现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理.docx

现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理1.目的作用企业的经营战略管理工作，是企业经营活动过程中最为重要的工作，它关系到企业的生存发展，企业要获得成功，必须要建立起自己的战略管理平台，以确保经营活动的路径、方向的正确以及战略决策的正确。经营战略管理对企业所产生的作用主要反映在以下几方面：1.1 通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景和奋斗目标从而使企业的经营活动行为增强了目的性和统一性。1.2 通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的思想方法和行为原则，避免了盲目性和随意性。1.3 通战略规划的确立，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划），企业可在各个阶段，有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景O1.4 通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分的利用，集中力量解决关键问题。1.5 通过战略决策管理，使企业的经营活动建立在科学的、理性的决策基础上，不仅提高了企业家的素质，使企业内部管理不断改善与创新，更重要的是推动了企业顺利、快速的发展。2管理职责战略管理贯穿于企业经营活动的全过程，企业各层次管理者均应树立正确的战略管理思想，尤其是统筹现划部及高层管理人员要有清晰的指导性理念，掌握科学的尔去，保证公司的战略决策正确，并得到顺利的实施。3主题释意与分析战略管理，是企业为适应外部环境的变化，为使企业得到长期、稳定的发展，为实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。战略管理的本质，表现为全局性、长远性、预见性、关键性和权变性五个特征。企业的战略管理是一个系统，它由许多子系统组成，企业只有在精细、完善、可靠的战略体系下作业，才可能真正实现企业的愿景。因此企业的战略必须清晰。任何企的战略管理都是山以下四个方面要素构成:即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。战略指导思想是指导战略规划制定和实施的基本思路与理念，是整个战略管理的灵魂。一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容:即满足市场需耍的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员参与思想。战略目标是战略管理构成的核心内容，为企业指明了未来成长和发展方向。只有明确战略目标，企业才能根据目标的需要，合理配置资源，正确安排经营活动时间表，恰当地指派任务和责任。受各种因素的制约，不同企业战略目标不尽相同，企业在确定战略目标时，要注意从实际出发，使战略目标明确、具体、先进、可行，定性目标与定量目标相结合，长期目标与短期目标相衔接。战略重点，是指对于实现战略目标具有关键作用又有发展优势，或自身发展薄弱需要强化的项目，以及需集中力量解决的关键问题。需要指出的是，随着战略行动的逐步推进，企业的战略重点会呈现阶段性变动，这时企业应注意及时进行调整。战略策略是保证战略指导思想贯彻，保证战略目标实现而采取的一系列重要措施和手段技巧。战略策略是一种高智力策划活动，在运用时应遵循以下六项原则:即目的性原则、灵活性原则、可行性原则、适当性原则、配套性原则、创新性原则。以上战略管理的四个构成要素是相互联系，相互作用，有机结合的。企业应有清晰的脉络，在进行战略规划和决策时要讲科学，要有理性，要作好充分的调查、研究、分析。企业的战略管理具有很强的理论性与实战性。不同企业受不同因素制约，会出现不同的战略管理模式。企业应该根据自身的特点、条件建设好企业战略管理平台，以使战略管理得到实实在在的落实。其中，最重耍的是抓好战略体系的构建、战略规划的正确制定、战略的实施与控制、战略策略的灵活运用。