某房地产开发公司开发项目工程管理手册.docx

房地产开发企业全面管王里体系CGMS）立件地产REN XIN REAL ESTATE湖北人信房地产开发有限公司开发项目工程管理手册（适用于开发项目工程管理）受控文件版本：2006审核：批准：持有人：编号：HBRX-GMS-052006年月日发布2006年月日实施手册说明31湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法42项目目标管理办法103项目设计管理办法134设计评审工作规程215设计变更管理办法286施工图管理办法327施工图审学规定348施工图设计交底管理规定359项目现场工程管理规定3610项目部工作规范5211工程质量管理办法5612项目工程进度管理办法5913工程施工合同管理办法6114施工现场临时水电使用管理规定6415项目部例会制度6516分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法6717工程交接验收管理办法6818项目投资控制管理规定7019工程核价及现场签证管理规定7220工程成本监测及核算管理规定7821工程计量管理规定8022工程计价管理规定8123配套工程成本控制办法8324工程决（结）算流程管理规定8525安全生产文明施工管理规定9126工程技术资料管理规定9527工程经济资料管理规定10110328项目应急事件处理办法手册说明为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力，公司组织编制本手册。为便于有关人员使用本手册，特作说明如下：1、本手册是公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。2、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理，3、本手册运用过程方法的原则（PDCA循环），识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。4、本手册为公司受控文件，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。5、手册持有者应妥善保管本手册，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。6、手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。7、在手册使用期间，如有修改建议，项目经理应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。由人力资源中心组织评审，并对手册进行必要的修改，以确保项目管理办法的持续改进。8、本手册由公司组织工程板块有关部门讨论，工程副总经理审核，总经理批准颁布后施行。1湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法1总则为加强对房地产开发业务的管理，提高项目综合效益，根据城市房地产管理法及其他有关法规的规定，结合公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。2项目开发管理2.1 项目选择：由企业发展中心根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。2.2 可行性研究：由企业发展中心按房地产开发可行性研究管理办法执行。2.3 投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司决策委员会审批。2.4 土地合同订立：项目确定后，企业发展中心应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。2.5 开发计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。总经理应组织各部门（含项目部）共同编制项目开发计划，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。企业发展中心负责开发计划编制过程中的具体协调工作。2.6 前期手续：前期手续以企业发展中心为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部应无条件予以配合。主要手续包括：2.6.1 向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。2.6.2 向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。2.6.3 向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。2.6.4 向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。2.6.5 如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。2.7 规划设计：规划设计工作由设计管理中心负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，企业发展中心向规划部门报批，企业发展中心组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，设计管理中心予以配合和技术支持。2.8 现场施工准备2.8.1 项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2.8.2 项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平2.9 施工图设计与审查。设计管理中心负责按照公司供方管理手册的要求选择施工图设计单位，办理设计委托合同评审，编制设计任务书，进行设计进度管理、设计质量管理和设计费用控制，组织设计技术、经济评审。项目部负责办理施工图审查手续，设计管理中心负责技术支持与配合。2.10 委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。合同审算中心负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部应予以配合。2.11 编制项目工程管理方案：项目具备开工条件时，工程副总经理组织项目部编制项目工程管理方案，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等，合同审算中心予以配合。2.12 施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，合同审算中心应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见供方管理手册相关规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同，详见公司合同管理制度。