标。c.具有系统性。d.强调组织成员的参与。失败的原因：a.缺乏来自管理当局的支持。b.一些企业过分强调定量的目标和计划，给人们带来了过多的额外文件记录和管理工作，从而引起人们的反感情绪。c.缺乏沟通。五、组织1.组织的概念:指按照一定的目的和程序而组成的一种权贵角色结构。配备人 员、划 分职员 和权限对活动 进行分 组.形 成职位、 部门和 层次<5织脸）设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范定现织标必的动确实组目所需活2.组织工作的原则:（1）专业化原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则(4)权责对等原则(5)柔性经济原则3.职位设计(1)概念：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。(2)方法：职位专业化职位扩大化职位转换职位丰富化工作团队4.管理层次的划分和管理幅度的确定(1)管理幅度：指某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。影响因素：工作能力(管理人员与下属人员)工作的内容与性质(复杂性、变化性、工作中联系与协调的任务量、工作中新问题出现的多少)工作条件(信息化水平、机构的空间分布)工作环境(2)管理层次：指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。(3)管理幅度和管理层次的关系：高耸式结构和扁平式结构高管式结构扁平结构的特点< 1>优点：a.信息传递速度快，信息失真度低。b.下属有较大的自主性、积极性。c.管理成本低。< 2>缺点：a.过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度。b.下属缺少提升的机会。垂直式结构的特点< 1>优点：a.管理严密。b.层次之间关系紧密，有利于工作任务的衔接。c为下属提供更多的提升机会。< 2>缺点：a.从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多。b.管理费用大幅增加。C.过多的管理层次易造成组织内信息传递的失真。d.增加了高层管理者对整个组织控制的难度。5 .部门的划分(1)职能部门化(2)产品部门化(3)地区部门化(4)顾客部门化(5)流程部门化6 .职权的划分(1)直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。(上级对下级)(2)参谋职权：对他人提供咨询和建议的辅助性权力。(3)职能职权：由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。7.组织结构的设计问题(后4种是重点)(1)直线型组织结构(适用于业务单一的小型组织)经理I部门主管1部门主管2部门主管31班组长11班组长2班组长3|优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷,缺点：在组织规模较大时易发生决策失误。各部门协调较差，缺乏横向沟通渠道。(2)职能制组织结构优点：利于发挥职能机构的专业管理作用，加强对各部门的业务监督和专业性指导，并减轻上层管理者的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理混乱。(3)直线职能制组织结构(适合于规模小、品种少、市场条件较易掌握的企业。)(I)优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织都有较高的稳定性。(2)缺点：a.部门间缺乏沟通；b.职能部门与执行部门之间易产生矛盾；c.难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；d.整个组织系统的适应性较差。(4)事业部制组织结构(适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。)特点：a.集中政策、分散经营。b.企业的第二级机构不是按职能而是按产品或地区成立专业化的生产经营部门。c.事业部是一个利润责任中心。优点：a.组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构。b.增强企业整体的灵活性和适应能力。c可促进各事业部之间的竞争，推动企业发展。d.通过权力下放，有助于按市场需要组织生产经营活动。e.有利于培养和训练管理人才。缺点：组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。(5)矩阵制组织结构(适用于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织.)优点：a.加强了各职能部门的联系，具有较大的机动性和适应性。b.实行了集权与分权较优的结合。c.有利于发挥专业人员的潜力。d.有利于各种人才的培养。缺点：a.由于双重领导，容易产生矛盾和扯皮现象。b.组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。c.由于这种形式一般具有临时性的特点，因而易导致人心不稳。(6)动态网络型结构独立的研发 和咨询机构广告代理商I制造厂商代理销售商I优点：a.组织结构具有更大的灵活性和柔性。b.简单、精炼,缺点：a.可控性太差。b.员工的组织忠诚度太低。8.组织的变革(1)影响因素技术环境规模组织的生命周期战略(2)组织变革的过程：解冻一改革一冻结（3）业务流程再造（BPR）对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。六、领导（最重要的两个方面是沟通和激励）1.领导的概念领导就是为实现组织目标而运用权力向下属施加影响力的一种行为或行为过程。2.领导的权力来源：（1）法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。（具体体现：发布命令、下达指令）（2）奖赏权力：指提供奖金、加薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。（3）强制权力：指采取扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。I（4）专家权力：指个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。领袖魅力一（5）感召和参考权力：与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。3 .人性假设与激励（1）激励的基本含义：激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动自发地发挥个人的潜能，从而确保组织达成既成的目标。（2）人性假设经济人假设：认为人是以一种合乎理性、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位.社会人假设：认为人是受社会需要激励的，集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。自我实现人假设：认为人是自我激励、自我指导、自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。复杂人假设：这是一种权变思想，不能把所有的人都简单化、一般化地归类到前述某一种假设之下。（3）激励理论：内容型激励理论（人的需要类型和内容的不同）< 1>需要层次理论：人的需要层次按其重要性和发生先后次序可划分为：生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我实现的五种。其中，等级层次越低，越容易得到满足。< 2>双因素理论一一激励因素（引起人们工作满足的因素）和保健因素（引起人们工作不满的因素）a.保健因素：公司政策与管理监督、工作中的物质环境与人际关系、工资福利、工作安全和权力地位等。b.激励因素：那些与工作性质相关的因素工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。过程型激励理论（从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程。）< 1期望理论：从个人对组织所提供的诱因或报酬奖励的价值判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价，后者称为期望值。（期望和现实）< 2>公平理论：从比较角度研究激励的心理过程。由于人们借以做比较的标准是由个人选定的，所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。行为修正型激励理论强化理论：当某种行为的结果对人有利的时候，这种行为就会重复发生。不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。<1使所希望的行为更多发生一一强化：正强化（鼓励，使人得到合意的结果）和负强化（趋避，使人力图避免得到不合意的结果。）<2使不希望的行为更少发生一一弱化：惩戒（惩罚，使人得到不合意的结果）和自然消退（冷处理，不采取任何措施）4 .沟通正式沟通与非正式沟通：<1>正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。a.纵向信息沟通b.横向信心沟通c.斜向信息沟通<2>非正式沟通包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。特点：a.很强的随意性、自发性b.信息传递速度快，但失真严重七、控制1.控制的作用及时发现已出现的偏差或预见潜在的偏差，采取措施予以预防和纠正。控制通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化,保证组织实际运行的状况与组织计划要求保持动态适应。2 .控制的定义控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。3 .控制工作的基本过程确定标准一测定实绩与界定偏差（衡量绩效）一分析原因与采取措施（纠正偏差）4 .管理控制类型和方法负馈控制（偏差得到缩小）和正馈控制（控制标准和目标发生振荡或变动）外在控制与内在控制、直接控制（控制人）与间接控制（控制事）反馈控制（活动后）、前馈控制（未来信息）和现场控制（同步）战略控制、绩效控制（财务控制，通过财务数据来观测企业的经营活动状况）和任务控制5 .管理控制的基本原则控制应该与计划和组织相适应控制应该突出重点，强调例外（针对重要、关键的少数因索实施重点控制。）控制应该具有灵活性、及时性和经济性控制过程应该避免出现目标扭曲问题有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来方式：平衡积分卡一一涵盖四个主要领域的绩效评价领域：财务绩效、顾客服务、内部业务流程以及组织学习和成长能力。控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力