装饰公司工程部工程项目管理办法.docx

装饰公司工程部工程项目管理办法1目的为加强工程项目的管理，规范工程项目管理行为，提高工程项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成工程施工任务，提高企业的经济效益和社会信誉，制定本办法。2使用范围本管理办法适应于本公司新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。3引用标准、术语3.1 引用标准3.1.1 GB/T50326-2001建筑工程项目管理规范3.2 术语3.2.1 工程项目管理工程项目管理是以工程项目为对象，以项目经理责任制为前提，以实现工程合同为目标,以工程项目承包为基本要求，按施工的需要和市场经济的规律，组织工程项目管理机构以及劳务、材料、设备、资金、技术等生产要素，对工程项目的质量、工期、成本、安全、文明施工等实行全面管理和全过程管理。4工程项目的管理组织4.1 工程项目管理的基本要求4.1.1 实行项目经理负责制，建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。4.1.2 实行项目经济承包责任制，层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人（或委托人），签订项目管理目标责任书，与各分包单位签订分包合同，明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款，并能认真履行合同，形成项目内部的经济责任体系。4.1.3 实行项目经济核算制，建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本核算有完整的台帐，成本控制有切实可行的措施，能及时准确反映和有效控制项目的成本。4.1.4 形成生产要素市场（劳动力、材料、机械设备、资金），生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议，明确双方的责任与权利并能严格履行。4.1.5 坚持管理层与作业层的两层分离，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制，培育作业层独立发展能力。4.1.6 实行科学管理，建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法，并有严格的考核办法和奖罚措施。4.2 项目的管理模式与组织形式4.2.1 项目的管理模式现目前主要为一种：公司派项目部。4.2.2 公司派项目部，主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。4.3 项目的劳动组织形式主要有三种：一是直接组织劳务，全部工程自行施工；二是自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包；三是工程全部发包，只负责管理、监督、协调。4.3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部，组织内（外）部劳务队伍，承担全部工程施工。4.3.2 自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程，其余工程，如：钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。4.3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理，并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。技术部材料设备部工程部行政部财务部-咏口即A项目部B.J贝日司5。1F1F1P1P1f公司项目管理组织机构图项目部组织机构图5项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1 实行项目管理的工程必须确定项目经理。项目经理的确定可由企业法定代表人委派，也可进行招标聘任。项目经理受企业法定代表人委托，是企业法定代表人在工程项目上的代理人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，是对工程项目施工全过程全面负责的主要管理者和第一责任人。5.1.2 项目经理必须同企业法定代表人（或委托人）签订工程项目管理目标责任书，责任书中应明确承包工程应达到的目标以及工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求，明确双方的责、权、利，明确合同中止处理、违约责任、合同兑现的奖罚等规定。5.1.3 项目经理实行资质管理，实行持证上岗，其资质等级按建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法的规定执行。5.2 项目经理的基本条件5.2.1 必须执行国家相关法律、法规和政策，执行地方政府和上级的有关规定，执行公司的各项决议和规章制度。5.2.2 必须具有强烈的事业心和高度的责任感，有敢于改革、勇于拼搏、吃苦耐劳的精神，有严细认真、踏实工作、真抓实干的作风，能带领和团结项目管理人员齐心协力完成工程施工各项任务。5.2.3 必须具有一定的工程专业技术知识和企业经营管理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。5.2.4 必须德、才兼备，作风正派，勤政廉政，廉洁奉公，办事公道，知人善任，严于律己，以身作则，善于调动各方面的积极因素。5.2.5 必须有良好的身体素质，能承担繁重工作，适应艰苦的生活和工作环境。5.2.6 必须按有关规定经过培训考核和注册，取得全国建筑施工企业二级项目经理以上资质证书或建筑施工企业二级建造师以上资质证书，其资质等级符合所承担工程的规模。