4.企业战略体系的构建企业经营战略不是空中楼阁，它是一个包括许多具体内容的完整体系，对这些战略体系的认识和了解，不仅是进行战略管理的前提和基础，而且也是企业建立战略管理平台的重要内容，它包括战略思想体系、战略内容体系、战略组织体系等方面。4.1 战略思想体系4.1.1 战略是企业制定目标、配置资源的基本形式和有效方法，也是企业对市场、竞争对手和其他环境因素的变动所作的反应。根据这个概念，企业的管理者应对经营战略的本质特征有如下的认识:4.1.1.1 它是由企业高层领导作出的决策；4.1.1.2 它涉及企业资源的调配和使用；4.1.1.3 它涉及企业内部的各项职能和各项经营事业;4.1.1.4 它对企业的长期发展将产生深远的影响；4.1.1.5 它是指向不确定的未来的；4.1.1.6 它受外部环境因素的制约。4.1.2 企业在研究经营战略时，应重点从五个方面明确相应的问题：4.1.2.1 产品市场a,企业应从事何种业务？b.产品的市场引力如何，潜在市场在哪？c.企业的长期战略意图是什么？4.1.2.2 成长速度a.限制企业成长的瓶颈约束及工作的重心在哪方面？b.各方面工作所要达到的目标水平如何？C.达成目标的时间期限是什么？4.123竞争优势a.企业有哪些经营实力，如何达到目标期望值？1.能否通过扩展现有重点业务达到期望值？c.还能通过哪些业务拓展来实现将来的增长目标？4.1.2.4 资源配置a,企业对现有资源应如何整合利用获得最高的回报？b.企业如何获得资源，以解决发展中资源短缺问题？c在扩大再生产中哪个项目的投入产出比最高？4.1.2.5 协同性a.开发何种新产品能与老产品形成资源共享，达到事半功倍之效？b.何种能力、知识、无形资产能被充分利用，得到开发、共享？c.如何使各项业务、资源配置、市场组合以及能力之问相互促进，有效整合，获取更大效益。4.2 战略内容体系企业的战略内容体系包括企业总体经营战略和各项分战略。4.2.1 企业总体经营战略4.2.1.1 发展型战略。这是企业依靠现有自身力量或与其他企业联合，以促进经营不断发展的一种战略。当企业处于有利发展环境，在产品、技术、市场均占有优势时，特别是已拥有相当实力，产品品牌与企业美誉度较高的情况下，应积极采用这种战略。4.2.1.2 维持型战略。是企业在一定时期，对产品、技术、市场等方面采取以守为攻，待机而动，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。当企业外部环境和内部条件处于相对稳定，既无突出优势，又无明显不利因素情况下，为了积储力量，为今后发展创造条件，这时可采用这一战略。4.2.1.3 紧缩型战略。它是指企业在一定时期内缩小生产规模，取消某些产品生产，放弃部分市场的一种战略。当企业产品处于衰退期，经营不景气，将面临总体战略调整和转移时，一般采用这一战略。上述三种类型的战略，企业可以根据自己清况，灵活运用，可以采取某一种战略，也可以实行战略组合，做到有进有退，形成波浪推进。4.2.2 企业经营分战略4.2.2.1 市场分战略。包括产品组合战略、市场竞争战略和技术创新战略。4.2.2.2 发展分战略。包括企业成长（公司化）战略及跨国经营（国际化）战略。成长战略又可细分为资源整合战略、组织扩张战略等。4.2.2.3 基础分战略。包括企业文化战略和Cl形象战略等软性战略。上述各项分战略既相对独立，又相互协调配合，从而保证总体战略目标的实现，形成一个完整的战略管理循环。4.3 战略组织体系企业在竞争激烈的市场经济中谋求生存与发展，在很大程度上取决于企业内部的组织与管理。因此，与企业战略相适应的组织结构系统，是贯彻战略指导思想，实施战略管理过程和实现战略既定目标的重要保障。战略组织体系的首要一点是在企业机构中确立战略决策与指挥中心，即核心领导班子。传统的管理模式中，企业的战略决策行为集中在企业主要领导个人身上，实践证明这样会受到个人素质及思维的局限。因此，目前许多企业均设了高层管理委员会，有的称战略决策委员会，其职能都一样，即对企业事关重大的经营战略事项进行集体商议，使决策建立在形成集体共识的基础上，以尽量避免或减少失误的现象发生。其次，设立战略参谋部门。