某集团公司绩效考评管理办法.docx

某集团公司绩效考评管理办法绩效考评管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月第一篇绩效考评管理办法4第一章总则4第二章考评方法5第三章季度考评11第四章年度考评12第五章申诉及其处理14第六章附则17第二篇绩效考评实施细则18第七章管理人员考评评分表设计（不含营销人员）18一、高层管理人员18二.部门负责人23三、科室经理考评31四、部门通常管理人员（含车间主任）32第八章营销总公司考评评分表设计37五 .分公司经理45六 .分公司品牌经理53七 .营销总公司部门经理/科室经理/分公司部门经理经理61八 .营销总公司与分公司通常人员71第九章考评评分表填表说明78第十章部门考评79第十一章自我评价与鉴定80第三篇附件82附件一态度指标评定表82附件二管理人员能力指标评定表83附件三营销人员能力考评指标评定表87附件四周边绩效考评指标评定表90附件五附件六附件七附件八管理绩效考评指标评定表91个人品质考评指标评定表92集团公司各部门周边绩效考评关系与权重93生产管理部各科室与分厂周边绩效考评关系与权重98第一篇绩效考评管理办法第一章总则第一条为规范奥康集团基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行,调动与引导员工的积极性与制造性，确保奥康战略远景目标的实现，根据奥康集团实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围奥康集团各职能管理部门及设计、生产、营销公司的各级管理人员均属本办法的适用范围。第三条考评目的1 .通过目标逐级分解与考评，促进集团公司经营目标的实现。2 .通过绩效考评促进上下级与各部门间的相互沟通与互相协作。3 .通过考评规范工作流程，提高奥康集团的整体管理水平。4 .通过评价员工的工作绩效、态度、能力与品质，帮助员工提升自身工作水平与综合素养水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效与员工素养。第四条考评原则1 .以提高员工绩效为导向；2 .定性考评与定量考评相结合；3 .多角度考评；4 .公平、公正、公开。第五条考评用途考评结果的用途要紧表达在下列几个方面1 .薪酬分配；2 .工资晋升；3 .岗位调整；4 .员工培训；第二章考评方法第六条考评周期考评分为季度考评与年度考评。季度考评于下一季度初第一个月的ITo日内完成，年度考评于次年元月10-20日完成。集团公司副总的考评周期为年度考评，其余人员的考评为季度考评。第七条考评组织机构及职责划分（一）人力资源委员会由总裁、主管人力资源管理工作的副总经理、与部格外部专家构成人力资源委员会，组织领导全公司的考评工作，承担下列职责：1 .集团公司副总经理人员的考评等级的综合评定；2 .考评制度及有关管理制度的审定。（二）总裁办公会1 .对各子分公司经理与部门经理的最终考评结果的审批；2 .部门科室经理以上人员考评申诉的最终处理。（三）人力资源部职责考评工作具体组织执行机构，要紧负责：1 .对各部门考评的各项工作进行组织、协调、培训与指导；2 .对考评过程进行监督与检查；3 .汇总统计考评评分结果，形成考评工作总结报告；4 .协调、处理考评申诉工作；5 .对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6 .为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据；7 .对考评制度提出修改建议。（四）生产管理部综合管理科与营销总公司营销事务部的职责作为考评工作具体组织执行机构，要紧负责：1 .按照集团公司的统一安排，组织实施本部门的考评工作；2 .对本部门的考评过程进行监督与检查；3 .对本部门的季度、年度考评工作情况进行通报并将有关材料报送集团公司人力资源部；4 .对本部门的考评中不规范行为进行纠正与指导；5 .汇总统计本部门管理人员的考评评分结果并报送集团公司人力资源部；6 .分别为本部门管理人员建立考评档案，并同时报集团公司人力资源部存档，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。（五）其他部门负责人的职责1 .负责本部门考评工作的整体组织实施；2 .负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标与对所属员工的考核评分；3 .负责本部门员工考核等级的综合评定；4 .负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第八条考评主体考评主体分为直接上级、直接下级、同级人员与本人。不一致的考评维度对应不一致的考评主体，详见考评实施细则。第九条考评维度考评维度是对考评对象考评的不一致角度与不一致方面，包含绩效维度、态度维度、能力维度与个人品质维度。每一个考评维度由相应的测评指标构成，对不一致的考评对象、不一致考评期间使用不一致的考评维度、不一致的测评指标。（一）绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考评：1 .任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包含每个岗位的岗位职责任务指标与每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见奥康集团任务绩效考评指标体系）。2 .周边绩效：考评工作（业务）有关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3 .管理绩效：考评管理人员对下属的管理与工作指导的绩效。（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的专业能力。管理人员考评下列几个能力（营销总公司的分公司经理以上人员在其中选择指标）：1 .决策能力2 .组织能力3 .人员的开发能力4 .计划与执行能力5 .操纵能力6 .沟通能力7 .指导能力8 .创新能力9 .协调能力10 .专业能力营销人员考评下列几个能力1 .市场推广能力2 .分析问题能力3 .人际关系能力4 .工作计划能力5 .信息沟通能力6 .