2.13 开工手续：工程开工前，项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督、供水、供电、供气等手续，企业发展中心负责公共关系的建立、维护与协调，必要时项目部参与公关工作。2.14 自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，合同审算中心协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。合同审算中心应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。合同审算中心负责组织合同评审，财务管理中心负责合同法律评审工作。2.15 施工管理：项目部负责施工管理。管理内容主要包括：2.15.1 组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；2.15.2 协助施工单位解决现场的特殊困难；2.15.3 督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工期做出签证；2.15.4 清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；2.15.5 督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；2.15.6 及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；2.15.7 协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；2.15.8 督促施工单位进行工程整改。2.15.9 委托监理公司进行施工监理的项目，项目部要严格按照委托监理合同、“监理规划”、“监理实施细则''对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。2.16 工程造价预测及预算：项目定位前，合同审算中心、财务管理中心应配合企业发展中心对项目进行经济论证；项目定位后，合同审算中心应配合财务管理中心做项目投资估算；正式设计施工图出来后，合同审算中心应做设计施工图预算。合同审算中心应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。2.17 工程款拨付：项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务管理中心组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审，合同审算中心进行复审，财务管理中心按照施工合同约定进行核实无误后拨款。2.18 竣工验收：2.18.1 开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。2.18.2 成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。2.18.3 开发项目验收合格后,项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。2.19 工程造价决算：工程竣工后，由合同审算中心审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务管理中心依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。2.20 技术档案管理：总经理办公室根据档案管理办法和相应细则进行管理。主要是：2.20.1 收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告备案证等。2.20.2 收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。3房产销售管理3.1 对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销中心就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，营销中心应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。3.2 项目的规划设计一经批准，营销中心应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。3.3 开发项目开工前后，营销中心应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。3.4 营销中心应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。3.5 销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。3.6 商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。3.7 销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：3.7.1 所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；3.7.2 房产单位售价、总价款、付款方式和定金；3.7.3 合同双方的权利和义务；3.7.4 违约责任和惩处方式；3.7.5 争议解决办法及其他约定的条款。3.8 任何购房客户若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。3.9 开发项目通过竣工验收后，营销中心应为购房业主办理产权证书。3.10 房产销售基本结束后，由财务管理中心牵头组织，营销中心、合同审算中心、企业发展中心参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，合同审算中心还应配合财务管理中心编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。3.11 公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。4物业管理4.1 开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。营销中心负责物业管理公司的考察、评价、选择和日常管理，总经理办公室负责协助营销中心进行物业公司的日常管理工作。4.2 物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。4.3 工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向客户服务部反映，由客户服务部协调质保单位及时维修；质保单位不能及时维修时，可以委托进行维修，并会同相关部门按实扣除质保责任单位质保金。