信息化建设的项目管理计划、实施和控制.docx

信息化建设的工程管理方案、实施和控制黄萌凌来源：中国信息导报序言目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设工程相当复杂。有数据说明，这类信息化建设工程在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，工程管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据说明，西方国家的一些企业采用工程管理后，工程成功的比例有显著提高。作者根据十多年工程管理实践经历，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程工程的建设者会有帮助。本文涉及信息化建设工程管理的内容包括：工程经过的阶段；工程的方案、实施和控制；开发商对工程的管理；用户对工程的管理；工程的组织问题等。一、信息化建设的几个阶段信息化建设工程按时序划分，i般经过可行性研窕、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对工程产品进展描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进展可行性研究，形成可行性报告。2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进展详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系,指出现行系统存在的问题和缺乏之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。“系统说明书"一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么的问题，系统设计阶段要答复的问题那么是系统“若何做。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档为“系统设计说明书"4、开发和测试阶段开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告。5、安装调试阶段本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协,调。6、运行维护阶段系统投入运行后，需要进展经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进展必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。上述6个阶段，构成信息化建设工程的全（整个）生命周期。根据美国工程管理知识体系指南（PMBOK）的定义：工程生命周期开场于工程启动例如签订承包合同），完毕于工程收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设工程生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见以以下图。本文第二局部内容工程方案、实施和控制，是基于工程生命周期来考虑的。由于工程管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二局部介绍的方法来处理。二、工程方案、实施和控制1、整体方案整体方案的核心内容包括：范围方案、时间方案、成本方案和组织方案。1）范围方案工程范围由工作分解构造WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析工程所涉及的工作。工作分解构造中所包含的全部工作构成了工程的整个范围。工作分解构造是工程管理的一个非常根基性文件，因为它是方案和管理工程进度、成本和变更的根基。工程管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。信息系统建设工程的工作分解构造，第一层通常是由前面所述的工程生命周期的4个阶段组成，第二层那么包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果一所有细化的可交付成果，。工作分解构造层次的多少，以便于管理为划分标准。一样的工程，不同的人会做出不同的工作分解构造来。工作分解构造最底层的可交付成果叫做工作包。2）时间方案时间方案是确定工作分解构造中每个可交付成果的开场和完毕时间。时间方案通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络方案技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间方案安排。由于有工程管理软件的支持，生成时间方案图表，以及用网络方案技术优化时间安排都变得十分地容易。3）成本方案制订资源方案资源方案确定了为完成工程中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是工程资源方案最基本的输入。成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具(工程管理软件或电子表格)算出完成工程所需各种资源的成本估计值。成本预算成本预算是为了确定测量工程实际绩效的基准方案，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进展的。成本基准方案成本基准方案是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控工程成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准方案。4)组织方案组织方案是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织方案结果的具体形式受企事业单位的组织构造制约。(关于工程的组织问题，在本文第五局部解析)。2、工程实施工程实施总是一个阶段接一个阶段地进展的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设工程中，第一阶段的结果”系统说明书"，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书，为第三阶段的开发工作提供输入。每个阶段实施工作也都要首先做个方案，这个方案是为完成WBS工作包而采取的行动方案，包括：基于各项活动的基准进度方案，角色、职责分配方案。类似于前面讲到的组织方案，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。工程子产品、产品实际上产生于工程实施过程中。3、工程控制工程控制包括绩效控制和变更控制1)绩效控制绩效控制目的是使工作结果与方案保持一致。上面讲到，工程子产品、产品产生于工程实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于工程基准方案的绩效，以便将实际绩效和基准方案进展比较，并以此为根基采取相应的纠正措施。测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。挣值测量挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助工程管理队伍评价工程绩效。挣值测量涉及三个关键值：1方案值(PV)：在规定时间内花费的获得批准的成本预算局部1实际成本(AC)：在规定时间内完成工作发生的实际成本1挣值(EV)：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括1进度偏差(SV)：SV=EV-PV1成本偏差(CV)：CV=EV-AC1进度绩效指数(SPI)：SPI=EVPV1成本绩效指数(CPI)：CPI=EVAC进度跟踪进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度方案比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用工程管理软件进展进度跟踪极为方便、有效。