现代企业决策指挥系统企业对经营计划的管理.docx

现代企业决策指挥系统企业对经营计划的管理1 .目的作用经营计划是企业经营思想、经营目标、经营方针、经营决策方案的具体落实。它是企业各种管理活动的纲领和基本依据。经营计划与经营决策一样，均属于企业高层负责人员应履行的管理职能。企业通过对经营计划的管理，使该项H作得到规范化的运作，可以促使企业经营活动按照规定的目标方向有序地进行，从而避免和克服经营过程中的盲目性，为企业目标的实现，提供了保障。2 .管理职责2.1 公司统筹规划部负责经营计划H作的归口管理，应根据公司经营决策规定的总体目标、方针，进一步做好调查研究工作，通过统筹安排确定经营计划的各项具体目标，编制出切合实际的经营计划草案，报送计划委员会讨论审批。对批准的正式计划负责检查反馈，发现问题及时进行解决，必要时对计划实行滚动调整。2.2 各职能部门应将经营计划作为管理活动的纲领，努力完成计划中关于本部门的各项指标任务。在计划的编制过程中，应积极配合统筹规划部的工作，提供必要的调研资料，真实反映客观情况，对于具有特殊内容的计划指标，相关部门可先拟出草案，交统筹规划部汇总编制。例如对于合同（要货计划）的特殊规定营销部门应负责提交;因质量体系不能完全描述的内容，则品管部门应负责提交。2.3 公司计划管理委员会由总经理授权，负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导H作。应根据各类计划（长期、中期、短期）的期限，及时地组织编制工作，并开展必耍的论证分析，确保核准的各项计划内容的科学性合理性。对计划的执行过程应加大督察力度，促使计划任务按预期要求完成。3主题释意分析经营计划是按照经营决策所规定的方案，对企业重大经营活动及其所需各种资源从时问和空间上做出具体统筹安排的工作。企业的经营计划与经营决策紧密相关联，二者之间的关系（见附件一）不可分割。经营决策所决定的经营方案是经营计划的依据;而经营计划则是经营决策的具体化。二者目的一致，即把社会需要同企业利益有机统一起来，通过综合平衡，统筹安排企业的人力、物力、财力，保证企业经营的各要素得到合理有效的利用，以取得最大经济效益。社会化大生产只有符合和保持比例才能发展，这是不依人们的意志为转移的普遍客观经济规律。经营计划的作用就在于它通过综合平衡，使企业内部的各个部门、各个环节的经营活动保持积极的比例关系。通过计划的控制和调节，消除企业的薄弱环节和不协调因素，使企业经营活动顺利进行。企业经营计划的内容与计划期限和形式有关。计划期限有中长期计划、年计划、月计划，计划形式有单项有综合。一般说来，经营计划应当以中长期和年度计划为主，因为现代经营重点在于“明天”。经营计划的形式则应采取综合形式，以便能够统筹安排和协调各方面的活动。4.经营计划的内容4.1 长期经营计划制定长期经营计划，应充分体现科技、经济、社会发展相结合，技术经济发展与培养人才相结合，技术改造与提高经济效益相结合的战略方向。其中提高经济效益是制定长期计划的核心问题。计划内容包括以下方面：4.1.1 企业主要技术经济指标的提高计划。包括:获利能力水平、销售增长、资本积累等经济效益提高的计划。4.1.2 企业生产发展计划。包括:企业的生产发展方向、经营目标、生产发展的规模以及生产能力的提高等方面。4.1.3 新产品发展计划。包括:老产品的改造、产品品种的开发新产品试制以及实现产品的更新换代等。4.1.4 科学技术发展计划。包括:研究和采用新技术、新工艺、新材料、新设备，环境污染治理，“三废”综合利用，以及各种重大的技术改造项目。4.1.5 职工队伍建设计划。包括:职工培训、团队精神培育、人员质以及结构比例的程度等。4.1.6 企业经营管理现代化规划。包括:现代信息技术的采用，各种最新管理技术的实施，以及管理制度和管理流程的创新等。4.1.7 员工生活福利事业的发展计划。包括员工薪资水平的提高，集体福利设施的建设，重大劳动保护问题的解决，以及医疗、托儿、学校、住房、生活区园林建设等方面的规划。年度经营计划是企业中长期经营计划的具体细分。它是综合各项专业计划而形成的年度总体经营计划，故又称年度综合计划。它是企业全体员工在计划年度内的行动纲领。其主要内容如下：4.2.1 利润计划。利润是反映企业生产经营活动经济效益的综合指标。内容包括计划期内的利润目标、税后利润的分配和使用等。4.2.2 产品销售计划。它规定企业在计划年度内产品的销售量、销售收入、销售利润、销售渠道、销售方式和销售策略。4.2.3 生产计划。它规定企业在计划年度内生产的产品品种、产量、产值、质量、出产期和生产能力的利用程度等。4.2.4 质量计划。包括产品质量指标和工作质量指标应达到的水平，产品分类升级计划以及创建名优品牌计划等。4.2.5 科研和新产品开发计划。包括新技术、新工艺、新材料的研究项目计划，新产品开发和新产品试制计划等。4.2.6 设备维修计划。它规定企业在计划期内生产设备的维护保养和修理的种类（如大修、中修等）、期限、工作量等。