该部门具有咨询顾问组织和企业职能部门双重特点，以强烈的客观性和独立性开展工作，拟定战略规划，协助总经理为首的战略决策委员会，实质性地推进战略的实施和控制，并监督、评价和协调各事业部和其他职能部门的战略管理进程。再次，确定战略经营单位。特别是对于实行多角化经营的企业集团或大公司，应采用以战略经营单位为基础的战略组织体系。每个战略经营单位具有相对独立的经营权和相应的组织机构，分别负责自己的战略目标的实施。5战略规划的制定要求制定出一个好的战略规划，必须建立在对企业内外条件和环境分析的基础上，并且要按照一定的程序和办法，规定战略目标，划分战略阶段，明确战略重点，制定战略对策，从而提出指导企业长远发展的全局性战略规划。在制定规划时应注意解决下列问题：5.1 规定战略管理职责企业各级管理人员在战略管理工作中所承担的职责应当明确规定。一般而言，企业的最高管理层负责制定和选择公司级总体战略，包括规定企业的宗旨和总目标，以及选择为实现总体战略目标而拟定的战略行动计划。企业的中级管理层则负责制定和选择本战略经营单位的战略行动计划;而职能战略是山公司各职能部门根据本部门的特点和战略位置，拟定为实现总体战略目标并同总体战略要求相适应的本职能部门的战略目标和具体战略行动计划。5.2 选择战略制定方式企业在战略制定的方式上一般有四种模式可供选择，企业应根据市场环境条件和本企的特点，灵活地运用。5.2.1 自上而下的方法。这种方法是山公司最高层首先制定出总体战略，然后各子公司和职能部门根据总体战略和自己清况分别制定职能战略。5.2.2 自下而上的方法。此方法是首先由各子公司和职能部门提交各自的战略计划，然后由公司高层管理者对此加以检查和平衡后予以确认，并在此基础上确立公司的总体战略。5.2.3 上下结合的方法。这种方法不论是指总体战略还是职能战略，均是通过企业最高管理层和下面职能部门进行反复沟通和协商来制定的。在这个过程中，各级管理人员都要参与战略制定，从而把企业战略目标与各部门的实际情况紧密结合起来。5.2.4 专门小组的方法。这是由公司总经理牵头，组成山有关子公司和职能部门参加的专门战略规划小组，共同拟定总体战略和职能战略。5.3 企业经营战略的制定程序战略的制定需依照一定的程序和步骤（见附件一、附件二、附件三）一般来说，战略制定程序有以下几个相互衔接的环节第一步:确立战略思想企业的战略思想建设，必须以提高经济效益为中心，从长期稳定的经营出发，搞清怎样才能使企业具有前途，并在竞争中立于不败之地。第二步:进行战略分析包括外部环境调查和企业内部条件分析。第三步:确立战略愿景指企业将来发展到什么程度。第四步:规定战略目标是企业在一定时间内所预期获得的经营成果或所追求的期望值，它包括总体性目标和功能性目标;长期目标与短期目标;定性目标与定量目标。第五步:划分战略阶段一般可分为战略准备阶段、战略发展阶段及战略完善阶段。第六步:明确战略重点对实观战略目标起关键作用的重点予以确定，并给予资源上的重点投入。第七步:制定战略对策指为了实现战略目标，而应采取的重要措施手段。第八步:战略规划平衡通过平衡使目标间相互衔接，各策略技巧相互配套，使整个规划更加完整、严谨。第九步:战略规划评估这是战略规划制定的最后环节，进行可行性论证评价，如评价后被否定，就要按上述程序重新制定，如获得评价肯定，则结束战略制定而进入战略实施阶段。5.4 战略规划的评价企业的战略规划是指导企业长期生存和不断发展的行动纲领,应高度重视不得失误。因此，实施前必须对战略行动方案进行评估，重点考虑代价、效益和风险三个主要因素，确定代价最小,效益最好，风险最低的方案。下面是对战略规划进行评价时的六条评价标准：5.4.1 战略在内部的统一性。即战略总体的各个部分必须相互配套和衔接。5.4.2 战略与环境的一致性。即战略必须保持对环境的适应性。5.4.3 战略中存在的风险性。一方面对环境分析要充分，认真考虑可能发生的偏差;另一方面要提高战略预见能力，制定周密的战略应变措施。5.4.4 战略推进时间序列性。要对战略行动的具体步骤作出稳妥安排，避免战略主观随意性。5.4.5 战略与资源的合理配套性。要掌握与战略相配套的资源的合理使用。5.4.6 战略的客观可行性。即战略要立足于现实，具有可行性和可操作性。6 .战略的实施与控制6.1 战略执行的主要原则战略执行是把战略规划和战略的具体方案变为现实的活动过程，它要受到各种条件和因素的制约。