协作信任能力7 .规定执行能力8 .学习能力9 .市场与消费者资料与信息获取能力（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评包含：1 .积极性2 .协作性3 .责任心4 .纪律性5 .保密性（四）个人品质：指被考评人工作中需要的内在的基本品质，包含：1 .事业心与进取心2 .职业道德3 .价值观第十条考评与薪酬分配、工资晋级及职务晋升的关系：（1）奖金由绩效与工作态度两个维度决定，不一致岗位的权数不一致；（2）工资晋级由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不一致岗位的权数不一致；计算工资晋升得分方法：得分二个人年度绩效考评平均得分/个人绩效项目考评分值*权数+个人年度态度考评平均得分/个人态度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数（3）职务晋升由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不一致岗位的权数不一致；计算职务晋升得分方法：得分二个人年度绩效考评平均得分/个人绩效项目考评分值*权数+个人年度态度考评平均得分/个人态度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数（4）个人品质为聘用的基本条件，达不到中等（C级）以上者予以辞退。在考评结果的使用上能够根据企业进展的实际情况，对比例予以调整。第十一条工作绩效目标的设立（一）考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务与本周期内的集团公司工作重点与部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划与考评指标的更换需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。第十二条工作绩效考评指标的考评应从工作数量、工作质量、工作秩序与工作效率几个方面进行综合考评。第十三条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或者岗位职责中的关键性工作作为考评指标，以35条为好。例常性的工作不必纳入考评指标。（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不应仅由上级指定。第十四条考评指标的分值：单个考评指标的分值应根据本项考评维度总分值与系列指标对被考评人相对重要程度确定。具体分值见季度考评、年度考评的有关内容。考评权重：被考评人某一维度同时由几个考评者考评时，根据其对被考评者的熟悉程度与工作有关程度的大小赋以不一致的权重，被考评者的该项得分为几个考评者的加权得分。第十五条考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值与权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时.，考评主体对被考评人的考评维度与指标充分熟悉，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的根据，同时作为考评结果反馈与考评申诉处理的根据。第十六条考评评分考评表中的定性考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，定量指标以事实上际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。2-1定性指标评分等级系数定义表等级ABCDE定义优秀良好通常较差差系数1.00.850.700.40第十七条部门考评分值计算：部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效与周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为70%,周边绩效的权重为30%,任务绩效与周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。第十八条比例限制在季度考评与年度考评时，规定各类型人员与部门考评优秀的比例不得超过20%。分数90分以上80-89分7079分60-6960下列等级优秀良好通常较差差第十九条考评程序1 .各考评主体对各部门负责人进行考评评分,人力资源部统计汇总后形成考评报告并报送总裁办公会审定后，将部门考评结果反馈到有关部门负责人。2 .部门负责人对下属进行评分，报上一级主管审核后，由主管副总经理审批，送人力资源部汇总，人力资源部将考评结果反馈到各部门负责人，由各部门负责人将最终考评得分情况反馈给被考评人，并对被考评人工作成绩做出确信或者提出改进意见。第二十条员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评的根据,不计入个人的业绩考评结果。个人自我评价按季度进行。第二十一条人力资源部将考评结果整理归档，并根据个人考评得分与部门考评得分情况计算员工的季度绩效工资与年度绩效工资。第二十二条季度考评的范围为部门负责人及下列各类管理人员。第二十三条季度考评先进行部门负责人考评，再进行个人考评。第二十四条季度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为下一个季度发放季度绩效工资的根据。第二十五条季度考评维度以工作绩效为主，集团公司部门负责人考评绩效维度；通常员工考评绩效与态度维度。第四章年度考评第二十六条个人年度考评（一）个人年度综合考评：要紧是对员工本年度的工作绩效、工作态度、工作能力与个人品质进行全面综合考评。工作绩效与态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评与工作态度作为计算年度绩效工资的根据；年度综合考评要对员工的品质与能力进行评价，作为晋升、岗位调动与培训的根据。（二）对当年在奥康集团全年工作时间不足三个月或者有其它特殊原因的员工，经主管副总批准能够不参加年度考评，考评结果视为中。第二十七条个人年度考评步骤个人年度考评过程分为下列几个步骤：（一）个人年度考评增加了能力考评指标与个人品质考评指标。