管理学重点9-15.docx

第九章组织结构化第一节组织设计原则一、什么是组织设计组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。考虑：一定的技术条件和物质手段；组织的规模及其所处阶段不同；组织所选择的战略：不同的战略要求不同的业务活动及其管理职务的设计；战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。组织外部的环境。组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等；动态的组织设计理论则以前者为基础，加进了人的因素，研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。二、厄威克的组织设计原则（1）目标原则，所有的组织都应该有一个目标；（2）相符原则，权力和组织必须相符；（3）职责原则；（4）组织阶层原则；（5）控制幅度原则：（6）专业化原则；（7）协调原则；（8）明确性原则。三、戴尔的组织原则（1）目的。组织必须有明确的目的，而且一致。（2）专业化。（3）协调。（4）权限。从最高层到组织内各个成员有明确的直线权限。（5）责任。权限与责任应当对称。以上可称OSCAR理论。此外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等也不应该忽视。四、现代管理的组织设计原则1 .目标至上、职能领先原则组织结构必须服从并服务于组织目标实现的需要。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。2 .管理幅度原则所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低,3 .统一指挥原则统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况：多（双）头领导现象；越级指挥。4 .权责对等原则在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权利，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。5 .因事设职与因人设职相结合原则组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做组织设计要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。组织设计也不可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。"人''与"事”的要求应该得到有机结合。第二节组织结构一、组织结构的特性（一）复杂性，复杂性指的是组织分化的程度。（二）正规化，正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（三）集权化，集权化是决策制定权力的集中程度。一些组织，其决定制定权力授予下层人员，这被称作是分权化。二、组织结构的影响因素（一）战略与结构（二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构机械式组织在稳定的环境中动作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。三、组织结构体系组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。（"）决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。（二）指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是经行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。（三）参谋子系统参谋子纂统是工级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能和参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。（四）执行子系统、监督子系统和反馈子系统指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返Pl指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。四、组织结构的基本类型组织的部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组织结构的基础。常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。（一）直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。（二）职能制组织结构职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。又称泰罗的职能制，如图9-3所示。适用：只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。优点：（1）职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置。（2）便于发挥职能专长，对职能人员颇有激发力。（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。不足：（1）狭窄的职能眼光，易形成狭窄的视野，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。（3）职能部门之间的协调性差。（4）因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。（三）直线职能制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图9-4所示。优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。适用：各国的组织中采用这组织形式较为普遍，时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。不足：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。（四）事业部制组织结构事业部型组织，亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。