4.2.7 劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划等。4.2.8 物资供应计划。它规定企业为完成生产计划所需要的各种原材料、燃料、动力、外购件、设备、工具等的供应数量、供应期限、合理储量等。4.2.9 技术改造和技术组织措施计划。它包括技术改造计划，设备更新和购置计划，自制专用设备计划，改进生产技术和生产组织的各项措施计划。4210成本计划。它规定企业为完成生产经营所要支出的全部生产费用、销售费用、管理费用、财务费用，各种产品的计划成本和降低成本的要求。4211资金计划。包括固定资金计划、流动资金计划、专用基金计划等。它规定计划期内的财务收入和支出，规定流动资金计划占用额和周转速度。4.3各项计划的相互关系企业综合经营计划的内容及其相互关系（见附件二）。企业综合经营计划以利润计划为中心展开，首先作用于销售计划和品种计划。利润计划必须靠一定的销售额及一定的品种结构来保证，但它们又与外部环境和企业内部条件关系非常密切，因此销售计划与品种计划是编制经营计划耗时最多、反复最多、考虑最多的部分。品种计划确定后，科研开发就有了明确目标，可以着手编制科研计划。同时可以安排生产计划。生产计划、品种计划、科研计划又为企业改造提出了目标要求和编制计划依据。生产计划又决定了物资需要和原材料采购计划、劳动计划以及流动资金计划;生产计划、原材料采购计划、劳动计划等又决定了生产费用预算及成本计划。流动资金和固定资金计划决定了包括资金筹措在内的资金计划（财务计划）。资金及成本（借以计算利润）综合为资金利润率反馈到原定的利润计划，结果是肯定，或者是重新编制。5经营计划应遵循的基本原则1.1 实事求是原则。经营计划不能随心所欲地确定，要从企业的外部环境和企业内部条件的实际情况出发，量力而行。要避免和克服计划工作中的主观随意性。1.2 全局性原则。企业是一个大的系统，它由许多分系统、子系统组成。各分、子系统是不能摆脱大系统而另搞一套的，否则整体目标就无法实现。由于无论整体还是各个局部，根本利益是一致的，所以计划工作应当做到局部服从全局，整体照顾局部，才能把工作做好。1.3 平衡原则。企业系统内某一个环节的运行出现问题，必定会拖累全局，因此计划工作要求比例性协调性，做好企业内部各子系统之间的平衡。同时还应注意企业系统与社会系统的平衡，其中最重耍的是物资供需之问及产品产销之问的平衡。1.4 效益性原则。提高经济效益是制定经营计划的核心思想。要使企业经营目标与发展计划达到最优，就必须对各经营要素进行最优化整合，充分挖掘一切潜力，使人力、物力、财力得到充分的利用。1.5 弹性原则。计划本质就是对未来行动的策划。山于经营过程中，有着许多不确定因素，牛李别是企业的外部环境是多变的，因此，策划得再好的经营计划，都需要随着实施过程中各种条件因素的变化而进行调整与完善。6 .经营计划编制方法6.1 经营计划的编制步骤企业经营计划要根据企业的发展和经营决策的要求，经过如下几个步骤来编制：6.1.1 进一步调查研究。在编制计划时应确定好编制计划的前提条件，要深入弄清市场为企业提供的机会和威胁以及企业自己的优势和短处。特别是要掌握计划的限制性条件，例如能源、物资供应、销售渠道、资金、设备、技术能力等方面的保证程度。限制条件是编制计划的前提，这些都需要通过调查研究来搞清楚。6.1.2 提出各项具体目标。没有目标，或者目标不明确，就没有决策，或无法决策。经营目标是个体系，总体的目标是由各个单项的目标为前提确定的。企业在提出综合的整体目标同时，必须对自己各项经营活动提出具体的单项目标。6.1.3 统筹安排确定目标。目标定得不当，决策就可能发生失误，因此各项目标都要统筹安排。所谓统筹安排，是指全面考虑各个目标、各种条件之间的相互联系和相互制约关系。如果某一目标受制于某种条件不能实现，或对其他目标构成不利作用，则应考虑修正。6.1.4 编制不同计划方案。在确定了具体目标后，便可编制计划方案。完成任何一个目标，往往可以采取几种不同的方法，形成几个不同的计划方案，这是正常的，也是必耍的。不同的计划方案各有利弊，可以比较，有选择余地。另外，多个方案可以为计划在实施过程中的弹性调整，提供备用，也是有益的。6.1.5 选择最佳方案。在多个方案中选择出最佳的方案，要进行比较分析。这时可采用财务分析的综合方法，如投资回收期法、内部收益率法、净现值法等。通过分析对比，选出能够实现经营目标的最佳方案。6.1.6 作出全面规划。这是编制计划的最后一步。主要是具体地将综合的经营计划和单项的经营计划编制成正式的文本、报上级批示后，便于实施。、6.2 经营计划的编制依据6.2.1 编制中、长期经营计划的依据a.国民经济发展的需要由市场消费需求；c.企业的生产技术条件；d.国内外科学技术最新成就和发展趋势；e.技术改进、引进和管理水平提升、职工技术水平提高后，所提供的潜力。6.2.2 编制年度经营计划的依据a.上级主管部门下达的指令及指导性计划；b.