财务集中管理方案设计指南.docx

集团企业财务集中管控方案设计刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、精确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务日勺集中监控日勺目日勺。集团企业怎样实行对子（分）企业日勺财务集中管控，是目前集团企业面临日勺一种十分重要日勺问题。财务集中控制的目日勺是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运行效率。而不仅仅是老式意义上控制一种企业的财务活动的合规性和有效性。实行集团化财务管控，应与集团企业管理模式和战略方针目日勺相适应，并要充足考虑集团企业日勺目前现实状况及各子（分）企业的经营状况。理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前企业的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据企业发展状况逐渐实行，稳妥推进，易缓不易急，最终到达真正日勺财务集中管控。二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集团企业日勺母企业、全资子企业应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限企业、宁夏某某置业有限企业、宁夏某某煤业有限企业、石嘴山汇生某某有限企业及后来接受日勺小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子企业、参股子企业采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限企业、宁夏某某房地产开发有限企业）；根据集团企业对组员子企业的投资构造的不一样，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母企业和全资子企业的财务必须严格按照集团企业的财务管理规定和制度执行。第二层，对控股企业日勺财务管理要稍微松懈某些，应当容许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团企业日勺财务制度不一致或相矛盾日勺条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团企业日勺董事会或总经理审查同意后方可执行。第三层，对参股企业日勺财务管理要比较松散某些。集团财务管理部门不应当对他们限制详细内容，只需要通过集团企业派到参股企业日勺董事，按照企业章程的规定，参与投资、分派等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。三、会计人员管控及机构设置根据集团企业管理需要，设置二级集中式财务管理模式。各子（分）企业财务部是集团财务部日勺派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。子（分）企业会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团企业财务部。从财务负责人到一般员工均由总企业派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式日勺、也许影响其工作独立性日勺酬劳或利益。通过对子（分）企业会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作日勺独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位日勺管理层受到相对独立的监督，维护集团企业日勺整体利益，可以使总企业能全面掌控子（分）企业的经营状况。子企业日勺核算点仍然设在其企业经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员可以随时理解和掌握本单位的生产经营状况，做到心中有数，有助于分析企业日勺生产经营状况。被委派财务人员实行“双线负责制”，首先要负责我司内部所有的财务管理事务，协助子企业总经理开展工作，参与子企业日勺重要决策；另首先，也要对总企业财务负责人负责，贯彻总部日勺有关政策，同步，负有向总企业财务负责人汇报我司重大财务事项和重要经营管理活动日勺责任。四、资金管控模式1、现金管控：各子（分）企业实行收支两条线管理，分别核算收入和支出。按照收支两条线管理规定，在外部银行分设收入账户、支出账户，用于归集各项资金收入和办理预算内款项转账结算及现金支付。各子（分）企业收入账户由集团企业财务部监管，支出账户现金流入的唯一来源是集团企业按同意预算拨入日勺款项。各子（分）企业日勺收入和其他来源资金必须直接存（汇）入其收入专户，不得截留和隐瞒，各项支出必须从支出账户中支付。根据需要可开立专题账户，女口：贷款帐户，运费帐户等，专题帐户只限于专题资金日勺支付，不能挪做他用。开立专题账户需经集团企业财务部门审核后方可办理。集团企业财务部为银行账户开立及使用日勺监管部门，各子（分）企业银行账户时开立、变更及撤销须书面报经集团企业财务部门同意后方可办理。各子（分）企业经集团企业审核确认的立案账户需开通网上银行（假如条件容许）,便于资金的划转和拨付。2、筹资管控：各子企业的筹资活动以子企业为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。需筹资时必需先向总企业提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总企业同意后方可进行。不能盲目举债,增长筹资风险，未经总企业同意不得私自对外筹资。各分企业筹资活动以母企业为主体，由母企业统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分企业无权对外进行筹资。各子（分）企业、母企业之间日勺资金借贷，实行有偿使用，即各企业之间借贷须支付利息。