年度考评的具体得分为：员工个人年度综合考评得分=E各季度考评综合得分X权重+年度能力考评得分X权重+年度个人品质考评得分X权重（二）参加年度考评的集团公司部门负责人，由公司高层领导在每年元月1015日对有关能力指标与品质指标评分。能力指标的考核，其主管副总经理占70%的权重，其他副总经理占30%的权重，总裁审批。个人品质由其主管副总进行评分。（三）参加年度考评的员工，由其所在部门负责人在每年元月15-20日对有关指标评分。（四）参加年度考评的副总经理人员，由总裁每年元月10-15日对有关指标评分，报人力资源委员会审定。第二十八条个人年度考评结果的用途个人年度考评结果要紧作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见奥康集团薪酬设计方案。根据考评结果的不一致，有下列几种用途：（一）职务晋升。年度综合考评在某一分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。年度考评在某一分值下列的员工考虑调岗处理。（二）工资升降。由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩确定各层次、各类别员工的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果予以公布。（三）年度绩效工资发放。在年度绩效工资发放时以员工的个人年度绩效与工作态度考评综合得分为根据。第二十九条部门考评结果的用途部门考评结果直接决定部门年度考评系数。具体参见奥康集团薪酬设计方案。第五章申诉及其处理第三十条提交申诉被考评人如对考评结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十一条申诉受理机构处理主管人力资源工作副总负责通常管理人员考评申诉的最终裁决，总裁办公会负责部门科室经理以上人员的考评申诉最终裁决。通常申诉由人力资源部负责调查处理。第三十二条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能处理的，人力资源部上报主管人力资源副总经理裁决。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报主管人力资源副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。主管人力资源副总经理在接到申诉处理记录后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）全面流程见附件申诉流程图。附件：考评申诉流程图、表格通常员工/科室经理以上人员对考核结果有异议图5-1申诉流程图表5-1员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项薪酬（）考评（）工资晋升（）职务晋升（）岗位调配（）培训（）其他申诉事由接待人申诉日期表5-2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要4曲述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第六章附则第三十三条考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第三十四条本办法由人力资源部制订、提出修改并负责解释。第三十五条本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十六条本办法自颁布之日起实施。第二篇绩效考评实施细则第七章管理人员考评评分表设计（不含营销人员）一、高层管理人员总裁、副总经理考评为年度考评。1、考评维度包含绩效、能力与品质三个维度，不考评态度维度。2、考评时间为每年元月的10日到15日。3、考评主体：直接上级一一总裁，对任务绩效进行考评。同级一一其他副总经理，对周边绩效进行考评直接下级一一所分管部门负责人对管理绩效进行考评。4、考评组织主管人力资源副总负责高层管理人员的年度考评的组织、过程监督工作,汇总统计等工作由人力资源管理部完成。表7-1-1副总经理人员任务绩效考评-总裁评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名岗位任务绩效50序,弓指标分值考评目标实际完成得分12345678合计得分考评人签字：年月日表7-1-2副总经理人员管理绩效考评一部门经理评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名岗位管理绩效20序号指标分值实际完成得分1沟通效果2工作分配3下属进展4管理效果合计得分考评人签字：年月日表7-1-3副总经理人员周边绩效考评一其他副总评分表（年度）考评期间：年月至年月考评人姓名岗位周边绩效10序号指标分值实际完成得分1配合的主动性2请求支援响应时间3帮助解决问题时间4信息反馈及时合计得分评人签字：年月日备注：1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的其他副总；2.根据业务关系密切程度确定不一致的比重，具体指标权重由各副总协商确定，并报总裁批准；表7-1-4副总经理个人能力考评-总裁评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力10序号要素分值评等得分1决策能力2组织能力3指导能力4操纵能力5人员的开发能力合计得分个人品质101工作事业心与进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年月日表7-1-5副总经理人员年度考评统计表考评期间：年月至年月考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50得分Al=Fl=Al管理绩效20考评人：考评人：考评人：考评人：考评人：算术平均合计A2=F2=A2周边绩效10考评人：考评人：考评人：考评人：算术平均合计A3=F3=A3个人能力10得分计入3=F3=3个人品质10得分计入A4=F4=A4合计得分F=Fl+F2+F3+F4=备注二.部门负责人部门负责人考评分为季度考评与年度考评，两次考评的考评维度是完全不一致的。（一）季度考评1 .