5.3 项目经理的主要职责5.3.1 遵守国家和地方政府有关政策和法律法规，执行公司和上级有关的规章制度，维护企业形象，保护企业利益，履行公司与业主签订的工程承包合同，接受工程监理单位的监理,完成项目预定的目标和各项经济技术指标；5.3.2 编制和实施工程施工组织设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等项管理措施；5.3.3 编制施工项目的年、季、月、旬（周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施；5.3.4 组织制定项目管理机构设置方案、人员定编及各类管理人员的岗位职责、权限和项目管理的各项规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现；5.3.5 建立高效率的通讯指挥系统，协调项目部内外的各种关系，及时妥善解决施工中出现的问题；5.3.6 组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、控制和管理；5.3.7 建立健全项目成本核算体系和成本核算制度，强化项目的财务管理，严格财经纪律，有效控制项目的各项开支；5.3.8 组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。5.3.9 组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结，及时总结工程管理中的经验教训；5.3.10 对己竣工并交付使用的工程有参与回访的义务,对因施工原因出现的质量缺陷应及时组织保修；5.3.11 接受公司职能部门的业务指导和监督，定期或不定期向上级领导报告生产、经营以及各项管理工作的情况，如遇重大问题、紧急情况或特殊事项应随时报告；5.3.12 坚持两个文明建设一起抓，充分发挥工地组织的作用，认真抓好精神文明建设，做好项目管理人员和作业人员的思想政治工作，教育其自觉遵纪守法，照章办事，坚决防止和纠正违纪违法行为。5.4 项目经理的权限5.4.1 经营决策权和生产指挥权：5.4.L1有权以企业法定代表人委托的代理人身份，与建设单位、其它有关单位洽谈与工程项目有关的生产、经营业务，并有项目承包范围内的经营决策权和签署有关文件权；5.4.1.2有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督管理，对进入施工现场的人、财、物，有统一组织调剂使用权。5.4.2人事权：5.4.2.1有项目管理班子成员的建议权，有权选聘项目管理人员；5.4.4.2对项目管理人员和作业人员有指挥、调配、考核、奖罚直至解聘权，对项目管理班子成员有建议解聘权。5.4.3财务管理和工资奖金分配权：1.1.1 .1在承包范围内，按照国家和公司的规定，有资金运用、成本及费用支出的批准权；1.1.2 根据局经济管理办法的规定，有工资、奖金的分配权°1.1.3 备租赁、物资采购决策权：有材料、构件采购方案和施工设备机具租赁方案的决策权。1.1.4 务选择和专业分包权：根据局相关管理规定，有择优选择分包队伍和劳务队伍权，但在同等条件下，应优先择优选用内部施工队伍。1.1.5 济索赔权。对企业法定代表人（或委托人）和有关部门违反合同的行为或其它违法违章的行为或指挥，有拒绝接受权，由此而造成的经济损失有经济索赔权。5.5项目经理的利益5.5.1 项目经理的工资待遇按公司薪酬管理暂行规定执行。5.5.2 项目奖罚按生产经营目标管理和绩效考核责任书和工程管理奖罚制度执行。6项目部6.1 一般规定6.1.1 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构，其机构名称统称为项目管理部，简称项目部。6.1.2 一个项目组建一个项目部。6.1.3 项目部可以是一次性的管理机构，根据发展态势也可以保持人员的相对稳定，但不允许成本费用的跨项目“转移”。6.1.4 项目部管理人员的构成，一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应根据工程规模大小和一专多能的原则来确定。6.1.5 项目部管理人员的选聘，一般由项目经理提名，按组织程序聘任；对于企业紧缺的少数专业技术人员，也可向社会招聘。6.1.6 项目部是公司履行工程项目管理目标责任书的内部派出机构,通过项目管理责任书,明确双方的责、权、利。6.1.7 项目部的全体管理人员，一方面要直接接受项目经理的领导和指挥；另一方面要接受公司主管职能部门的业务指导、检查与监督。6.1.9 项目部不应固定配置生产要素，项目部主要依靠智力密集的管理力量，对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下，项目应优先选用公司内部生产要素。6.2 项目部主要职责6.2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包，并确保总目标和承包指标的实现；6.2.2 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要；6.2.3 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。6.2.4 负责对甲方、监理单位、设计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理；6.2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系，及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议；6.2.6 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。6.2.7 为加强工程项目的思想政治工作，发挥发挥组织在项目生产经营活动中的作用，项目部应视其规模和人员情况,，围绕项目的生产经营工作开展活动，发挥各自的作用，保证项目各项生产经营目标的实现。7项目经济承包责任制7.1 实行项目承包7.1.1 项目部代表公司对工程实行全额全过程承包。项目承包采取的形式有固定总价承包，上交约定百分比以及其它承包形式。