4.4 物业管理公司按业主须知规定定期向服务区内的业主收取有关费用。4.5 开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。5附则5.1 本办法由企业发展中心负责拟订、解释和修订。5.2 本办法自总经理批准发布之日起施行。2项目目标管理办法1总则1.l为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范管理办法，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。1.2 目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。1.3 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。1.4 项目目标管理职责分配如下：公司总经理提出项目目标，公司决策委员会讨论、批准目标，公司绩效考核小组按照绩效考核的方法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改进措施，工程副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。1.5 项目目标控制的程序：2项目目标的制定2.1 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织营销中心、人力资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。2.2 公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。2.3 每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司决策委员会讨论批准。2.4 经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。2.5 季度生产计划由项目部报工程副总审核、批准。人力资源中心根据批准后的季度生产计划组织考核。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。3项目目标控制措施3.1 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。3.2 为了强化目标控制，公司对各项目部采取的目标控制方法包括：3.2.1 项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：合同具体执行合同管理制度。管理办法公司各级人员要严格执行公司的各项管理办法。工作规程执行本手册及公司其他管理体系文件的各项工作规程。职责划分公司通过明确部门职责、规定部门间工作接口关系，在各规章制度、工作流程中规定职责等方式来明确各部门的职责分工。各项目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主''的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。322项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：计划完成情况；计划未实现的影响原因；工作何时能完成；资源需求，是否采取纠偏措施；何时才能回到计划轨道；下一步工作安排。3.3 项目目标控制的原则针对未来的控制原则；主管人控制原则；控制关键点的原则；例外（突发或应急事件）原则；灵活控制（动态）的原则；提高效率的原则。3.4 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行绩效考核办法，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。4偏差分析与纠偏4.1 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。4.2 偏差产生的原因一般有：资金供应不到位；项目定位不准确；决策中有疏漏；4.3 制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因4.3分析出偏差产生的原因后，公司采取措施进行纠偏，并对措施的有效性进行跟踪验证。3项目设计管理办法1目的对公司开发项目的设计过程进行管理，确保项目能满足市场的要求，有关法律、法规和强制性标准要求，公司项目策划总体要求。2适用范围本办法适用于公司直管开发项目的设计过程的管理。本办法所称设计包括项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。3职责3.1 设计管理中心设计管理中心是公司项目设计管理的主管部门，负责：a）设计单位选择、设计委托合同洽谈，与设计单位日常沟通协调、业绩评价；b）设计过程及其成果控制；C）重大设计变更管理；d）参与产品研发和项目策划，审核交房标准；3.2 企业发展中心企业发展中心是公司项目开发前期工作的主管部门，参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从项目整体策划方面提出对设计输入的要求。3.3 营销中心参与设计输入确定、设计评审，从满足市场要求与期望方面提出对设计输入的控制要求。3.4 项目部参与项目设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从施工技术、工程质量与安全、设计进度等方面提出要求。3.5 合同审算中心参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。3.6 公司领导层决定设计单位选择，决定设计方案选择，确认设计成果。4管理办法4.1 设计管理总要求因公司不具备开展设计工作的资质和资源，设计过程应委托给具备资质的设计单位实施，公司通过签订设计委托合同明确公司和设计单位的职责和要求。公司主要是从设计委托、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改方面对设计过程进行控制，设计管理工作流程如图1所示。图1设计管理流程图4.2 设计单位选择4.2.1 对设计单位的选择可以通过设计招标、方案评审、直接委托等方式选定，具体执行供方管理手册相关规定。4.2.2 方案评审a）对于入围的初选合格设计供方，公司通过对其提交的初步设计方案进行评审确定设计供方的选择。b）初选设计单位将方案设计文件送达后，设计管理中心组织，公司领导、营销中心、项目部、企业发展中心、合同审算中心参加，对方案设计文件进行评审，必要时请有关外部专家参与评审。C）方案设计评审的内容，主要检查设计方案是否符合项目策划总体要求、深度要求。评审项目的安全性、适用性、经济性指标和功能（含美学、环境景观）等。d）根据方案评审结果，综合考虑设计费用报价、设计单位知名度、业绩、类似项目的设计经验、设计人员素质水平等条件确定设计单位。e）所有与设计单位评价、选择的相关记录由设计管理中心负责保存。