3、投资管控：集团所有投资活动由总企业统一管理实行,各子（分）企业无权对外投资，需对外投资时各子（分）企业提出投资计划及可行性汇报，投资项目必须符合业集团企业投资的战略意图和基本原则。由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实行过程实行管控。（二）财务预算管控财务预算制度是实行有效财务控制日勺重要手段，是总企业与子（分）企业之间沟通的平台、控制的原则、考核日勺根据，是推行子企业财务管理规范化和科学化日勺工具，也是增进子企业自我管理、自我发展日勺有效途径。集团企业统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐层分解、贯彻预算指标，全员参与、层层把关、逐层负责，保证实现集团企业总体预算目日勺。集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不停拓宽财务预算管理日勺范围，提高预算精度，加大财务预算执行状况日勺考核力度，真正使预算起到刚性约束日勺作用。总企业在财务预算控制体系中的重要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各子（分）企业及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程状况，对预算执行过程中日勺偏差提出处理提议：审核子企业提出日勺预算目日勺调整申请；组织集团内部各单位财务预算完毕状况的年度考核工作；提交财务考核与评价汇报；审核预算执行单位的预算外支出申请。各子（分）企业应根据集团财务预算管理措施编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。各子（分）企业预算编制流程图（见图1）子（分）企业预算编制流程图图1根据集团企业资金预算管理措施，根据年度预算和当月生产经营日勺实际状况，采用自下而上综合平衡日勺措施，按月编制全额资金预算，将所有资金收支纳入预算管理。月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金状况及时拨付，子（分）企业总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。专题资金及特殊事项由各子（分）企业提出申请，报集团企业实行一事一批。总企业财务部对子（分）企业每月申报日勺资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同步对资金使用加强跟踪检查，防止资金东借西用，保证资金使用日勺效率和安全。月度资金预算审批流程图（见图2）集团企业财务部图2月度资金预算审批流程图（三）资金的监控方式一是通过收支两条线、资金预算汇报制度监控其资金日勺流入流出状况；二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资金使用状况；规定子（分）企业必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当日的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。企业总部通过财务信息平台查对资金的收支状况，（通过网上银行，银行，银行短信通及时理解收入帐户和支出帐户日勺即时余额）与否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。如有异常状况及时汇报总企业财务负责人。五、搭建信息化平台，实现资源共享。搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。通过建立计算机网络系统，将子（分）企业的资金收支和预算执行状况都集中在计算机网络上，采用先进日勺管理软件，到达“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的规定，实现财务系统日勺数据共享（逐渐实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总企业财务部可以随时调用和查询子（分）企业日勺记账凭证、财务报表等信息，随时通过子企业的财务信息理解其经营状况，通过企业内部局域网或直接运用互联网，使集团企业可随时汇集各子（分）企业财务信息，有助于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子企业日勺经营状况，及时发现存在日勺问题，减少子企业日勺经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递日勺效率和质量，提高管理决策日勺水平。建立以董事会-总企业财务部-子企业财务部多层次紧密的财务组织构造，实行“归口管理，分级核算，逐层审批”的财务管理模式；建立集团总经理-集团财务部经理-子企业财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格日勺岗位位设置和严密日勺授权管理。六、内部审计监控。设置独立日勺审计部门，全面负责集团企业内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位日勺专题审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。内审的作用不仅在于监督子企业的财务工作，同步稽查、评价内部控制制度与否完善和企业内各部门职能日勺效率，是监督、控制内部其他环节日勺重要手段。通过内部审计，可以及时发现子企业财务和经营中日勺问题并提出提议，以推进企业健康发展。建立审计网络，定期对子企业进行年度审计；对各子（分）企业总经理的调动进行离任审计，审查和评价子企业责任主体日勺经济责任履行状况；对子企业的某些工程项目、经济协议、对外合作项目、联营协议等进行单项审计；定期或不定期地对子企业日勺内部控制机制日勺有效性进行评估，监督和完善子企业的内部控制制度。内部日勺审计监督对子企业财务控制具有非常大日勺作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代日勺作用，内部审计机制的建立是财务控制日勺重要保障。