7.1.2 全额承包的基本原则是：竞争承包、风险抵押、包死基数、确保上交、超额分成、亏损自补、独立核算、自主分配。7.1.3 全过程承包的基本原则是：包质量、安全文明施工、工期、成本指标，包交工、保修、优质服务，包预结算、收取工程款、清理债权债务。7.1.4 项目承包般采用项目班子承包或实行全员承包。7.2 项目承包费用7.2.1 公司或项目部自行承接的工程任务，其承包费用的确定按公司有关办法执行。7.2.2 不同的质量等级，确定不同的承包费用，在项目管理目标责任书中明确合格、市优、省优、国优（部优）、鲁班奖的承包费用标准。如果不能完成质量策划目标，按补偿标准的50%扣减经济指标。7.2.3 业主支付的工期奖，由公司和项目部按3：7分成。7.2.4 项目承包费用的调整按公司工程项目成本管理办法执行。7.2.5 具体事宜按工程项目核算实施办法执行。8公司职能部门的服务与监督8.1 公司各职能部门应按项目管理目标责任书的要求对项目部进行监督、指导、协调和服务。8.2 公司应完善公司人才、资金、设备和周转材租赁市场，及时提供项目所需的资源，保证企业资源有序流动和优化配置；8.3 公司财务部应加强内部资金流通管理，及时支付工程进度款，合理调配资金，解决项目急需资金，保证工程进度需要；8.4 公司工程部代表公司直接对项目部实行日常工作管理，工程部应组织工程项目施工的前期策划，指导项目部推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备，推行现代化管理方法和手段，提高项目管理水平和经济效益；内业部应指导项目部建立、实施和保持质量、安全、环境管理体系，定期或不定期组织检查项目的质量、安全文明施工、进度执行情况，并帮助其改进工作，确保工程项目的质量、安全和进度目标；8.5 公司材料设备部应及时组织供应项目所需的材料和设备；8.6 公司人力资源中心应及时提供项目所需的人力，做好项目退回人员的安置和管理。8.7 公司预算合约部应制定内部定额，科学测定项目承包费用；核算工程进度，定期组织项目成本分析；工程完成后，及时审核工程完工结算；经常检查内部分包合同的履行情况，及时解决发生的矛盾和纠纷；8.8 公司工程部负责对项目的经济、财务工作进行审计和监督。8.9 公司应完善各职能部门的配置，并按照项目管理目标责任书的要求，参照公司职能部门的项目管理职责，对公司派项目部进行监督、指导、协调和服务。8.10 对项目的监控职责要落实到公司职能部门，建立责任制。公司职能部门监控不力，对达不到要求项不能及时指出、制止、纠正，成本核算、资金控制不当造成亏损等，追究相关职能部门负责人责任。9工程项目管理的内容与流程9.1 工程项目管理内容9.1.1 工程项目管理可分为三个阶段，即施工准备阶段，项目实施阶段和项目收尾阶段。9.1.2 施工准备阶段包括：选定项目经理，组建项目部，编制施工组织设计，进行项目开工准备；9.1.3 项目实施阶段包括：项目进度控制，项目安全控制，项目成本控制，项目现场管理，项目合同管理，项目信息管理，项目生产要素管理（项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理），项目组织协调；9.1.4 项目收尾阶段包括：项目竣工验收，项目考核评价，项目部解体，项目回访保修。10项目准备阶段管理10.1项目经理的选拔和项目部的组建按本办法第46条执行。9.1.5 目管理目标责任书的签订按本办法第7条执行。9.1.6 目开工准备项目开工准备工作流程如下图所示。11项目实施阶段管理11.1 项目进度控制11.1.1 项目进度控制的内容包括：项目进度计划的分层次管理，进度计划的编制和审批，进度计划的动态跟踪与控制，进度控制的总结。11.1.2 为提高我公司计划管理水平，要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。11.2 项目质量控制按公司质量管理体系和质量管理制度执行（待定）。11.3 项目安全控制按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行（待定）。11.4 项目成本控制按公司经济管理办法、工程项目核算实施办法执行。11.5 施工现场管理按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行（待定）。11.6 项目合同管理11.6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。11.6.2 施工项目投标按投标评审制度执行。11.6.3 施工合同的订立11.6.3.1 施工合同的签订按合同评审程序执行。11.6.3.2 外包合同管理按采购控制程序和外包结算管理制度执行。11.6.4 施工合同的履行11.6.4.1 施工合同签订后，预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时，根据成本测算结果，协助公司与项目部签订项目管理目标责任书。11.6.4.2 项目部必须履行施工合同和项目管理目标责任书，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实和分解各项目标，依据施工合同和项目管理目标责任书指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。11.6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以叵1避或减少风险。11.6.5 合同的变更按设计变更管理制度执行。11.6.6 违约、索赔、争议按合同相关规定执行。11.6.7 合同终止和评价11.6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。11.6.7.2 项目完成后，项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。11.7 项目信息管理11.7.1 一般规定11.7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。