4.3 设计策划4.3.1 公司在项目设计过程中，主要涉及的设计阶段有：项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。4.3.2 设计管理中心负责每一设计阶段的总体策划，并编制每一阶段的“设计工作计划书”，其主要内容应包括：a）设计的输入、输出、评审、确认等各阶段的划分和主要工作内容；b）各设计阶段中公司和委托设计单位的职责和权限、工作接口关系；c）各阶段的进度安排、进度要求和配合部门；d）资源配置需求，如人员、信息、资金保证等内容；e）其它必要的要求。“设计工作计划书”经公司主管领导批准后由设计管理中心组织落实。4.3.3 设计管理中心负责与设计单位进行沟通，要求设计单位进行设计过程控制的详细策划，并提交“设计计划:设计管理中心在对“设计计划”进行评审、确认后，方可通知设计单位组织实施设计过程。434设计过程中的接口管理在设计过程中，设计总监负责处理设计接口问题，包括公司内部、与设计单位之间关于设计的重要信息的传递，特别是对关于设计要求、各阶段的设计评审、验证、确认,以及必要的设计更改作出明确的的配合要求。设计总监负责安排好各专业设计管理人员的职责分工，与设计单位协商确定互相之间的工作接口和联系方式。在设计过程中，设计管理中心代表公司与设计单位进行沟通协调，对设计质量、设计进度、设计费用控制等方面进行监督把关，并随时予以纠偏。4.3.5 在设计过程中，设计管理中心应依据内外部环境的变化和设计进展情况对“设计工作计划书”进行必要的修订，并及时向有关部门传递。4.4 设计输入的控制4.4.1 设计输入是保证设计成果符合性的重要依据，设计输入一般以设计任务书和相关附件的形式体现，设计管理中心负责设计任务书的拟订。4.4.2 编制设计任务书应基于市场调研、资源调查和各类分析的结果，包括可行性研究报告、项目定位的要求，还应充分考虑有关法规、标准和市场需求，其内容主要包括：a）项目的功能和性能的要求（项目性质、容积率、绿化率、开发面积等）；b）适用的法律、法规要求和相关强制性标准；c）过去类似设计的有关信息；d）对确定项目的安全性和适用性至关重要的特性要求，包括安全、环境保护、舒适性及增加卖点所必需的其他要求；e）限额设计要求。4.4.3 为确保设计输入是充分、准确和适宜的，设计管理中心负责组织公司有关部门对设计输入进行评审，评审的方式可以是召开评审会议、组织会签等形式。对于评审中发现的不完善的、含糊或矛盾的要求应予以解决，确保设计输入已清楚、全面地表明了项目的要求，并且这些要求在技术上是可行的，在经济上是合理的。4.4.4 设计输入评审结果及采取的相应措施的情况由设计管理中心负责记录和保存。4.4.5 规划方案设计、初步设计阶段的主要设计输入资料a）项目批准文件、设计任务书；b） 1:500地形图；c） 1:500地下管网现状图；d）初步勘察报告；e）规划部门规划设计要求及设计使用功能要求；f）环境评价报告。4.4.6 施工图设计阶段的主要设计输入资料a）设计合同、评审意见书、初步设计文件；b） 1:500场地实测地形图、1:500场地实测综合管网图；c） 1:2000用地红线图；d）规划设计要求、市政设计要求；e）工程地质报告；f）规划、消防、人防、抗震、环保等部门的初步设计审批意见。4.5 设计输出的控制4.5.1 设计输出应采用便于能够针对设计输入进行验证的方式提出，并且在发布前得到批准。通常，项目设计输出由三个阶段输出构成：a）方窠设计；b）初步设计（也可包括扩大初步设计）；c）施工图设计。4.5.2 设计单位根据“设计计划”的要求展开设计工作，并分阶段编制出相应的设计输出文件，为项目运作提供适当的信息。4.5.3 设计输出一般包括图纸、技术要求、验收要求、设计说明等。设计输出应：a）满足设计输入的各项要求；b）为采购、施工、安装、验证和控制提供依据；c）包含或引用产品的采购、安装、验收准则；d）明确指出对产品正常使用、安全性的产品特性。4.5.4 设计管理中心负责组织对设计单位提交的阶段性设计输出文件进行评审，确认设计输出满足设计输入要求后，通知设计单位输出正式设计文件。4.6 设计评审设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的主要手段，也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施。公司一般在详细规划方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段组织设计评审活动。设计评审由设计管理中心组织，一般以设计评审会议形式进行，公司领导和相关部门参加设计评审会议，设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进行解释。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审过程具体执行设计评审工作规程。4.7 设计验证（必要时进行）4.7.1 为确保设计输出满足输入的要求，在设计的适当阶段，要求委托设计单位在提交设计成果之前，在内部进行设计验证。本公司组织人员对设计成果进行设计验证。设计验证由设计管理中心负责组织。4.7.2 设计验证活动除设计评审和对发放前的设计输出文件进行评审外，必要时可在不同设计阶段安排其他适用的设计验证方法，其他验证方法可以是对比计算、设计类比或证实性试验。需要时，可将新设计与已证实的类似设计进行比较。对有特殊要求的可用模型进行抗震试验或设备试验，将试验结果与计算结果进行比较证实。4.7.3 公司根据需要委派专业人员，也可邀请有关的专家参加设计验证活动。474设计验证记录以及引发的采取相关措施（如引发设计更改）的记录由设计管理中心保存。4.8 设计确认4.8.1 为确保项目的设计成果符合规定要求（如：功能、性能、安全、环保、美观、舒适等方面），公司按照策划的安排进行设计确认。设计确认工作由设计管理中心组织实施，公司领导、相关部门参加设计确认活动。根据需要，公司可以邀请客户代表、专家参加设计确认活动。4.8.2 设计确认通常是对照“设计任务书”中的每一项要求，对设计输出文件是否满足规定的使用要求或已知的预期用途的全部要求进行确认。公司要求设计确认在项目施工之前完成。4.8.3 通常，可采取的设计确认活动有： 概念性设计方案的评审、批准； 方案设计的评审、批准； 初步设计的审批； 施工图设计的图纸会审。4.8.4 扩初设计、详规设计、方案设计、总图设计和报建图设计，一般采取会议形式进行。会议要求设计人员介绍设计内容，公司参加设计确认人员提出问题及意见，设计管理中心将会议形成的确认意见、修改意见详细记录，并协商确定设计修改的完成时限。会后，设计确认记录由与会人员签字后交设计单位，设计管理中心留存一份。4.8.5 施工图设计交底与图纸会审4.8.5.1 施工图设计交底与图纸会审是对设计成果进行确认的有效方式之一，其目的主要是：使设计输出文件符合有关规范要求，使建筑规划、结构、水电气配套等设计做到经济合理、安全可靠，做到图纸表达清楚、正确无误。4.8.5.2 项目部负责组织公司直管项目的施工图设计交底与图纸会审活动。4.8.5.3 设计管理中心、设计单位、监理单位、施工单位参加设计交底与图纸会审，做好图纸会审纪要、签字认可、存档，必要时要求设计单位补充图纸。