某市某区环境提升改造工程项目管理组织方案.docx

某市某区环螂升改造工程项目管理组织方案编制人：审核人：批准人：编制日期：年月日第一章总体概述（一）概述101目名召10（二）总体实施方案121.项目目标（质量、工期、造价）122、项目实施组织形式13（三）项目实施要点201 .设计实施要点202 .采购实施要点213 .施工实施要点21（四）项目管理要点211 .合同管理要点212 .资源管理要点223 .质量控制要点224 .进度控制要点225 .费用估算及控制要点236 .自247 .职业健康管理要点248 .环境管理要点25.259 .沟通和协调管理要点10 .风险管理要点25第二章设计管理方案（一）工程总承包项目设计管理程序261 .设计策划262 .设计输入273 .设计过程控制284 .设计输出30（二）设计质量保证措施311 .设计组织体系及措施312 .设计质量保证体系及措施313 .本工程设f*质量目K314 .设计质量保证控制措施325、设计质量改进计划及通病改进措施346 .各设计阶段质量控制34（三）设计投资控制措施351 .工程设计、核算工程量352 .设计投资控制353 .项目设计阶段对无效成本的规避36（四）设计进度安排361 .设计进度总体计划362 .保证设计进度的措施37（五）服务保证措施421 .与产品及相关方有关要求的确定422 .信息交流与建设单位沟通423 .文件控制434 .服务质阜:保证措施43第三章施工管理方案（一）施工管理目标451.质量目标45II453.计划工期：46（二）项目管理组织机构461、项目实施组织形式.46（三）施工前期准备方案471 .施工现场准备472 .临时用电准备计划513 .施工临时供水准备计划514 .现场前期准备计划515 .技术准备计划526 .人力资源计划527 .物资材料计划528 .机械设备计划539 .资金投入计划.10 .交通组织方案实施53（四）进度管理控制方案541 .-JLl542 .进度计划控制总体主导思路553 .施工各阶段进度计划554 .进度计划落实保证措施55（五）质量保障方案561 .质量管理领导小组562 .质量监控体系：563 .质量保证措施:56（六）工程投资控制管理方案571 .设计阶段的投资管理与控制572 .施工阶段的成本管理与控制583 .竣工结算58（七）安全管理方案591 .安全生产管理体系592 .安全教育制度603 .安全生产管理措施60（八）文明施工及环境保护方案601 .文明施工方案602 .现场环境管理措施62（九）本工程主要分项工程641 .树池整治提升工程642 .人行道整治提升工程663 .绿化及景观提升工程674 .lL*685 .其他市政工程69（十）季节性施工方案691 雨季施工保障措施692 .暑季及台风季节施工70第四章采购管理方案（一）项目采购管理程序711 .A供J§J卞712 .采买713 .催交724 .检验735 .运输736 .中转与交付74（二）采购计划751 .采购计划编制752 .采购计划保障措施75（三）采购质量保证措施761 .战略资源优势762 .整体采购计划763 .采购全过程质量控制764 .现场检查验收77（四）采购价格控制措施77第五章项目管理机构方案（一）工程概况及组织结构79L项目概况与招标范围792.项目组织机构80（二）工程总承包管理方案84L总承包管理组织结构和任务目标842 .主要负责人职能843 .管理部门职能和主要工作内容864 .总承包与工程监理工作程序905 .总承包管理手册906 .总承包对分包的施工配合内容94（三）工程设计组织管理方案961 .设计组织机构配置962 .管理和设计职责划分963 .人力资源保障措施984 .设计进度控制98（四）工程物资采购管理991 .项目采购人工时的预算和考核1002 .资源供应商的管理1003 .有效地利用组织环境IOl4 .多项目检验监造催交统筹1015 .现场仓库管理1016 .采购合同、文件的控制102（五）工程施工管理102（六）工程分包管理104L分包管理模式1042 .对分包工程的质量管理1053 .对分包工程的进度管理1074 .对分包工程安全、消防、环保、现场标准化管理1075 .总承包对分包工程技术管理1086 .对专业分包工程的服务110（七）与发包人、监理及设计单位的配合Hl1 .与发包人的配合Hl2 .与监理单位的配合1143 .与设计单位的配合115（八）安全及文明施工控制措施116L施工安全措施1164 .文明施工措施118（九）民工工资保障措施1201.严格执行国家劳动和社会保障部关于农民工工资支付的几项基本措施.1202.为了保证农民工工资，我公司做了多项保证措施1211213.不拖欠农民工工资的承诺第一章总体概述（一）概述1.项目简要介绍项目概况：（1）工程名称：*片区沿线环境提升工程（2）建设单位：*区人民政府东山街道办事处（3）项目地点：*片区工程内容及规模本项目绿化及景观提升工程包括：XXX路、XXX路、XXX街、XXX街、XXX路、XXX路、XXX路、XXX大道（XXX大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路等。景观绿化面积17万平方米包括道路树池、人行道及道路、广场硬质景观铺装、市政照明附属设施等。具体如下：改造范围：（1）南广场周边道路：主要包括XXX路、XXX路、XXX街、XXX街、XXX路和XXX路的树池、人行道、围墙及景观绿化工程的提档升级；其中XXX路绿化面积为6570平方米；XXX路绿化面积为7425平方米；XXX街绿化面积为平方米；XXX街绿化面积为1375平方米；XXX路绿化面积为2800平方米；XXX路绿化面积为364平方米。（2） XXX路：主要包括树池、人行道及围墙改造工程的提档升级；（3） XXX大道（XXX大道至机场高速高架）：主要包括中分带、侧分带景观绿化及市政工程的提档升级；XXX大道（XXX大道至机场高速高架）绿化面积为49868平方米。（4）滨河学校周边道路：主要包括树池、人行道及景观绿化工程的提档升级。滨河学校周边道路绿化面积为466平方米。项目其他市政工程：包括XXX街增加护栏450米，XXX大道（XXX大道至机场高速高架）增加护栏1124米，XXX路底洼积水路段路面提高改造长度约90米。最高限价：最高限价总金额：9800万元。计算方法:1）设计费：含方案设计、初步设计（含设计概算）、施工图设计，总面积约170000平方米，设计费约300万元。2）施工：9500万元XXX路、XXX路、XXX街、XXX街、XXX路、XXX路、XXX路、XXX大道（XXX大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程总承包内容序号单位工程分部工程备注1南广场周边道路综合整治XXX路工程费用875万元XXX路工程费用940万元XXX街工程费用332万元XXX街工程费用342万元XXX路工程费用509万元XXX路工程费用202万元2XXX路道路绿化提升工程1500万元3XXX大道（XXX大道至机场高速高架）绿化改造工程2700万元。4滨河学校周边道路综合整治工程费用2400万元计划工期：总工期要求：180日历天。其中：（1）设计开工日期：20xx年05月25日;（2）施工开工日期：20xx年06月Ol日；（3）工程竣工日期：20xx年12月Ol日；（4）节点工期：设计开工后7日内完成施工图纸设计。招标范围：XXX路、XXX路、XXX街、XXX街、XXX路、XXX路、XXX路、XXX大道（XXX大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程，包括但不限于设计（含方案设计、初步设计）、材料设备采购、工程施工直至竣工验收合格及缺陷责任期内的保修等工程总承包，并承担任何质量缺陷保修责任；景观绿化面积17万平方米；其中XXX路全长840m；XXX路全线长950m;XXX街全线长520m；XXX街全线长540m；XXX路全线长560m；XXX路全线长260m；XXX路全线长400m；XXX大道（XXX大道至机场高速高架）49868m2；滨河学校外围道路220m。质量标准：（1）工程设计质量标准：设计（含方案设计、施工图设计）质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织的专家审查。