有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进展分析，进而根据分析结果断定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比方对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。2）变更控制变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准方案的变更予以控制。基准方案变更包括：范围基准方案变更，时间基准方案变更和成本基准方案变更。一般说来，只有工程范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准方案”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。基准方案变更是很慎重的事，应该：1建设正式的变更程序1由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请1定义正式文档变更的步骤前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技工程中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。工程管理中讲到的配置管理，讲的是工程过程中的技术管理问题。配置管理内容包括：1识别工作项或系统的物理特征和功能特征1控制这些特征的任何变更1记录和报告这些变更1审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。进展配置管理的目的是，工程过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。三、开发商对工程的管理无疑，开发商是信息化建设工程中的主角。对工程方案、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。方案方面信息化建设工程往往带有较多的创新成份和不确定性，工程成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体方案中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。由于这些原因，整体方案中的工作范围、完成各项工作由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体方案工作必定是一个反更修改的过程。实际工作中，人们往往因为“方案赶不上变化而不愿做方案或只做一个大致的方案。专家认为，工程管理的首要任务是方案！方案！还是方案！先哲说：“凡事预那么立，不预那么废。因此，尽管信息化建设工程中存在诸多变数，但细致的整体方案工作是必须要做的。实施方面工程实施过程中，工程管理队伍必须协调、管理存在于工程中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设工程，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是工程管理队伍的重点工作。实施过程中，工程队伍成员必须按方案做事！比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推方案）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和承受西方人的做事习惯！控制方面挣值测量作为一种工程监控工具在我国使用得不多。主要原因是我们的工程管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技工程的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似工程第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。变更控制可能是信息化建设工程中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。四、用户对工程的管理在工程生命周期内，用户对工程的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把工程承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说工程所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。在工程生命周期内，用户工程队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户工程队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书"，也就不可能有好的工程成果。在安装调试阶段，没有用户工程管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要奉献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。有些情况下，用户可以雇佣工程监理来协助自己完成工程工作。特别是工程启动前的可行性论证阶段，用户对若何实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购置工程监理或咨询公司的服务是很有效的。在工程生命周期内的各阶段，从职能上说，工程监理与工程管理是差不多的。五、工程的组织问题对于信息化建设工程，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的构造是按职能划分的。在这种构造体系里，对工程的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的工程经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个工程很重要时，就可能由高层人物来负责这个工程。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，我们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。对信息化建设的工程管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。”复杂表达在两个方面：一是把业务流程、标准、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的工程经理，应有这两方面的知识与经历。从开发商方面看，该工程经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个工程经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有定的掌握。一把手是企业战略层面上的管理者，很难要求他管好信息化建设这样具体而复杂的工程。保证信息化建设工程的顺利进展，应从组织构造上着手。矩阵型组织（参见以以下图）是西方国家许多企业采用的一种工程组织类型。在这种组织构造里，职能部门经理承担职能性职责，工程经理承担工程职责。所谓扁平化管理指的也是这个意思。从图中不难看出，工程经理需要在全公司内整合资源来完成工程工作。要做到这点，首先应赋予工程经理必要的权力。高层经理应充分认识到，负责=职责+职权。上图显示出，工程经理和职能经理的权力是平行的。要重视信息化工程建设工作，高层管理者在职能经理与工程经理的权力平衡中就应更倾向于工程经理一边。这里应该强调的是，矩阵型组织是一种现代型组织构造，重视这种组织构造应用，其意义不仅仅局限在信息化建设过程中，对处在产品或服务转型期的各行业来说，都有重要的现实意义。完毕语本文阐述了信息化建设中的工程管理。然而，在当今信息化社会里各行业都应重视工程管理。时代的变化已越来越快。产品生命周期短了，一种型号的产品推出后，很快就被功能更强、性能更好的产品所取代；对服务的要求更高了，与时俱进的人性化、个性化服务是不断摆在人们面前的课题。创新己是这个时代出现频度很高的一个关键词。产品创新需要立项，服务创新也是工程。工程的概念己超越了我们对它的传统认识。因此，我们不仅要在信息化建设中重视工程管理工作，还需要在广泛的社会领域中重视工程管理。