特点：“集中政策，分散经营“，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式；（4）有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。如图9-6所示。积极作用：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。问题：（1）在资源管理方面存在复杂性。（2）稳定性差。（3）权责不清。适用：以项目为生产主体，需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。（六）多维立体组织结构这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争提供组织保证。第三节组织制度化所谓组织制度，广义地可泛指组织的各种规则，包括组织产权制度和在特定产权关系下的具体管理制度当一个组织的组织架构建立起来，组织制度也要随之建立。这种相对稳定的组织，就称之为制度化的组织。一、组织职权、职责和权力（一）职权的意义按传统的观点，职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到实施的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。1 .职权与职责职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同形式的职责：最终职责一管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责管理者向下授与与所授职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留。职权关系分为：直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级一下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。有时“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。这时，“直线”用来强调对组织目标实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助工作，并为他们提供建议。2 .职权与权力权力本身是一个中性的概念，它可以被利用来达到不良的目的，也可以帮助管理者更好地实现组织的目标。权力，指的是一个人（八）借以影响另一个人（B）的能力。如果说“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从来源看，权力就是对资源拥有者的依赖。权力可分为两大类：一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。另一类是与领导者个人有关的权力。这种是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。如，高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等等。这种权力，易于嬴得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。职权只是权力的一个要素，是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权与职务相伴随，是由一个人在组织中的纵向职位决定的。职权属于制度权力。（二）集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。1 .过度集权的弊端（1）不利于合理决策。（2）不利于调动下属的积极性。（3）阻碍信息交流。（4）助长组织中的官僚主义2 .分权的作用（1）分权有利于组织决策的合理化。（2）分权有助于培养组织管理专家。3 .分权的尺度衡量的标志主要有四个。（1）决策的数量。（2）决策的范围。（3）决策的重要性。（4）决策的审核。4 .影响分权的因素1）.决策的代价；2）.政策的一致性3）.组织的规模；4）.组织的成长5）.管理哲学；6）.人才的数量与素质7）.控制的可能性;8）.职能领域三、组织授权授权与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。（一）授权的内容1.分派任务。2.委任权力。3.明确责任。要求被托付人对托付的事负全责。4.授权并不是将职权放弃或让渡。授出的一切职务都可由授权者收回和重新授出。（二）授权的原则1.重要原则。2.明责原则。3.适度原则。4.不可越级授权。（三）授权的特点1、上级必须通过他访职位把职权授予下属。2、职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担。3、授权不等于放任不管。4、授权是一种组织行为。5、职权的授予可以是具体的，也可以是一-般描述性的。6、职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。7、权力既可以授出去，也可以收回来。（四）授权的好处1、得到下属的尊敬。2、有利于发挥下属的聪明才智。3、可以减轻上司的工作负担。（五）授权的心理障碍1.害怕失去控制；2.害怕竞争；3.害怕失去权威性；4.被奖赏的欲望：5.需要工作的感觉（六）授权的艺术1.必须清楚而明确地陈述管理政策；2.必须明确地规定各种工作任务和目标；3.必须根据所要完成的任务挑选人员；4.必须保持信息沟通渠道的畅通；5.建立有效的授权控制方法（七）授权的控制方法和技巧注意克服授权中的若干缺点：（1）不作明确的或完整的授权，仅作部分的授权，这样会使授权不能达到效果。（2）虚假的授权。（3）作与完成任务的要求不一致的授权。（4）在授权的同时又表现出对下属的不信任，犹豫不决。（5）刚授完权又马上把权力收上去，反复无常。四、组织制度的适应性组织制度应该适应组织结构和组织发展。企业制度的核心是产权制度，而产权制度也是适应组织的产权结构的变化不断发展的。（一）所有权与控制权分离（二）财产权的可分解性（三）产权可以自由转让（四）产权的有限责任性（五）产权的法人性第十章组织资本第一节组织资木理论的研究一、组织资本理论体系1.组织资本概念的形成和演变组织资本概念起源于经济学。普瑞斯科特和维斯切最早从信息角度定义了组织资本。他们提出，有关员工和任务特征的信息是厂商的一种资产。他们把这种资产称为组织资本，把获得有关员工个人的信息、群体的信息和其特有的人力资本作为组织资本的投资方式。即：厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力成本就是其组织资本。吐默则从人力资本的概念出发，把人力资本作了进一步的划分。第一类是纯人力资本。第二类是纯组织资本（0-0资本）。第三类是人力一组织资本即H0资本。第四类是组织一人力资本即O-H资本。2.