现代企业决策指挥系统企业对资本运营的管理.docx

现代企业决策指挥系统企业对资本运营的管理1 .目的作用资本是企业经营所离不开的最基本要素之一。企业从一开办就面临着资本运营的管理问题，了解和掌握资本运营的方法、原则，不仅仅是企业财务管理人员的事，而且对每一个经营管理者，特别是企业高层决策人员均有着很大的关系，因为掌握财务知识是全面参与战略决策的前提，尤其是对大资金的运作，需要有清醒的经营思想和管理理念，并掌握资本运营的正确理论方法，方能规避各种风险，使得企业经营过程中逐步实现价值的最大化，使企业得到迅速的成长。2 .管理职责企业管理决策层应高度认识到正确进行资本运营,是企业经营活动中的重大管理工作内容，应该理清该项工作的思路方法，要强化财务管理在资金的筹集、投放、运营及收益分配中的决策作用，同时还应本着立足公司未来，从长远的眼光和科学的态度来制定理财目标，为企业财务工作设计指出具体的方向。企业财务管理部门，在企业筹资、投资及资金的运营上，除了要有经济效益理念，讲究“投入产出比”之外，还应牢记财务风险理念，要充分考虑经济生活中各种不确定性因素以及一些突发因素的影响。如何防范这些可能发生的风险是财务管理者必须要明确的，然而现实往往又是低风险低回报，高风险才能高回报。财务管理者应在这风险与报酬中找出其最佳组合，为上级提出最佳的决策选择方案。3 .主题释意与分析何谓资本，最通俗且易懂的解释就是:企,1b从事生产经营活动而垫付的本钱。可见资本是形成企业资产和投入生产经营活动的基本要素之一。随着社会化大生产的形成和商品经济的不断发展，资本已成为联结生产要素，配置社会资源，形成现实生产力的基础性因素。如何才能增加资本投人之后的使用效果，怎样做到资本的保值和增值，已成为现代企业生产经营管理、企业竞争的核心目标。应该看到资本运营所要追求的是规模经济。这从近几年来中国以及全世界经济发展中，大量的经济重组，就是组建大企业集团，以增强国际竞争力，这一现实再一次使人有1认识到，实施以优势企业为核心，以资产联合为纽带，旨在律1起具有市场竞争力的现代企业联合体的战略性举措和系统工程，即大企业战略，是各国经济发展的必由之路。因为，对现代大工业而言，规模效益越来越成为竞争的主要手段。产品的质量、成本、价格、性能等都要在规模效益上找出路。事实一再说明，竞争层次越高，范围越大，则规模经济的正效应也越强。然而规模经济与经济规模是不能等同的。经济规模注重的是聚合效应，崇尚的是规模的大小。而规模经济并不简单认为越大越好，当然也不是越小越好，它所强调的是适度规模、有效规划、能显示出优势即整体竞争力的规模，能保证谋取利润最大化的规模。这一观点对从事资本运营的管理者是尤其需要牢记的。4 .资本运营的基本原则企业必须掌握和遵守资本运营的原则，才能保证资本运营、资本竞争达到预期目标，才能保证资本的增值。是指投入到企业中的各资本要素其结构内容、数量比例、质量状况等方面均应符合企业经营的需求，只有在这种结构优化的条件下，才能保证各资本要素发挥最大作用，只有这样才能使所预付的资本得到更多的产出与回报。4.2 系统功能整合原则加人到企业中的每个资本要素，在企业整个资本运营的系统中，他们虽然在各自运转的环节中发挥着作用，但在时间、空间上应与整个大系统进行功能整合，形成整体合力，使其整体功能得到最优发挥。只有这样，企业的资本运营才能产生高的效益。4.3 资本运营开放原则企业不应只着眼于自有的各种资本，还要充分运用各种融资渠道调动各种社会资本加入到企业的经营系统中来。企业资本既可考虑输入也可考虑输出。从资本输出来看，它既可以从一种资本形态转向另一种资本形态，提高资本利润率，也可以向其他企业投资、参股来分散风险壮大自己。既可通过兼并、收购等途径扩大企业规模，也可以出售自己部分产权来盘活存量资产，调整产品结构，这种开放性有利于资本的迅速积累与集中，以最小的总预付资本推动最大的经营规模。4.4 运营成本最小原则指资本运营的各个方面和各个环节均要本着成本最小、利润最大的经营思想作为出发点来处理事情。如资本输入时应考虑低成本的融资渠道。资本扩张时应以低成本为原则，在经营方向上，资本要不断地从那些盈利低的部门退出，进人到盈利性更高的领域。