（2）工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求,工程质量达到国家及行业现行施工验收规范合格标准。（3）工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符合有关标准规范的要求,合格率达到100%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（二）总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）质量目标(1)工程设计质量标准：设计(含方案设计、施工图设计)质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织的专家审查。(2)工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求,工程质量达到国家及行业现行施工验收规范合格标准。(3)工程所有物资(设备、构配件等)采购质量需符合有关标准规范的要求,合格率达到100乐按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。HSE目标无上报公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。计划工期：总工期要求：180日历天。其中：(1)设计开工日期：20xx年05月25日；(2)施工开工日期：20xx年06月01日；(3)工程竣工日期：20xx年12月01日；(4)节点工期：设计开工后7日内完成施工图纸设计。2、项目实施组织形式安全，环卫总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平,保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。3）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。4）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。5）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。4）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。5）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。商务部D贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求,并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室D负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。项目阶段划分项目启动阶段一项目策划阶段一设计阶段一采购阶段一施工试阶段一项目收尾阶段。项目工作分解结构项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家/供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标。在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。项目沟通与协调程序项目经理项目经理的职责 项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。设计经理设计经理的职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务 根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。施工经理施工经理的职责 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。 根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。商务经理商务经理的职责 负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。 负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。安全经理安全经理的职责-负责组织合同项目的安全管理工作。-负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。 编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。（三）项目实施要点1.设计实施要点（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。（2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。（3）设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。（5）设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。（6）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。（7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标,并建立项目设计执行效果测量基准。（8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。（9）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。（10）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。2 .采购实施要点物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率,还为以后项目的现场实施带来了便利。3 .施工实施要点工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门(沿用一些西方国家设计兼监理的模式)，一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。(四)项目管理要点1 .合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：(1)施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。(2)施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。（3）项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。2 .资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。（1）物资管理。是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。（2）机械设备管理，以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。（3）劳动力管理。在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。（4）资金管理。通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。3 .质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、。（成本），业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。