工程总承包项目管理指南2023.docx

编号：WJBZ-CSOOO1-2022工程总承包项目管理指南（2022年修订版）目录前言1第一章总则71.l目的81.2 适用范围81.3 相关文件81.4 术语和定义81.5 使用与修订91.6 附则9第二章启动与策划管理102.1 目标112.2 关键流程112.3 启动项目与批准项目班子任命书、项目策划书、项目部责任书112.4 建立项目管理机构122.5 制定与批准项目部实施计划132.6 编制与控制项目定义文件142.7 7划分专业分包并进行责任目标分解14第三章设计管理153.1 目标163.2 关键流程163.3 项目设计标准的建立与维护163.4 项目设计技术指导书的编制173.5 设计管理与审查173.6 设计阶段接口管理183.7 图纸制作与管理193.8 设计变更与技术豁免管理203.9 设计风险管理203.10 附件20第四章采购管理254.1 目标264.3 采购管理策划264.4 实施采购274.5 分供方合同管理32第五章建造管理395.1 目标405.2 关键流程405.3 建造阶段准备工作405.4 专业分包的设计管理425.5 采购、制造和工厂测试445.6 接口协调455.7 工程监控和报告495.8 现场施工和安装515.9 专业工程测试与调试555. 10专项验收556. 11完工和移交557. 12附件55第六章调试管理606.1 目标616.2 关键流程616.3 明确设计需求616.4 招标准备626.5 检测与调试的策划626.6 检测与调试的启动646.7 系统测试与调试656.8 系统间检测与调试676.9 测试运行686.10 批准最终测试报告686.11专项验收696.12移交696.13试运行696. 15检验/见证和不符合项的管理707. 16检测与调试文件738. 17记录749. 18附件74第七章移交与收尾管理809.1 目标819.2 关键流程819.3 管理合同收尾819.4 项目相关方的满意度调查8310. 5实施绩效考核和总结经验教训8411. 总承包项目部收尾85第八章成本管理868.1 目标878.2 关键流程878.3 成本管理策划878.4 成本测算888.5 成本管理888.6 变更建议书888.7 项目成本分析908.8 现金流管理918.9 9附件91第九章计划管理959.1 目标969.2 关键流程969.3 计划管理方案编制979.4 计划编制979.5 计划监控989.6 计划调整989.7 总结和持续改进99第十章资源管理10010.2 关键流程10110.3 资源管理的通用说明10110.4 项目策划阶段的资源管理10210.5 项目实施阶段的资源管理10410.6 项目收尾阶段的资源管理106第十一章风险管理10711.1 目标10811.2 关键流程10811.3 项目全过程风险管理10811.4 项目风险的识别与控制110第十二章评价管理11212.1 目标11312.2 关键流程11312.3 关键绩效指标11312.4 相关方满意度和反馈11412.5 管理审核11412.6 管理评审与改进114第一章总则1.1 目的贯彻国家、中建股份和局相关管理制度，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升工程总承包项目管理水平。1.2 适用范围本指南适用于中国建筑第五工程局所有工程总承包项目。1.3 相关文件中建股份项目管理手册(2015年修订版)中国建筑工程项目管理规范(集团标准2005年)；建设工程项目管理规范(GB/T50326-2017)建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2017)中国建筑及中建五局各相关管理制度中建五局标准化管理丛书1.4 术语和定义1.4.1 相关方能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。例如：企业领导班子、企业职能部门、项目管理团队、业主、专业分包、供货商、设计院、政府相关部门、公共设施单位、用户等。1.4.2 采购工作小组采购工作小组是指来自企业与项目的相关部门代表所组成的联合工作小组，负责为项目采购进行资格预审、招标、评标、定标等采购活动的团队。1.4.3 预采购在项目实质性采购之前，工程总承包单位通过招议标方式与项目的潜在供方就设计阶段的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识，签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程。1.4.4 变更建议书是一份关于控制项目变更的总包项目部内部审批文件，包括建议的变更内容、变更建议合理性说明及其他依据资料。1.4.5 总分包协同履约工作室是项目主要参建方采用集中办公的方式，让项目团队和相关方在同一个集中和特定的会议场所，用可视化的方式共同识别、互动沟通各种与项目执行相关的关键信息。总分包协同履约工作室也是项目团队建设的有效设施，能增进参建方团队成员之间沟通和集体感。1.4.6 机电分包总协调总包单位为统筹机电系统设计、采购、建造管理，指定其中承包范围覆盖面最广，接口最多的机电专业分包，负责统一各专业的“设计管理、概算管理、认质认价、技术标准”，并负责设计、建造阶段各机电专业之间的接口协调工作。1.5 使用与修订1.5.1 本指南发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。