考评维度： 包含任务绩效、管理绩效与周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。2 .考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1一10日完成。3 .考评主体： 直接上级一一分管总裁或者副总经理，对任务绩效进行考评。 同级一一其他与本部门有工作关系的部门负责人，包含职能部门与业务部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级一一对管理绩效进行评判。4 .考评组织人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。表7-2-1部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位任务绩效70序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分考评人签字：年月日表7-2-2部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果2工作分配3下属进展4管理效果合计得分考评人签字：年月日表7-2-3部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度）考评期间：年月至年月考评人姓名考评人部门岗位周边绩效20序号指标分值部门一：部门二：部门三：部门四：部1'五：评等得分评等得分评等得分评等得分评等得分1配合的主动性2请求支援响应时间3帮助解决问题时间4信息反馈及时合计得分考评人签字：年月日备注：1.,2. t批准；3.用边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人；R据业务关系密切程度确定不一致的比重，具体指标权重由各部门之间协商确定，并报主管副总部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。注：考评表与统计表共用此表。表7-2-4部门负责人考评统计表（季度）考评期间：年月至年月评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70得分计入Al=Fl=Al管理绩效10考评人考评人考评人考评人考评人考评人算术平均2=F2=A2周边绩效20考评部门权重:评分分值得分部门部门部门三：部门四：胪合计得分A3=F3=A3季度总分=F1+F2+F3备注：（二）年度考评1 .考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效与周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力与个人品质进行考评。2 .考评时间： 元月1620日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月21-25日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3 .考评主体：直接上级一一公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总经理占50%的权重，总裁、其他副总经理占50%的权重。群众考评一一由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。4 .考评组织人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效与周边绩效得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督与汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。表7-2-5部门负责人个人能力与素养考评-上级评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力20序号要素分值评等得分1计划与执行能力2组织能力3指导能力4操纵能力5人员的开发能力合计得分个人而质101工作事业心与进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年月日注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。表7-2-6部门负责人考评统计表（年度）考评期间：年月至年月考评项上级评分本项得分度效O年绩7季度权重得分计入权重得分第一季度17.5%第二季度17.5%第三季度17.5%第四季度17.5%合计得分Fl=个人品质10分值计入A2=F2=A2个人能力20考评人权重考评分值得分总裁20%主管副总50%其他副总10%其他副总10%其他副总三：10%其他副总四：合计得分A3二F3=A3年度总分=F1+F2+F3=备注:三、科室经理考评集团公司各部下属各科室经理（分厂厂长）、考评参照部门经理考评，但应注意下列事项：1 .科室经理与厂长季度考评中增加态度维度2 .生产分厂的直接上级为生产管理部经理，直接下级为车间主任。生产分厂厂长与生产部各科室经理为同级。3 .生产厂长的周边绩效考评中加入质量总监的考评。4 .设计室主任的周边绩效考评中加入厂长的考评与物流部计划采购经理考评。5 .机电设备科经理的周边绩效考评中加入厂长的考评。表7-2-7部门科室经理（厂长）任务绩效、态度考评一直接上级评分表（季度）被考评人姓名部门岗位任务绩效80序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分态度20序号指标分值评等得分1积极性2协作性3责任心4纪律性合计得分考评人签字：年月日四、部门通常管理人员（含车间主任）（一）季度考评1 .考评维度： 考评任务绩效。 考评态度维度，态度维度在中层正职下列（不含中层正职）都进行考评。 不考评能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。2 .考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1一15日完成。3 .考评主体：直接上级一一部门负责人，对任务绩效、态度进行考评。