4.5 周转速度最快原则资本的周转速度的快慢决定了资本增值的快慢。因为周转的速度快，则周转时所耗时问就短。资本运营应尽可能地缩短周转的时问周期，提高流动速度，加快资本的增值，从而提高投资回报率。4.6 运营规模最优原则企业的资本运营规模不是越大越好，而应根据能否实现价值最大化来控制和保持适当的规模。才能既获得规模效益又不会因管理层次的增加而导致信息成本、监督费用的增加。4.7 风险结构最优原则投资在风险大小以及收益大小之问应合理搭配。也就是说企业的资本投向，不可全部都押到收益虽大，但风险也大的项目之中，还应同时考虑收益虽不大，但风险却很小的项目。这样做可以留有余地，既注意到资本的安全性，又注意到资本的增值速度，比较稳健可靠。5 .企业融资管理中的注意事项在企业经营管理、竞争管理中，资金紧张已成为首当其冲的制约因素，如何克服、解决这一问题，是摆在企业面前的一项重要课题。对这一问题的解决，企业应树立超前意识，如果不提前动脑筋，想办法，不在资金上做一些深层次的文章，临时抱佛脚，企业只会陷于困境难以自拔。如何正确把握融资的管理，应注意以下几占Xv5.2 要克服融资的思想障碍搞举债经营、举债上项目，需要有一种现代企业家的胆识和气魄，必须要打破过去“无债一身轻”的小农经济思想意识。要认识到资金是企业的血液，市场竞争越激烈，越需要企业有足够的资金。谁争取到资金多，谁的企业就有活力、有竞争力，作为现代企业家要敢于融资，对自己要充满信心。52要做好各项融资的准备工作为了使融资工作的成功率得到确保，需要做大量的准备工作。首先要对企业的外部环境中，各融资渠道进行调研分析，寻找有利条件和可能性作出抉择。第二要为公司的融资做一份计划，其主要内容应包括:企业经营状况财务评价;盈亏预测;资金来源及预计资金平衡表;对下一年度现金流量预测。第三根据融资方式做一份意向书。假定是采取贷款的方式，其内容应包括:所贷款使用方向;贷款的期限;贷款的抵押;其他相关条件。第四，开展相关公关活动，提高工作效率。5.3 选择最佳融资方式在企业成长期需要大量的资金注人，因而在融资时减少融资费用，降低融资成本就显得特别重要。山于天下没有免费的午餐，投资者是要一定回报的，所以融资时，对投资者也要进行'货比三家”，尤其要对融资方式进行比较，看哪种成本最低，从中选择最佳的融资方式。5.4 警惕融资过程中陷入的误区5.4.1 没有保持合理的资金预算。5.4.2 资金构成上配置不合理。5.4.3 求成心切，无条件地答应贷方一切要求。5.4.4 渠道单一，融资方式无选择余地。5.4.5 对公司的融资潜力估计不准。5.4.6 对提供方的依赖性过大。5.4.7 准备不及时，加之公关不力，错失良机。5.4.8 融资手段运用不当，融资效益低下。5.5 企业如何运用各种融资手段企业的融资手段，应根据企业各自不同的成长阶段，采取不同的方式方法。现以高技术企业为例加以说明。这类企业的成长阶段可分为萌芽期、创建期、成长期、成熟期四个阶段，不同发展阶段的资金需求性质不同;其融资渠道和方式也不相同，一般运用方法如下：5.5.1 萌芽期阶段。应主要依靠自有资本，并争取风险最低的融资方式以点燃创业之火。因为萌芽期，企业主要是对某科研项目进行探索，提出一些新发明、新设想并进行设计、试制、试产以及将样品进行市场论证。这一阶段难度大，所需时间不确定，研究成果不确定，风险较大，因此采用借贷的融资方式很难成功。此时由于所需资金量不大，所以应尽量采用拉赞助或争取合作伙伴的方式解决资金的不足，这样融资不具备威胁，一旦不成功，也无后患。5.5.2 创建期阶段。该阶段由于研究成果已显现，且又经过市场论证，前景可观，但大批量生产的资金缺口也是巨大的，此时靠银行贷款融资仍然极其困难，此时应选择风险投资基金或风险投资公司，将他们以战略伙伴或战略控股者的身份进入高科技企业，通过实现双嬴，使企业解决资金的供应，为创业铺平了道路。5.5.3 成长期阶段。这时企业的产品在不断地占领市场，企业的经营风险有所下降，为了迅速地扩大生产、满足市场需求，仍需大量融资，由于此时企业已具备了一定的实力，且发展潜力也已显现，便应选择银行的风险贷款，可以在短时间内获得大量的资金,使企业得到更快的发展。