因此，在战略执行过程中要通盘考虑，遵循以下主要原则：6.1.1 对战略方案要进行层层分解，制订详细的实施计划。6.1.2 培育企业全员战略观念，建立关心企业全局和长远发展的行为规范。6.1.3 建立与战略要求相一致的组织机构及相关的规章制度。6.1.4 合理选择战略执行人选，明确责任，完善激励机制。6.1.5 合理地配置战略资源，优先保证战略重点的需要。6.2 战略执行的推进方式战略执行要求按照预定的战略规划，有步骤、分阶段地向战略目标不断推进和逼近。战略实施的推进方式主要有以下四种：6.2.1 循序式推进。即按照战略规划所设计的要求和步骤，步步逼近，各阶段循序渐进。6.2.2 跳跃式推进。根据战略执行过程中外部环境和内部条件的变化，跳跃过某些战略阶段，把战略活动推进到一个新的阶段。6.2.3 波浪式推进。在战略执行过程中，根据战略目标和相互协调的需要，对某些阶段或方案缓慢地推进，而在另一些阶段或方案则加速推进，形成战略波浪式的进行。6.2.4 迁回式推进。将战略目标进行适当分解，先推进条件成熟容易实现的部分，而后再去攻克难度较大的部分。6.3 战略控制的若干注意事项战略控制就是将预定的战略目标或标准，与战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略行动的有效性，达到战略目标的完成。战略控制是企业系统中战略决策层对战略实施活动过程的控制。其控制过程（见附件四）贯穿于整个战略实施过程中。这是一项困难而又复杂的工作，要达到有效的控制必须注意以下事项：6.3.1 预先要有计划。战略控制是以战略行动计划为基础的，其控制方式也要相应地拟定计划，特别要注意制定应变计划。6.3.2 应建立信息反馈系统。在战略执行过程要注意信息的传递和反馈，以保证内部协调一致的行动，防止出现战略失控。6.3.3 明确战略控制职责。企业的战略控制活动，体现在高层、中层、基层所建立起来的立体结构中，要明确各层次的战略控制职责，方能保证整体战略控制职能的发挥。6.3.4 坚持实事求是。战略实施的依据是企业内、外部客观条件，战略实施过程中出现的问题，也大多数是客观因素作用的结果，坚持实事求是，就是要对客观清况进行准确分析，避免主观臆断。6.3.5 适时做好调整。正因为客观情况是不断发展变化的，战略控制应保持弹性，应根据需要，及时适度地调整战略行动方案，以确保战略目标的最终实现。7 .战略策略的具体运用7.1 在商品市场发展不同阶段中的不同策略商品市场发展大体可分为四个阶段:潜在市场阶段、市场明朗化与扩大化阶段、市场分割与竞争阶段和市场终止阶段。针对不同的阶段企业应有不同的商业战略。7.1.1 潜在市场阶段例如，当企业发现市场中许多顾客需要食品加工机时，可采取两种策略：7.1.1.1 单向战略一快速开发一种食品加工机，并投入市场，取得领先地位。7.1.1.2 联合战略一小企业开发能力差，可与其他企业联合开发，占领市场。7.1.2 市场明朗化与扩大化阶段当这种食品加工机受到用户欢迎，销量上升，市场已明朗化扩大化时，别的企业群起而生产这类产品时，有两种策略选择：7.1.2.1 追随战略一竞争力弱的小企业，可模仿生产一种相似的食品加H机在市场一角进行推销。7.1.2.2 多向进攻战略一有竞争能力的企业则可既生产这种食品加工机，又开发其他形式的食品机进人市场。7.1.3 市场分割与竞争阶段当供大于求，竞争激烈时，企业有如下战略可供选择：7.1.3.1 实力型战略一用商品质量、价格、服务、品牌的优势，巩固市场。7.1.3.2 创造型战略一开发更好、功能更多更佳的食品机，取代老产品。7.1.4 市场终止阶段7.14.1撤退战略一及早降价处理、抽回资金，作转产考虑。7.1.4.2技术改造战略一引进先进技术，改造老产品，获得新的生命力。7.2企业经营发展策略企业在经营中选择怎样的市场竞争策略，并没有固定的模式，要结合本企业的实际，因时因地制宜，灵活运用。现将市场竞争中较有代表性，且在实战中证明富有成效的发展策略介绍如下：中型多角化发展策略;水平型多角化发展策略;集团型多角化发展策略;季节性多角化发展策略;市场渗透战略;出奇制胜策略;正面竞争策略;避实击虚策略;弹性经营策略;联合经营策略;后向一体化、前向一体化、水平一体化发展策略;稳定的发展策略;低成本降阶策略；产品独特化发展策略;经营多元化发展策略。I