吐默的组织资本理论体系组织资本理论的任务：第一，提出一个被忽视的经济增长源泉；第二，解释厂商行为和生产力的关系；第三，阐明生产力是如何与组织间的行为相联系的；第四，指导政府改进经济增长和发展政策的制定；第五，推动对体制安排的经济社会影响做出更高评价。吐默组织资本理论的主要内容：首先，组织资本在经济增长中的作用。其次，劳动动机与X效率的实现。再次，增强企业内部的合作。最后，实行工人参与制。吐默强调工人参与制实质上就是组织资本投资的具体形式。工人参与可以体现在以下五个方面：（1）对工作条件、任务分派施加影响；（2）对企业重大决策施加影响；（3）归属感；（4）责任感；（5）工作中的良好工合作关系。二、对现有组织资本理论的评价三、组织资本的概念界定组织资本可以看做是组织依托组织结构，汇集组织结构和组织成员信息，发挥管理职能所形成的资本。组织资本的形成包含着人力资源管理，以及组织文化等要素。第二节人力资源管理一、人力资本与人力资源管理人力资本是组织资本中的重要组成部分。人力资本，是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。人力资本的内容：（1）人力资本体现在人的身上，表现为人的素质。（2）人力资本是稀缺的，特别是企业家型的人力资本。（3）人力资本是通过对教育、健康的投资形成的资本。（4）人力资本像一切资本一样，都应当获得回报。（5）人力资本使人的时间的经济价值的提高对经济发展的作用越来越大。人力资本的获得依赖于人力资源的管理。人力资源管理，是对人这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，使组织能够有效地利用人们的才能实现组织的目标。二、人力资源理论的发展1 .人事管理的出现2 .人力资源管理的提出人事管理理论的研究对象和人事管理活动中的实施对象都是建立在“经济人”而不是“社会人”的假设上。“人力资源”一词由著名的管理学家彼得德鲁克（PeterF.Drucker）于1954年在其管理的实践一书中提出。德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出,“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力3 .人力资源管理发展过程中的早期理论（1）巴克和人力资源职能理论。（2）迈勒斯和人力资源模式理论。4 .人力资源管理理论的发展三、人力资源管理的原则1 .因事择人的原则。2.因材施用的原则。3.人事动态平衡的原则。四、人力资源管理的流程与内容（一）人力资源管理的流程按照时间顺序人力资源管理系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。（二）人力资源管理中的几个重要内容1.人力资源规划人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的一个过程。步骤：（1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要人力资源；（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。（1）当前评价。管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察。当前评价的另一内容是职务分析。有几种方法可用来进行职务分析：观察法。面谈法。调查问卷法。举行技术讨论会。让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和挑选人员时应该持有的重要文件。2 .招聘与解聘管理者何以找到拟聘用的潜在候选人？表103提供了一些参考。使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级以及组织的规模等来确定。大规模裁减人员的主要原因，包括许多制造业行业走向衰退，市场需求发生变化，面临海外竞争，以及进行企业合并等等。3 .甄选（1）甄选的基础。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。如表10-5所示，其中两种结果说明决策正确；另两种结果说明决策错误。甄选活动的主要着眼点是，减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高做出正确决策的概率。（2）甄选手段。申请表分析。笔试。绩效模拟测试。最有名的绩效模拟测试方法有工作抽样和测评中心两种。工作抽样法是给申请提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。测评中心法是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受2天4天的测试练习，从中评价其管理能力。面谈。履历调查。履历调查有两种形式：申请资料核实和参考查询。体格检查4 .制定和实施人员培训计划人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。员工队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面培训提供了个人发展的机会，能够减少员工特别是管理人员的离职；另一方面，员工队伍特别是管理人员队伍的稳定性，又能够促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不必担心为他人作嫁衣。员工的技能划分为三种类别：技术技能；人际关系技能；解决问题技能。绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。大多数的培训是以在职方式进行的。5 .绩效评估与反馈（1）对工作绩效的评估。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。组织根据绩效评估结果作出许多有关人力资源的决定。（2）将评估结果反馈给员工。管理者不愿意将正式绩效评估的结果告诉每一位员工的主要原因：他对他自己所使用的绩效评估方法缺乏足够的自信；他们担心自己如何面对下属。卓有成效的绩效反馈会使员工感觉到评估是公正客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。五、现代研究方向（一）战略人力资源开发与管理人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。（二）知识工作者的开发与管理知识工作者己经成为企业人力资源的一个主要组成部分。未来人力资源管理的挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。（三）组织学习与学习型组织组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形式。学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。