11.7.1.2 项目部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。11.7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。11.7.2 项目信息的内容项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息（法律、法规与部门规章信息，市场信息，自然条件信息，利率、汇率信息）；工程概况信息；施工信息（施工记录信息、施工技术资料信息）；项目管理信息。11.7.3 项目信息管理系统11.7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件，不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、AUTOCAD绘图软件、OFFlCE办公软件等。11.8 项目生产要素管理11.8.1 项目人力资源管理1.1.1.1 1项目人力资源管理体制a）坚持管理层和劳务层的两层分离，管理层由公司选派或选调，劳务层的配置有两种形式：一是逐步建立公司内部劳务队伍，即劳务作业公司；二是外部劳务市场的劳务分包企业。b）凡劳务费在50万元以上的，需进行劳务分包的项目，项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标，并与劳务分包单位签订劳务分包合同。c）人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责，项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。d）项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理，提高人员的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源计划的管理，项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。1.1.1.2 2人力资源的计划管理a）项目经理在组建项目部时，应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后，项目经理应在与公司内业部商议后，首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单，对公司缺乏的人力资源，由公司行政部统一招聘。b）项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。11.8.1.3人力资源的薪酬管理按公司薪酬管理暂行规定执行。1.1.1.4 4人力资源的动态管理a）项目部应对劳动力进行动态管理，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。b）项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育，组织安全考试，进行技术交底；在施工过程中，项目部应加强对劳务队伍和人员的管理，确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。c）项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。11.8.2 项目材料管理按公司物质设备管理制度执行。11.8.3 项目机械设备管理按公司物资设备管理制度执行。11.8.4 项目技术管理按公司技术管理制度执行。11.8.5 项目资金管理11.8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理，工程收入一律进公司行帐户（或公司指定的帐户），公司派项目部参照执行。11.8.5.2 项目竣工后收取的工程款，按下列顺序使用：上交公司费用；项目部全体员工的工资；清理债务；最后进行成本节余的奖金分配。请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。12项目收尾阶段管理12.1 项目竣工验收12.1.1 竣工验收准备12.1.1.1 建立竣工收尾工作小组，明确分工，落实责任，限期完成。12.1.1.2 落实收尾工作计划。收尾工作计划的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾计划应在现场检查的基础上制定，要求细化到每一项工作，并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查，做到完工一项，验证一项，消除一项。1.1.1.1 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后，应向公司工程部报告，由公司工程部组织进行竣工预验收。12.1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后，由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书，申请竣工验收。对于单位工程较多，工期较长的大型项目，可与业主协商，分阶段或分项目进行竣工验收。12.1.1.5 整理竣工资料°竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。12.2 项目竣工结算按公司经济管理办法、工程项目核算实施办法、外部外包结算管理规定执行。12.3 项目考核评价12.3.1 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25%、55%、85%和完工五个阶段进行考核，进度、质量、安全方面根据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后，对项目管理进行全面的总结性考核。12.3.2 具体事宜按项目管理目标责任书执行。