八、集团总部及子（分）企业的职责及权限（一）集团企业财务部的职责负责各子（分）企业日勺会计基础及核算工作日勺指导，负责资金预算日勺审批、监控资金使用状况，负责各子（分）企业的会计报表审核及汇总，负责多种制度的制度、修改和完善；负责资金日勺筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。（二）各子（分）企业财务部的职责负责我司日勺会计核算；负责我司纳税管理；负责我司资金筹集及纳税工作。九、岗位设置某某煤业企业需设置3人，财务主管1人（同步兼某某企业审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某企业出纳），某某企业设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。集团财务部既有7人，其中：财务部长1人，副部长1人,财务人员5人，详细岗位设置：会计核算管理、会计报表审核汇总1人；企业本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。五、集团企业财务管理的重要内容预算管理。集团企业根据国家日勺经济政策和产业政策，结合集团的实际状况，提出集团下年度日勺生产经营总体计划，提供应子企业作为指导性大纲。各子企业编制的预算经集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业考核时根据。投资管理。集团企业对子企业日勺对外投资、重组以及一定规模上日勺改造、扩建项目进行全过程日勺管理。资金管理。就目前集团企业实际状况，采用收支两条线加资金预算管理。资产管理。集团企业各子企业应对所管理日勺资产保值增值负责。子企业资产日勺分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子企业日勺物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团企业和有关部门审批后实行。价格管理。集团企业内母子企业间互相提供产品和劳务由集团企业统一定价，实行模拟市场价格。各子企业对产品和劳务日勺价格具有拟订权，集团企业对子企业所拟订日勺价格具有审定、协调以及裁决权。信息管理。集团企业财务部门应对各子企业的会计报表定期搜集、汇总、分析，并及时提供应决策部门和决策人，定期进行财务评价。财务制度日勺管理。集团企业应当按照财政部的规定，制定适合本集团企业内部财务管理日勺措施、财务会计制度、核算措施，并根据实际状况日勺变化及时补充完善。财务人员的管理。集团企业的财务部门负责管理各子企业会计人员日勺业务培训、业绩考核、工作变动以及子企业财务重要负责人日勺任免等事项财务管控体系是由如下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目的管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一种有机整体。二、财务制度管控系统以财务权力和责任为关键日勺内部财务制度是企业集团企业开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团企业实行科学财务管控日勺前提条件。为了分析各子企业的经营状况，比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行，母企业还应根据子企业日勺实际状况和经营特点,制定统一的、操作性强日勺财务会计制度,规范子企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子企业财务报表日勺可靠性与可比性。通过建立大型计算机网络系统,将下属子(分)企业日勺财务信息都集中在计算机网络上，母企业财务主管可以随时调用、查询任何一种子企业日勺凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子企业日勺经营状况,及时发现存在日勺问题。三、财务目的管控系统为实现企业集团企业整体的财务目的,必须建立自上而下日勺财务目的管控系统,包括：1、财务目的评价系统财务目日勺评价系统,是以母企业财务目日勺为基础制定日勺母子企业财务评价体系。围绕企业集团企业股东财富最大化的理财目日勺,应实行预算管控,建立财务信息网络系统，同步应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助日勺财务目日勺评价系统。(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团企业可根据子企业日勺组织构造、经营规模以及企业成本管控的特性进行预算管控：预算的编制采用从下到上日勺措施,这样既考虑了子企业的意见,照顾了子企业日勺利益,又有助于企业集团企业审阅子企业的经营活动。预算的整体性及全面性使子企业在实行的过程中需要互相配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。预算是以企业集团企业日勺发展规划为根据,可保证企业集团目的计划日勺实现。预算给每个子企业以明确日勺经营管理目的和各方的责权关系,便于子企业进行自我管控、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统,将下属子企业的资金流转和预算执行状况都集中在计算机网络上,母企业日勺财务主管可以随时调用、查询任何子企业的财务状况,全面管控各个子企业的经营状况,及时发现存在日勺问题,减少子企业的经营风险和制止子企业的资产流失。(2)构建子企业的考核指标体系。企业集团企业及其下属子企业最终目日勺是获取盈利。子企业在获得运用企业集团企业投入日勺资本金进行经营活动日勺权利后,不仅要保证资本金日勺安全和完整,还必须做到盈利,完毕企业集团企业下达日勺投资回报指标。企业集团企业为保证投资回报日勺顺利实现,可以从如下两个方面着手：合理确定投资回报率,保证资产保值增值。企业集团企业可参照子企业的历年盈利水平，结合子企业的实际状况以及在一定经营期间所能到达的业绩,确定各子企业比较合理日勺投资回报率,核定各子企业日勺利润指标,促使各子企业在资产保值的前提下,到达资产增值日勺目日勺。