（四）网络化组织组织日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征己经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利组织知识创造、整合和利用的团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。（五）企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题管理中的道德问题涉及人力资源管理的有以下五个方面：1.外延的结果。2.多种多样的选择。3.混合效果。4.不确定的结果。5.私人效应。（六）文化培训和跨文化管理（七）人力资源管理外包人力资源管理活动的外包（outsourcing）,是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。人力资源管理活动的外包趋势的益处：首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西；其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识；第三，减少了人力资源的工资成本，提高企业适应能力。人力资源管理活动外包的不利之处：首先，外包的成功依靠外部卖方的能力；其次，采用外包可能造成“失去控制”的局面；此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。第三节组织文化一、组织文化概述（一）什么是组织文化广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意义形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。希恩的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。就组织特定的内涵而言，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（二）组织文化的基本特征1.组织文化的核心是组织价值观；2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3.组织文化的管理方式是以软性管理为主；4.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力（三）组织文化的功能1.自我内聚功能；2.自我改造功能；3.自我调控功能；4.自我完善功能；5.自我延续功能二、组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：（1）环境条件；（2）价值信仰；（3）英雄人物；（4）习俗礼仪；（5）文化网络。美国学者彼得斯和沃特曼认为至少有七种要素：（I）经营战略；（2）组织结构；（3）管理风格；（4）工作程序；（5）工作人员；（6）技术能力；（7）共同价值。这七种要素称之为“麦金瑟7-S结构”，见图10-2o现代系统论的观点：组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。它的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等。由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如图10-3所示。从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：（一）组织精神作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意义。组织精神一般是以高度概括的语言提炼而成的。（二）组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括：1.调节性。2.评判性。3.驱动性。（三）组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。对组织形象影响较大的因素有：1.服务（产品）形象。2.环境形象。3.成员形象。4.组织领导形象。5.社会形象。三、塑造组织文化的主要途径（一）选择价值标准选择组织价值观有两个前提：1.要立足于本组织的具体特点。2.要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住四点。（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。（4）选择组织价值观要坚持群众路线。（二）强化员工认同1.充分利用一切宣传工具和手段，大张旅鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。2.树立英雄人物。3.培训教育。（三）提炼定格1.精心分析。2.全面归纳。3.提炼定格。（四）巩固落实1.必要的制度保障。2.领导的率先垂范。（五）丰富发展塑造组织文化的完整途径第十一章组织变革第一节组织变革的必要性一、组织成长与组织变革格林纳（Greiner）认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段：第一,创业阶段。创业者一般属于技术业务型，不重视管理。因此，到了创业的后期，产生了“领导危机”。第二,聚合阶段。创业者经过锤炼，自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。中下层管理者要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，从而产生“自主性危机第三,规范化阶段。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，但会使整个组织产生“失控危机”。第四，成熟阶段。规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生“官僚主义危机”或“硬化危机”。第五，成熟后的阶段。必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领导人员等。二、环境发展与组织变革1.社会文化的变化；2.发展对组织的影响；3.技术革新对组织的要求三、有计划的组织变革有计划的变革可以定义为，”通过精心设计和实施的一项结构创新，比如一种新的策略和目标、一种新的运作理念、商业运作环境和风格的变化进行变革的原因正是由于我们所经常看到的不同时期而产生的不同状态的变化。第二节组织变革的动力一、外部动力1.市场变化。2.资源变化。3.技术变化。4.一般社会环境变化。二、内部动力1.人的变化。这主要包括领导者和员工的变化。2.组织基础条件的变化。3.