4 .进度控制要点组织措施（1）建立以项目经理为首的项目组织保证体系，实行项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立严格的责任制。项目部成员配置齐全，责任分明、层层把关。(2)公司优先配备施工人力及机具资源，各分部工程准备充足的备用机具。(3)抓好工程前期准备工作，按计划组织施工人员进场，搞好临建设施。(4)积极加强施工生产调度，同建设单位、设计单位、监理单位密切配合,定期召开现场协调会，及时解决施工中存在的各种问题。(5)技术、安全、质量等部门要经常的不间断的在施工现场，监督、检查、指导施工，解决工程实际问题，以加快施工进度。管理措施(1)使用软件管理。工程项目管理人员对项目的技术方案的实施做出详尽的时间进度安排以及资源费用安排来指导项目的实施。计划实施过程中，一定要做到“严格按计划实施、定期及时反馈实际情况、认真对比分析、酌情调整”。管理过程中更多地以定量数据判断说明问题，对项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑，使得项目在合理的资源和费用投入下，更好地完成进度目标。(2)实行动态计划管理，每月对计划的执行情况进行一次检查，并根据工程进展情况和材料到货情况，对没有按计划完成的项目及时查找原因，制定出修正措施，使整个施工过程处于受控状态。施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，按照项目进度监测系统的工作程序开展项目进度监测工作。利用软件的进度跟踪、监测功能，建立进度数据采集库，通过横道图比较，结合施工经验，确保本工程的进度始终处于受控状态。施工进度变化调整因我司与业主签定了本工程施工合同，因此我司认为本工程的总工期是不允许拖延的。对于已经出现的进度滞后或超前现象,我们将通过横道图比较法,得出实际进度与计划进度的具体偏差，并由项目进度监测系统进入到项目进度调整系统，通过改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间来调整进度计划，保证总工期的实现。5 .费用估算及控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。6 .安全管理要点现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。（一）强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理,保证项目安全可靠的进行。（二）明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。建立和落实安全生产责任制，就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利。同时加强安全责任制宣传,确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。（三）保证安全管理的物力人力的投入。总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。（四）提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。7 .职业健康管理要点根据项目职业病危害预评价报告、初步设计及其审查意见的要求进行项目职业卫生设计。严格按照国家的法律法规、规范标准开展设计工作，确保项目建成后作业环境的有毒有害因素符合国家标准、规范和发包人要求。8 .环境管理要点为全面贯彻落实有关安全文明施工标准化工作的规定，提升施工安全管理水平，加强施工现场安全管理，保障作业人员和设备财产安全，指导本工程安全文明施工的全过程管理，特制定本工程的安全文明施工实施细则。编制依据：招标文件、技术标准、国家规范等。9 .沟通和协调管理要点在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。10 .风险管理要点要适应EPC模式风险管理的要求，就要不断提高自己的综合实力，满足承包模式发展的要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源、强大的市场竞争能力，合格的实际能力，完善的项目管理能力，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组合能力、应对风险的企业管理体系等等。承包商要在激烈的市场竞争中创建适应总承包项目风险的企业管理体系就要：第二章设计管理方案（一）工程总承包项目设计管理程序按照我国现行的基本建设程序，工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。国际上比较通行的做法是将整个设计工作划分为工艺设计、基础工程设计和详细工程设计三个阶段。1 .设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计总负责人负责组织完成，其内容如下。研究、熟悉合同文件设计总负责人通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，编写设计委托书，获得项目经理批准。建立项目设计协调程序项目设计协调程序要明确EPC总承包与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计管理部与项目经理部其他部门的协调。确定工作分解结构及其编码确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。编制项目设计计划设计总负责人负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计管理部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求（如软件要求、环境要求），对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理单位审查后，提交业主审批和确认。召开设计开工会待上述四项工作完成后，由项目设计总负责人主持召开项目设计开工会，发布项目设计计划，说明设计任务的范围、内容、目标、实施原则、设计工作计划安排以及其它有关事项，宣布项目设计正式启动。2 .设计输入设计管理部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计总负责人组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。输入内容设计输入文件应包括如下主要内容：设计依据，包括合同委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求,包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。上阶段设计输出、设计确认结果。以前类似设计提供的经验教训。设计所必需的其它要求（如特殊的专业技术要求）。输入程序相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。为了能使设计达到最佳结果，设计管理部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。在文件编制过程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。3 .设计过程控制内部和外部接口的控制内部接口控制：内部接口是指设计管理部内部各专业之间的接口，主要内容包括各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。外部接口控制：外部接口指设计管理部与业主、监理单位等方面的接口，主要内容包括业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、资料来往等。项目设计基础资料的管理项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项