事业部经理提出的年度方针目标；c.产品订货合同和市场预测资料；d.长远发展规划及中长期经营计划；e.前期预计完成数字及企业历史统计资料；I.经审定过的各种技术经济定额。6.3 编制计划的有关要求6.3.1 中长期经营计划山公司总经理主持。首先由统筹规划部拟定计划草案，各业务归口部门按计划草案要求，负责搜集、整理资料提出专业规划草案，统筹规划部进行汇总后进行综合平衡提出总体方案，交计划委员会审议后报总经理批准。6.3.2 企业年度综合计划的制定，同样应采取统一领导，分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由主管计划工作的公司经理负责领导，各业务归口部门按管什么业务，就编什么计划的原则，根据规定的计划表式（见附件三），负责编制各专业计划，统筹规划部负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡后于年前一个月上报及下达工作。6.3.3 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间上报。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章呈报方才有效。6.3.4 编制计划过程中所需要各种资料，各部门应相互提供，积极配合，任何单位都不得拒绝，以全局利益为重。7 .经营计划的贯彻实施7.1 指标管理.1.1年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须相应设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。7.1.1 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过一番努力才能实现。713计划指标实行分级归口管理，厂级指标（总指标）由统筹规划部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车问级指标（分指标）以车问主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织管理。7.1.4 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。7.1.5 厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理H作的需要，会同指标归口部门商定。7.1.6 必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。7.2 反馈控制经营计划强调严肃性，一经确定，就应全力组织实施，这就需要加强督导控制，要及时掌握各个指标的完成进度和计划执行情况。管理者应做好信息反馈工作，对计划实施中遇到的问题，及时进行协调、控制、解决。统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。关于计划管理控制工作的流程见（附件四）。7.3 计划指标的调整为维护计划的严肃性，企业计划一经上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下作出必要的修正，调整计划指标必须办理审批手续。7.3.1 厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面中请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属国家下达的计划指标，还应报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。7.3.2 调整年度计划指标应提前一个季度中请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前10天申请。7.3.3 调整某一项计划指标，如果同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡，协调。7.3.4 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。7.4 计划的检查和考核7.4.1 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。7.4.2 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。7.4.3 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数-律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。