12.4 项目奖罚12.4.1 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应及时兑现,按责任书规定的条款或本办法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员，公司可给予表彰和重奖。12.4.2 项目部实现的成本节余或其他收益，公司与项目部分成，分成比例为3：7。12.4.3 项目部用于分配的奖金，由项目经理或项目班子制定分配方案报公司审定后实施。12.4.4 项目经理及项目管理班子成员，未完成承包合同，应按合同规定的条款或本办法的规定予以处罚。对由于工作不负责任，严重失职等原因造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严重影响的管理班子或个人,应追究其责任,给予必要的经济和行政处罚，构成犯罪的，移交司法机关追究法律责任。12.4.5 项目亏损的弥补方式：扣除工资。12.5 项目部解体12.5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的，是企业内部的一次性组织机构，工程项目竣工结算后，应当随着项目目标的实现而解体。12.5.2 职责12.5.2.1 公司工程部负责项目经理部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返（维）修工作（工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修）。12.5.2.2 公司材料设备部负责项目所有固定资产的接收工作。12.5.2.3 内业部负责项目部撤退员工的接收管理工作。12.5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。12.5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。12.5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。12.5.3 项目部在项目交付后，应清退租赁的周转材和设备，处理剩余物资，办理工程结算，清理债权债务；及时向公司提交工程技术经济分析报告，并接受审计。12.5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容12.5.4.1 预备阶段：在进行85%经济分析时，初步测定9095%项目（具体余留额视项目规模而定）完成的时间，预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量；并提出分阶段解体计划。12.5.4.2 第二阶段，当各主要部位全部交付后，项目部只留守50%人员，以后逐步减少至第三阶段。12.5.4.3 第三阶段，当工程项目投产后10天内，项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人，其余人员全部撤走。留守人员主要负责工程善后工作，处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收，财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。12.5.4.4 第四阶段，工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料，剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。12.5.4.5 第五阶段，项目部财务帐本暂停使用（封帐）一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。工程竣工后三个月内，工程结算，价款的回收，债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成，项目部正式解体，全部人员撤走。12.5.5 项目经理部必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的，由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务，债权债务未清理完毕，项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。12.5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务，材设部对清楚物资、设备帐，并列清单办理移交（包括设备的技术资料和档案）方可调走。12.6 项目回访保修12.6.1 回访12.6.1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络，负责编制回访工作计划并组织实施。技术内业部、材设部及公司相关部门参与项目回访工作。12.6.1.2 每次回访结束后，工程部应及时填写回访记录，跟踪顾客满意度的变化情况。12.6.1.3 回访可采取以下方式：a）电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。b）重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝，漆面开裂、用电安全等事项。0对施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备工程，回访使用效果或技术状态。12.6.2 保修12.6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或“工程质量保修书”的规定执行。12.6.2.2 项目交付及项目部解体后，对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。12.6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担，待保修期满，多退少补。