5.5.4 成熟期阶段。该时期企业得到高速发展，山于大量盈利，经营风险降为最小。此时，为适应市场需求，企业必须进行更大规模生产，要求购置更多的设备、材料，还要建厂房、招聘员工，资金需求量极大。企业这时可寻求资本市场直接融资，这是成熟期高科技企业一条重耍的融资渠道，同时也是风险投资资金最主要的退出途径。高科技企业在证券市场上市是一条较长期且较稳定的融资渠道，企业应认真地研究和把握。6 .企业低成本扩张注意事项企业低成本扩张的方式，相对于全额收购来说，直接动用较少资金或者“不须花钱”，就可以实现并购目的，所以在企业界广为采纳。低成本扩张的方式有多种。例如，无偿划拨式、自愿联合式、企业托管式、承债收购式、租买式、产权置换式、无形资产控股式、项目并购式、联合参股式等。所有这些方式，虽然用低成本扩大了企业的实力，但如果没有把握好，也会探深被套，反被其害。以下几点是需注意的事项：6.1 耍端正对企业并购目的性的认识企业并购该不该进行，衡量其运作是否成功，应看企业是否提高了经济效益、社会效益和整体竞争力，而不仅仅看企业规模的大小，如果规模大了反而效益差了，则说明徒有虚名，到头来只能被“大所害。6.2 要明确企业并购的前提条件要想加速整个经济活动的集约化，提高市场发育程度，实现以谋求利润最大化的企业并购，必须要有一定的前提条件。诸如，要有名牌产品，要有过硬的核心技术，要有相应的管理优势，要有较雄厚的无形资产，要有完善的营销网络。一句话，即应能构建起生产、技术开发、营销、财务控制功能及融资和资产经营功能的体系，否则并购只会是纸上谈兵。6.3 要充分认识到企业并购的复杂性企业并购重组是个极为复杂的系统工程，从企业的发展战略的制订，到选择目标企业、拟定并购计划、确定并购成本、商谈并购条件、达成并购协议乃至完成并购后内部的调整磨合，诸如内部结构的整合和企业文化的融合等，大量的工作有时需要好几年才能完成。所以企业要认识到并购重组的复杂性，不得有一丝一毫的轻率。6.4 要对企业并购的风险性有足够的认识企业并购重组是一把双刃剑，既充满魅力，也孕育着风险，把握不好必受其害。因为并购重组的过程实质上是与风险相伴而行的过程，由于我国目前并购行为还是处在不完善的市场体系下进行的阶段，加大了并购行为中诸多因素的人为性、不确定性、复杂性。特别是并购成本一次交付后，后续工作的成本，常常还处在动态中，更增加了并购的风险。所以并购重组要慎之又慎，要有一个系统的思维，做到既积极又稳妥。7在并购整合工作中的管理策略7.1 制订清晰的规划和战略在并购过程中对企业目标有一个清晰的规划是非常重要的，可以使各项并购工作有计划有目的进行，防止众多工作中打乱仗的现象发生，这是全面并购整合的基本。在并购整合时要防止发生管理真空现象，即没人负责。这无疑将导致混乱，因此企业要尽快成立一个管理小组，每个人明确职责，处理并购过程随时可能出现的各类问题。7.3 实事求是地进行资产价值评估合理准确地对资产价值进行评估，一方面可使收购付出方能够清楚地认识到该并购的特定价值并确定重点。另一方面，通过评估，真实地反映资产的实际价值，便于企业并购后对资产的配置进行调整和重新组合，实现最佳配置，获得最大效益。7.4 做好人心安定工作企业并购重组时往往存在着一定的裁员，此时极易在员工中产生恐慌，如果不做好人心安定工作，有可能会把最好、最聪明的员工吓跑，人才的流失对企业是不利的。企业要及时向员工宣传并购重组后的规划、目标与发展前景，向他们注人安全感。7.5 有效限制风险在并购后整合的过程中，企业应使用风险管理的各种技巧，对并购所固有的各种风险，在各个项目的管理活动中，逐个地对风险加以控制，这对于一个完善的并购来说是必要的。7.6 消除文化障碍并购后新组建的企业人员来自不同的企业文化，相互之问需要有一个磨合过程，要想把文化冲突的影响降至最低限度，管理当局应着手培育起大家能共同认可和接受的文化，营造出崭新的文化氛围。许多并购整合后的企业，在管理工作中常常会因一些障碍使得H作受阻，要解决这一现象，除了强化组织建设，形成高度统一的指挥系统外，有效地进行交流仍然是不可忽视的内容，许多矛盾通过沟通协调来消除，有时比强行命令式的解决效果还要好。