对企业集团企业而言,子企业所获利润要按一定的投资比例返回母企业，以满足企业集团企业长远发展日勺需要。建立各项财务指标执行状况日勺指标管理体系，使考核和监督管控体系不停完善和科学化。其重要指标包括:四、财务信息管控系统企业集团母子企业间财务信息与否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率。有效日勺财务信息管控系统应包括下列内容：1、运用财务网络电算化,强化财务信息汇报制度母企业应制定子企业的财务汇报制度,包括事前汇报制度和事后汇报制度。各子企业在进行重大经营决策前,必须事前向母企业汇报。计算机网络技术日勺迅猛发展,为财务网络电算化提供了也许,为提高企业集团企业财务信息日勺有效性、及时性发明了现实条件。其长处重要体目前：（1）记账凭证录入分布在各工作站上同步进行,提高了财务信息日勺及时性。（2）各子系统可以自动转账,形成统一日勺总账库,减轻转账工作量,既增长了转账的精确率,又提高了转账速度。（3）主管领导可以便查询多种财务数据,并通过应用软件随时制成各类记录分析资料与财务分析汇报，为高层领导日勺经营决策提供及时可靠日勺数据。2、加强内部审计制度计在企业集团企业治理构造中有着不可替代日勺作用。对子企业的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子企业年度报表日勺审计属于外部审计。企业集团内部审计则重要应由企业集团企业日勺审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子企业财务工作,也包括稽查、评价内部管控制度与否完善和企业内各组织机构执行指定职能日勺效率,也是监督、管控内部其他环节的重要力量。企业集团企业对子企业进行内审的重要措施是：(1)以强化企业集团资产管控为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属企业的内审。(2)设置企业集团企业审计委员会,在企业集团董事会日勺领导下由有关人员和职能部门构成。委员会日勺作用在于保证子企业的财务信息和业务信息时充足可靠性。(3)对子企业日勺某些工程项目、经济协议、对外合作项目、联营协议等进行单项审计;实行离任审计制度，审查和评价子企业责任主体日勺经济责任履行状况，以确定其合理性及合法性。(4)定期或不定期地对子企业的内部管控机制日勺有效性进行评估,监督和完善子企业的内部管控制度，以保证内部机制的健全性。(5)企业集团企业实行总审计师制度,加强企业集团企业整体日勺审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行管控。二、授权同意控制授权同意是指企业在处理经济业务时，必须通过授权同意以便进行控制，授权同意按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任日勺规定，一般其时效性较短。不管采用哪一种授权同意方式，企业必须建立授权同意体系，其中包括：(1)授权同意日勺范围，一般企业的所有经营活动都应纳入其范围。(2)授权同意日勺层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不一样的授权同意层次，从而保证各管理层有权亦有责。(3)授权同意日勺责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应防止责任不清，一旦出现问题又难咎其责的状况发生。(4)授权同意日勺程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以防止越级审批、违规审批日勺状况发生。单位内部日勺各级管理层必须在授权范围内行使对应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。三、会计系统控制会计系统控制规定单位必须根据会计法和国家统一日勺会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计汇报时处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密日勺会计控制系统。会计系统控制重要包括：(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充足体现权责明确、互相制约以及及时进行内部审计的规定。(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一日勺会计制度，但其中某些会计政策是可选日勺。因此，从企业内部管理规定出发，必须统一执行所确定日勺会计政策，以便统一核算汇总分析和考核,企业会计政策可以专门文献的方式予以颁布。(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目日勺基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，尤其是集团性企业更有必要统一下级企业的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计汇报日勺处理程序与措施，遵照会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面理解其财务状况和经营成果提供信息日勺目日勺。考核构建新型财务管理模式，全面、客观、公正地评价集团委派财务主管日勺工作绩效，完善集团委派财务主管鼓励机制和约束机制。财务主管工作绩效考核内容包括执行财经制度、会计核算、财务管理、个人综合素质及所在企业完毕指标状况五项内容，各项内容所占权重为20%、30%、20%、10%和20%。