绩效管理案例分析.docx

目标管理案例：这家酒业公司若何了不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进展一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过比照实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两局部。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货方案。因此。销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建设一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个局部。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资构造提出改变的建议。他们付给咨询参谋高昂的费用修改基本薪资构造，包括岗位分析和工作描述。还请咨询参谋参与制定奖金系统。该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们若何组织目标设定的讨论和绩效回忆流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是。业绩不但没有上升。反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。【知识点链接】目标管理作为i种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：旦标要明逸工组织内各理门之同要相互协作和加强沟羸.且标的设定要由全体员工共同叁与迸由员工执热.其生任何二t比芭也.现何题.，均亘曲影响目标萱理方:法.的实施效果?.甚至是影殖.到组织最终且标.的实现，.i案例分析】本案例的问题可能出在哪里为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，防止工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，那么不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。很抱歉。公司现行目标管理体系存在的问题：1,目标系统单一线性化。该公司只是单纯的针对公司面临的外表问题制定目标管理系统，而没有从提高公司整体绩效的高度制定一套完整的目标管理系统。如为了提高销售额为销售部门制定目标管理系统，大幅提高了销售部门的绩效水平。但生产部门却未能及时跟进，导致生产方案跟不上销售脚步，损害了公司的整天效益。在出现这样的问题后，该公司同样花费了大量成本为生产部门也制定了一套目标管理系统，但只有按时交货和库存两个模块无视了生产和销售部门的协调，以及和公司整体目标的协调等方面。从而导致了后来出现的两个部门互相扯皮推卸责任的问题。在公司的目标管理系统里没有形成网络化可协调的目标系统。2,目标缺乏多样性。该公司的销售部门和生产部门的考核目标都只注重本部门的单一职责，而没有将跟其他部门的相关的职责纳入其目标系统。销售部门应努力开拓市场提高销售额，并综合考虑各方面因素更准确地作出销售预测及时向生产部门反响销售变动情况缩短信息传达时间，为生产部门及时调整生产方案争取时间。另外，应及时获取市场信息研究市场需求的变化制定长期的销售方案，并及时向其他部门反响信息以便加强公司的整体协调能力。生产部门除了满足销售部门的销售以外，应重视产品质量和成本的控制和根据售后反响的信息及时改进生产。除此之外，还应加强内部管理协调好与其他部门的配合提高公司的整体效益。3,生产部门绩效考核的系统和生产方案不完善。从案例来看，该公司只是针对销售部门实行了有效的绩效考核的薪酬系统。而对于生产部门并没有相应的适宜系统，因此生产部门的绩效水平较低，不能根据销售部门的销售情况按时完成生产方案。从而生产部门缺乏及时完善改进生产方案的动力，只能依据销售部门在事先做的销售预测进展生产，而不能及时跟进销售的变化。4,公司缺少一个进展目标考核的协调部门。该公司出现两个部门相互抱怨的问题很大程度上和该公司缺少协调部门和机制有关。公司应根据整体的目标系统的建设增加一个进展目标考核的协调部门，及时协调各部门关系加强整体的协调一致防止出现损害公司整体利益的行为。5,目标评估考核力度不够。未能及时反响目标考核信息发现和解决在目标完成过程中的问题和原因改进绩效水平。没有相应有效的奖惩措施。解决方案：一，制定一套完整的目标管理系统。从整体上考虑，根据公司的中长期开展战略制定一个以销售为导向生产、研发、售后其他部门相互配合的目标管理系统。公司的目标管理系统分为三个层次：（）公司目标；（二）部门目标；（三）岗位目标。目标管理的程序是：设定公司目标；（二）设定部门目标；（三）设定岗位目标；（四）执行目标；（五）评估、考核目标执行情况；（六）反响。公司目标应切合公司的现状和未来开展方向，具体包含以下一些指标：（一）销售收入（二）利润总额；（三）市场占有率；（四）累计货款回收率（五）净资产增长率（六）客户满意度（七）员工忠诚度。二，依据公司的整体目标建设网络化整合化的部门目标体系。根据各自部门的职能兼顾部门之间的协调制定相应目标体系，并制定标准可度量的目标考核体系以生产部为例：工程工程细分评分标准考核类型资料提供资料审核考核者得分生产方案管理1,根据销售情况提出月、周生产方案并完成。2,根据月、周生产方案制定完成日作业方案。3,根据销售变动情况调整完成生产方案和作业方案。根据方案完成情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格05分纵向生产部销售、绩管分管领导生产工艺管理h负责选择更新产品生产标准。2 .负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。3 .根据需要改进生产工艺。1-2项根据完成情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分3项根据目标要求和完成情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分纵向生产部绩管分管领导生产作业管理1 .负责制定生产管理制度。2 .负责对生产管理制度的执行情况进展监视检查。3 .负责划分生产过程的质量责任。未及时制定或调整生产管理制度及划分责任不合理的，零分。对执行情况监视检查情况，根据情况评评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分纵向生产部绩管分管领导4.负责下达工艺参数。5,负责下达作业方案。6.负责协调和落实各车间的生产准备。未能及时履行责任零分,对履行情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分横向各车间绩管各车间物耗定额管理负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分纵向生产部绩管分管领导生产成本管理1,制定产品生产成本的构成指标和可控幅度。2,制定成本控制的方案书，根据公司目标压缩生产成本。根据成本管理的情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分。横向生产部绩管、财务分管领导、绩管库存管理b根据未来销售变动制定库存方案。根据库存满足销售意外增加程度和库存成本控制情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分横向生产、销售销售、绩管销售、绩管管理费用控制管理费用不超过方案。根据管理费用与方案费用的差距评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分客观财务部绩管、财务财务部协调与配合1 .根据销售情况配合销售部调整完成生产库存方案。2 .及时、准确向采购部反响原料、设备需求信息。3 .及时统计并反响生产情况信息。根据完成情况评定为优秀9-10良8-9合格6-7不合格0-5分横向绩管、销售、采购绩管绩管,岗位目标应该根据岗位的工作分析与职责设计及部门目标，由部门负责人和员工共同参与制定。部门负责人将部门目标有效分解并根据员工的个人能力和目标期望制定，并签订目标责任书确定完成的时间方式方法及奖惩措施。在员工完成目标的过程中应予以指导催促，帮助员工分析目标完成中所遭遇的困难和障碍和化解方法，提高员工的参与度。员工及时反响目标完成情况，工作面临的问题。四，成立由公司主要领导担任负责人、有专门的绩效考核的工作人员组成、有各部门负责人参与的绩效管理部门，监视了解各部门的目标完成情况。根据实际情况的变化在相关部门参与下修改目标考核体系，并及时收集各部门目标执行情况评估考核目标完成情况。各部门成立相应的绩效管理小组，负责本部门的目标管理的相关工作。五，根据目标考核的结果经公司领导批准对各部门负责人做出奖惩决定。各部门根据本部门的目标完成情况和员工的个人目标完成情况对员工进展奖惩决定。六,根据目标考核结果向公司领导和各部门反响考核信息,开掘存在的问题和原因提出改进和完善措施。各部门根据本部门目标完成情况，向员工反响考核信息并向员工提出改进绩效的建议。