组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。第三节变革的过程与实施一、组织变革的基本过程库特列文研究了进行有效变革的过程。提出了分为三步的变革模式。这种模式经过艾德加舍因和其他人的发展，能够适用于任何个人、小组和整个企业。该模式包括解冻、变革和重新冻结三个过程。1 .解冻：解冻指的是在企业里广泛宣传变革的必要性，要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，输给他们一些新观念，让个人、团体或组织能够真正感受到变革的必要并且接受变革。2 .变革：变革指的是发现并提出新的观点、理念或采用新的行为。3 .重新冻结：重新冻结指的是通过加强和支持等手段，使新的行为方式锁定成为新的模式和规范。二、变革过程的两种不同观点I风平浪静观直到新近，“风平浪静''观一直统治着管理的实践者和研究者的思维。前面提到的三步变革过程就是对此的描叙和说明。打破现状，解冻的三种方式：（1）增加驱动力，使行为脱离现有状态。（2）减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量。（3）混合使用以上两种方法。2 .急流险滩观急流险滩的比喻更适合我们现在的不确定和动态的环境。当今的管理者有许多都会遇到急流险滩。他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵守的规则也是完全在对局进展过程中来确定的。3 .对两种观点的认识是否每一个管理者都面临一种不断无序变化的环境？当然不是。但处于这一稳定环境的管理者的数量正在急剧减少。三、变革的实施过程1 .出现问题征兆、认识变革的必要2 .选择变革的方法以人为中心的变革：管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念和需求的种类与层次，通过改变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。以技术为中心的变革：管理人员通过改变从原料的投入到转变成产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序等发生变化，以达到影响人们的行为、提高工作绩效的目的。以组织结构为中心的变革：通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人们自动地修正自己的行为。3 .正确的选择推行变革的方式和策略推行变革的策略可分为：（1）根据下级参与决策的程度分为命令式、参与式、和分权式。（2）按变革所解决的问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。（3）按变革进行的步调可分为突破式和渐进式：突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大的变革要求一步到位，定期完成。渐进式是利用足够的时间分步骤地推进变革，在不知不觉中达到变革地目标。4、实施变革计划实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。除非情况紧急、问题关系组织存亡应立即予以实施，否则一般不宜选在业务繁忙的旺季。实施的范围：既可以在整个组织范围内贯彻，使其在很短的时间内成为既成事实；也可以在组织内逐级、逐部门、分阶段进行。成功的变革往往采用分阶段、限制变革的范围以先积累经验再逐步推开的做法。任何变革方案都不可能尽善尽美，组织变革在实施中必然会遇到来自各方面的阻力。要使变革取得成功，就必须设法疏导，力求将变革的阻力降至最少，赢得更多人对变革的支持。第四节组织变革的阻力和影响因素一、变革的阻力1 .来自个体对变革的阻力（1）经济利益。（2）安全。（3）求稳心理。（4）求全心理。（5）保守心理。（6）习惯。（7）对未知和不确定性的恐惧。2 .来自群体对组织变革的阻力（1）群体规范冲突所造成的阻力。（2）人际关系变革所造成的阻力。3 .来自于组织与领导方面的阻力（1）结构性变化。（2）变革范围的有效性。（3）对已有的权力关系的威胁。（4）对已有的资源分配的威胁。二、对付阻挠变革的基本方法和策略1.教育与沟通。2.参与和融合。3.促进与支持。4.谈判。5.操纵与合作。6.强制,第五节变革的类型和方法变革方式主要有：结构、技术和人员变化。如图11-2所示。结构变革包括改变组织的复杂性、规范化、集权化程度、职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。一、结构性变革管理者被认为要对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度及职务设计等活动负有责任。1.机构设置。2.分权管理。3.变革工作流程。二、技术革新管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革。科学管理是基于动作时间研究来推进变革，以提高生产的效率。今天，许多技术变革通常涉及到新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化与计算机化等。产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具和操作方法。三、人的变革技术革新和机构改革两者都是通过变革生产和工作环境来提高效率。而对于工作人员的变革主要集中在改变他们的劳动技能、对工作的态度、认识和期望。第六节组织发展一、组织发展的定义和目的组织发展的定义：在专家的协调帮助下，在应用行为科学理论和技术的指导下，由高层管理人员支持的长远工作计划，通过对企业文化，尤其是对正式或临时工作小组和小组间的文化进行共同有效的分析和组织管理，达到改善整个企业解决问题和更新发展的目的。解决问题过程：是应付企业生产环境中产生的危险迹象和机遇的方法。更新发展的过程：是管理人员根据环境的变化对解决问题方法所作的调整共同管理：指管理人员不考虑管理结构层次，让员工在决策中发挥更大的作用。行为研究：指负责机构的代言人广泛了解企业内部哪些地方需要变革，如何帮助企业进行变革。行为研究大致包括：（1）革工作人员存在的问题；（2）集支持或反对变革的资料；（3）这些资料反馈给企业有关人员；（4）业有关人员对上述资料进行研究：（5）定相应的行动计划；（6）施上述行动计划；二、组织发展的几种方法1 .敏感性训练：是一种早期的个人成长技巧训练，后来一度在组织发展中广泛应用，它强调对人际关系的敏感性。敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变人的行为方式。2 .调查反馈：是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认知中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除