施工图设计交底与图纸会审具体执行施工图设计交底管理规定。4.9.6设计确认记录控制设计管理中心负责保存设计确认记录以及引发的采取相关措施的记录，并向有关部门传递。4.9设计变更的控制设计变更控制具体执行设计变更管理办法。5记录表单设计工作计划书设计任务书4设计评审工作规程1目的设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的主要手段，也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施，确保设计成果满足开发项目策划的总体要求。2适用范围本规程适用于公司在进行开发项目的设计过程中，针对阶段性或最终设计成果所实施的评审活动。3职责3.1 设计管理中心设计管理中心是公司开发项目设计管理的主管部门，负责组织各阶段设计评审活动。3.2 企业发展中心企业发展中心参与方案设计阶段的设计评审，从项目总体定位方面提出评审意见。3.3 营销中心参与各阶段设计评审，从满足市场要求方面提出评审要求。3.4 项目部参与各阶段设计评审，从施工技术、工程质量、设计进度与安全要求方面提出评审意见。3.5 合同审算中心参与各阶段设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。3.6 公司领导层参与各阶段设计评审活动，决定设计方案选择，确认设计成果。3.7 评审的总体要求4.1 设计评审的组织公司内部设计评审由设计管理中心组织，参加人员一般为工程副总经理、营销副总经理、相关的业务部门总监及专业人员。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审一般以设计评审会议形式进行，设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进行解释。评审会应提前一天通知参加评审的会议人员，评审主持人根据会议意见作出评审结论。评审会议要做好评审会议记录，并将评审结论填写于设计评审记录表，各位评审人员应签署意见和签名。设计评审资料由设计管理中心保存，工程竣工后归入技术档案。4.2 设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。4.3 评审时机设计评审一般在详细规划设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。4.4 设计方案的评审5.1 评审目的方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。规划方案设计评审的主要目的是评价设计方案是否满足项目开发目标的需要，初步选择规划设计方案。5.2 规划方案设计的评审要点：5.2.1 重点评审设计单位的设计把握与项目定位的符合性，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面与项目概念性设计是否一致。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，以期顺利通过相关部门的审批。5.2.2 设计方案既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目经济效益。如：对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键。523对技术规范、地方规范的把握。如：建筑节能标准（不同的城市执行的建筑节能标准的等级不同，在成本上有一定的变化）；建筑等级分类（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入）;抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范；建筑材料推广（有些材料能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，需要认真分析）。5.2.4 地方习惯做法。如：掌握地质情况，合理选用基础形式（南北方由于地质情况不同，采用的桩基础形式也各不相同，如：预制桩、粉喷桩、灌注桩、复合地基等都是常见的，选择适合的基础形式将有利于节省造价）；采暖方式、室外管沟、给排水管材、屋面、隔墙材料（粘土砖、空心砖、加气混凝土砌块等材料的本地化情况）。5.3 评审方式及要求5.3.1 方案评审一般采用会议评审的方式进行。设计管理中心负责评审会议准备，明确评审会议召开时间、参加人员、地点及议程安排，会议评审资料应至少提前一天发放给参加评审的人员。规划设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用评审会议方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目标客户的意见。5.3.2 规划方案评审会由总经理主持，公司有关领导、设计管理中心、企业发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部及设计单位相关人员参加。5.3.3 会议所需资料设计管理中心负责，企业发展中心配合准备，包括：项目可行性研究报告；项目开发计划书；项目调研报告；规划设计方案；规划设计招标文件规划设计任务书；其他必要资料。5.4 评审议程及结论5.4.1 由设计单位对“规划设计方案”进行讲解，重点介绍项目背景、项目规划方案的设计理念、与项目规划建议书的符合性等内容。5.4.2 参加评审人员就设计方案发表意见，主持人应注意控制讨论范围，以便形成评审意见，避免分散注意力。5.4.3 设计管理中心负责对评审情况进行记录，形成规划方案设计评定表，并将意见反馈给规划设计单位，由规划设计单位对规划方案进行必要的修改。修改后的方案需经设计总监重新审核，总经理签署批准意见。6景观设计评审6.1 评审要求6.1.1 景观设计评审由设计管理中心组织进行，公司领导、企业发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部及设计单位相关人员参加。6.1.2 评审资料主要为景观设计方案，现状地形图及其他必要资料（如原有景观、原有树种、原有树木的位置等）。6.2 评审控制点6.2.1 检查设计是否符合国家的方针政策，是否符合现行的规程、规范、定额、标准。6.2.2 是否与规划设计紧密结合。6.2.3 使用功能是否满足使用要求，充分考虑到以人为本的原则；是否合理组织各功能空间；是否强调了人的参与性。6.2.4 审美原则检查整个设计布局是否能创造出优美宜人的景观环境。6.2.5 生态原则是否遵循“景观生态学”观念，考虑到景观的可持续发展；是否充分考虑了节能与环保。6.2.6 节省原则环境设计是否合理的利用了原有的景观资源，因地制宜地创造景观；是否符合施工条件，便于施工、安装；是否考虑到后期维护的可行性。6.3 设计管理中心负责对评审情况进行总结，形成建筑景观方案设计评定表，并将意见反馈给景观设计单位，由景观设计单位对方案进行必要的修改。修改后的方案需经设计总监审核，总经理签署批准意见。7初步设计评审7.1 评审总体要求初步设计评审由设计管理