表73-1部门通常人员任务绩效、态度考评一直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位任务绩效80序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分Fl=态度20序号指标分值评等得分1积极性2协作性3责任心4纪律性合土一得分F2=总计得分F=F1+F2=备注考评人签字：年月日注：通常人员个人评分表与统计表公用。（二）年度考评1 .考评维度：季度考评的任务绩效与态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。能力与个人品质是一项长期指标以年度为周期考评。2 .考评时间： 元月1620日完成综合品质能力考评。 元月2125日完成季度、综合品质能力考评数据的收集整理工作。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3 .考评主体：直接上级一部门负责人，对能力与个人品质进行考评。表7-3-2部门通常管理人员能力与个人品质考评-直接上级评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位人力O个能2序号要素分值评等得分1计划与执行能力2沟通能力3创新能力4协调能力5专业能力合计得分个人品质101工作事业心与进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年月日表73-3部门通常人员考评统计表（年度）考评期间：年月至年月考评项上级评分本项得分年度绩效70季度权重得分计入权重得分第一季度17.5%第二季度17.5%第三季度17.5%第四季度17.5%合i-得分Fl=个人品质10得分计入A2=F2=A2个人能力20得分计入3=F3=A3季度总分F=F1+F2+F3=备注第八章营销总公司考评评分表设计一.品牌总监品牌总监考评分为季度考评与年度考评，两次考评的考评维度是完全不一致的。（一）季度考评1 .考评维度： 包含任务绩效、管理绩效与周边绩效。 品牌总监进行态度维度考评。 季度不考评能力与品质维度，能力与品质是一项长期指标，作为年度考评指标。2 .考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的115日完成。3 .考评主体： 直接上级一一分管总裁，对任务绩效进行考评。 同级一一其余品牌总监与营销总公司的部门经理共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级一一下属助理对管理绩效进行评判。4 .考评组织营销总公司营销事务部部长负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表8卜1品牌总监任务绩效考评一营销公司总经理评分表考评期间：年月至年月姓名岗位任务绩效70序号指标分值考评目标实际完成得分1品牌销售总目标完成率2品牌销售总利润完成率3空白市场进入目标完成率4产品季度市场规划、目标计划情况5678合计得分考评人签字：年月日表8-1-2品牌总监周边绩效考评一其他品牌总监与其他部门负责人考评表（季度）考评期间：年月至年月考评人姓名考评人部门岗位周边绩效20序号指标分值品牌总.aVxIIl品牌总监二：市场部物流部营销事务部营销财务部评等得分评上得分3等得分评等得分评等得分评等得分1配合的主动性2请求支援响应时间3帮助解决问题时间4信息反馈及时合计得分考评人签字：年月日备注：1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的其他品牌总监与营销总公司的各部门经理；2.根据业务关系密切程度确定不一致的比重，具体指标权重由各部门与各品牌总监之间协商确定，并报营销总公司经理批准；表8-1-3品牌总监管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果2工作分配3下属进展4管理效果合计得分考评人签字：年月日考评期间：年月至年月考评项上级评分同级评分下级评分本项得分任务绩效70加权得分Al=Fl=Al管理绩效10助理一助理二助理三算术平均A2=F2=A2周边绩效20考评人权重考评得分得分品牌总监牌监品总市场部物流部营销事务部营销财务部合计得分A3=F3=A3总计得分F=Al+A2+A3=备注:（二）年度考评1 .考评维度：季度考评的任务绩效、管理绩效与周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的能力与个人品质进行考评。2 .考评时间： 元月16-20日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月21-25日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。 元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3 .考评主体：上级一一公司总裁与营销总公司总经理对个人能力进行考评。其中营销总公司总经理占60%的权重，总裁占40%的权重。直接上级一一总经理负责品牌总监个人品质考评。4.考评组织 营销总公司营销事务部负责将品牌总监季度的任务绩效、管理绩效与周边绩效得分进行汇总。 营销总公司营销事务部负责品牌总监年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督汇总统计等工作。 营销总公司营销事务部负责品牌总监年度考评的汇总统计工作。表8-1-5品牌总监能力考评表一公司总裁/营销总公司总经理评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力20序号要素分值评等得分1市场推广能力2计划与执行能力3决策能力4协调能力5创新能力合计得分个人品质10序号要素权重评等得分1工作事业心与进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年月日考评期间：年月至年月考评项（权重）上级评分本项得分度效O年绩7季度权重得分计入权重得分第一季度17.5%第二季度17.5%第三季度17.5%第四季度：17.5%合计得分Fl=个人能力20考评人权重考