考核体系财务主管考核体系考核项目考核内容基本分一、会计核算会计基础工作会计岗位设置、内控建立会计工作交接会计核算基础工作内部会计管理制度会计档案管理会计电算化工作规范5会计信息真实准确5集团内部往来对账5财务会计报告报表完整性考核4报告准确性考核4报表分析考核4及时性考核3二、财务监督执行集团财务及相关制度集团财务管理制度等15执行国家财经法规会计法律法规、税法等5三、财务管理计划管理财务收支计划2固定资产购置计划2资金管理流动性2效益性2考核项目考核内容基本分三、财务管理实物资产管理固定资产2存货2税务筹划税收返还税收优惠政策利川2税收缴交及稽查2合理化建议经营管理方面4四、综合素质理论水平航空港学苑投稿制定、修订规章制度研究文章3业务培训专业培训3个人操守敬业精神2出勤纪律2五、考核指标完成情况营业收入主营业务收入5利润总额利润总额5应收账款应收账款平均余额3坏账损失2业务招待费集团内部消费控制2业务招待费总额3合计数100财务会计汇报评分措施总体要求：按照集团财务报表质量管理处罚暂行规定要求考核，半年考核为二二季度的平均得分，全年考核为四个季度平均得分。最多奖励5分。评分内容评分要点基本分计分细则1、报表完整性考核资产负债表、损益表、现金流量表,各项内部管理性财务报表。4鞠少一类报表扣2分，扣完为止2、报表准确性考核快报数据对比月报数据；年度决算报告对比年度审计报告；会计报表内各项眨间、报表与报表之间须相互衔接，数字有对应关系的应一致并计算准确，本期报表与上期报表之间有关教字，应当相互衔掠严禁任何人用任何方式篡改财务报告教字。有价证券做到账证相符、m符和账表相符。4快报与月报数据每项误差5$以上扣1分,扣完为止年度决算报告与审计报告数据每项误差册以上,扣2分，扣完为止其他差错每处扣1分，扣完为止评分内容评分要点基本分计分细则3、报表分析考核月报：与业务统计数据挂钩，图表列示；累计数与上年累计、计划比较，当月发生与上年当月发生比较；计划口径累计数、当月发生数分别与上年同口径累计数、当月发生数比较；重大异动事项说明季报：在月报要求的基础上增加经营状况和应收账款详细分析、同行业市场分额分析以及对下季度预测年报：增加财务比率分析、人工成本分析、可持续性发展指标分析并作出总体财务评价4月报每缺少一项分析，扣0.5分，扣完为止季报每缺少一项扣1分，扣完为止年报每缺少一项扣2分，扣完为止对所在公司成本、资产管理分析详尽，在分析的基础上，提出合理化建议，且被采纳产生了经济效应，可根据情况加3-5分对所在公司进行行业分析，或差异分析非常清楚、详尽，最高可加2分4、报表及时性考核财务快报必须于次月2日前；月份报表必须于次月8日前：季度报表必须于季度终了次月IOFl前上报；年度报表必须于次年1月25日前上报，遇到春节可以顺延3天。3财务报告每迟报一天，扣1分，扣完为止；财务快报每迟到一天，扣L5分，扣完为止。财务主管工作绩效考核由集团董事会、各企业董事会委托考核小组组织实行。考核小组由集团各职能部门（财务部、经营部、人力资源部、审计部）和财务主管所在企业总经理构成。根据财务主管年度考核综合得分分级。考核成果分为AF六个级别，完毕考核目时为D级： 年度综合得分在7。分（含）如下为F级； 年度综合得分在7185分（含）如下为E级； 年度综合得分在86100分（含）如下为D级； 年度综合得分在101115分（含）如下为C级； 年度综合得分在116130分（含）如下为B级； 年度综合得分在131分以上为A级。 集团企业董事会根据工作绩效考核成果，对被考核财务主管实行奖惩。 财务主管年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。绩效年薪与年度考核成果挂钩。 对持续二年工作绩效考核成果为A级的财务主管，可推荐续聘下一任财务主管岗位（叁年期），同步可获月浮动工资系数高套一档日勺奖励。 对持续二年工作绩效考核成果为F级的财务主管，除下浮一档月浮动工资系数外，将视详细状况，可不再对其任命、续聘或对其工作进行调整。 财务主管虚报、瞒报财务状况的，情节严重日勺，按员工管理条例另行惩罚；触犯刑律日勺，依法移交司法机关追究刑事责任。½flt5-争n空三、分层归口控制日勺运行机制从纵向上，第一控制层次是集团母企业财务总部。负责整个集团资源配置、资金运用、投资管理的总体规划。同步与审计部门共同对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实行监督、检查、调整。一集团财务监控第三道防线。第二控制层次是子企业、分企业（利润中心）。在集团总体规划下安排详细经营活动，建立财务机构，对详细业务岗位实行双人、双职、双责的管理日勺财务专业层监控。一第二道财务防线。第三控制层次是分、子企业中日勺各部门（成本中心）。不设专门财务构造，但有专职人员如成本核算员进行成本控制。一第一道财务防线。十、措施保证1、强化财务预算汇报制度，建立完善各项考核指标体系。财务预算汇报制度是总企业与子企业之间沟通日勺平台、控制日勺原则、考核的根据，是推行子企业财务管理规范化和科学化日勺工具，也是增进子企业自我管理、自我发展日勺有效途径。在预算管理中，对与子企业有关日勺投资活动、经营活动和财务活动日勺未来状况进行预期并控制。总企业制定子企业日勺经营目日勺，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行状况日勺评价体系，鼓励子企业为实现经营目日勺而努力工作。2、加强内部控制制度日勺建设。内部控制是提高企业治理水平日勺重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序，强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子企业的财务工作，同步稽查、评价内部控制制度与否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其他环节的重要手段。通过内部审计，可以及时发现子企业财务和经营中的问题并提出管理提议，以推进企业健康发展。3、面推行财务信息化平台日勺建设。5、加强团体建设，倡导服务理念。遵守“优质服务、有效控制”日勺财务工作原则，予财务监督于平常服务之中，在强化财务管理监督职能日勺同步强调财务服务日勺功能。同步要加强财务人员的管理，对在岗日勺财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不停提高财务人员日勺综合素质和业务技能，提高财务团体建设日勺整体水平。