1.5.2 指南持有人员应向内部人员宣传并参照执行本指南的规定。1.5.3 本指南是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。1.5.4 人员离职，应将指南交回企业项目管理部门。5.5本指南根据需要进行修订或换版。1.6附则1.6.1 在使用本指南的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.6.2 本指南的修订由中建五局工程总承包管理中心负责组织。1.6.3 本指南由中建五局工程总承包管理中心负责解释。第二章启动与策划管理(Epccm-QDZN)2.1 目标本章节规定了总承包项目在正式启动及之后策划过程中的主要角色、职责和流程，其目的如下：1.项目承接后，制定项目班子任命书、项目策划书、项目部责任书后，用于正式启动项目，确定项目经理并进行授权，将企业资源应用到项目中；2 .根据项目特性建立项目组织架构，明确人力资源的分配，保证项目管理过程中的每个角色都有相应的岗位配置；3 .由企业制定项目策划书、项目部责任书，项目部根据企业的项目策划书和项目部责任书编制项目部实施计划；2.1.2本章节也可适用于总承包项目中“专业分包”的启动与策划管理。1.2 关键流程制定与批准项目班子任命书、项目策划书、项目部责任书、建立项目管理机构、制定与批准项目部实施计划、编制和控制项目定义文件、划分专业分包并进行目标责任分解，详图2.2-1oEpccm-Qdzn启动与策划管理司理容 一 公管内 一建立项目管理机构制定与批准项目 班子任命书、 项目策划书、 项目部责任书建立项目管理机构建立项目党组织制定与批 准项目 部实施计 划控目件 与项文 制义 编制定专包行责解 分分进标力 龙业并目任划分专业分包目标责任分解建立项目管理机构图2.2-1启动与策划管理流程图1.3 启动项目与批准项目班子任命书、项目策划书、项目部责任书2. 3.1制定与批准项目班子任命书项目班子任命书由企业采用红头文件发文。根据企业相关文件要求，赋予其权限将企业资源应用到项目的实施中。3. 3.2制定与批准项目策划书2.3.2.1项目中标后，由单位负责人主持，分管领导协助，企业EPC主管部门牵头，组织相关职能部门和策划中心，共同编制项目策划书，企业有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目班子参与。2.3.2.2项目策划书的整体思路定目标：确定项目管理目标、确定项目二级节点。定思路：进行投标、主合同、EPC管理交底、确定初步施工部署、确定概算分劈区间、定价值工程方向。定资源：确定项目组织架构以及总包和自营分包管理人员、确定主要分包划分方案、确定大型设备投入、确定资源采购策略。2. 3.3签订项目部责任书企业与总包项目部签订工程总承包项目部责任书。总包部与自营专业分包项目部签订工程总承包自营专业分包项目目标管理责任书。2.4建立项目管理机构2.4.1建立项目管理机构项目班子由企业领导班子根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求进行确定，8个亿以上房建工程总承包项目，或15亿以上的基础设施工程总承包项目，且控概责任在我方，专业分包合同额占比超40%的项目，原则上项目部要实施“两层分离”的动态矩阵式管理模式；其他采用“扁平式”项目管理机构。2.4.1.1动态矩阵式组织架构基本模型根据“651行动”实施纲要打造六个团队的要求，总承包项目部需设置不少于5个关键项目班子岗位：项目经理、设计经理、建造经理、计划经理、商务经理；设置不少于4个核心职能部门：设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务管理部，并根据设计阶段和建造阶段进行全过程的动态管理，组织架构图详见图2.4.I-Io2. 4.1.2总承包项目部和专业分包项目部的工作内容1 .总包项目部的工作内容总承包项目部负责项目的整体策划、总控计划、设计管理、概预算控制、报批报建、采购、公共资源、接口管理、对外协调等工作。2 .专业分包项目部的工作内容协助总包负责分包合同范围内专业设计管理、总包约定区间的概算控制、采购以及专业工程建造，负责自身合同专业工程内部的接口管理，协助总包负责与其他专业分包间的接口管、服从总包项目的协调管理。项目总经理英造管理部 总承包项目部项目总工专业项目部成T机电建造组技 术工 程 师构 设 计机 电 设 计工 程师BIW工 程 师计划管理部计 划 X 程 师技术质量部区劳算工程师结构建造组装饰建造组赛 筑设 计IL材料工程师! H设备工程师-£7采西工程师I-|设计单位»1设计皆询单位|土让项目部（自营）>|审结构专业项目部»1精装与业项目就 »）幕墙专业项目郃»1机电专业项目部»1消防专业项目加»1电梯专业项H部I1市政专业预n部I国林专业琐口 ;一图2.4.1-1“两层分离”模式EPC项目组织架构图2. 4.1.3“扁平式”模式EPC项目组织架构项目班子配置商务经理、建造经理（计划经理）、项目总工（设计经理）。设置设计管理部、商务管理部、建造管理部核心职能部门。总包部负责自营部分施工管理和专业分包管理。“扁平式”模式EPC项目组织架构如下图2.4.l-2o项目总影理项目总工（设计经理）建造经理计划经理）设计管理警建造管理部|商务管理部|物费设备部|安全监督部嫁合办公室商务髭理地 勘 单 位建筑设计师测技术质量部结'l设计师土 安全员 T 工材料工程师丁 丁没备工程师T 土采购工程师丁 WMMI 土合的工 土概器算工 2计划工81- +劳务管理员T 土环保工程师丁 淀造工程师丁工 程 劳 务 分 包工程 劳 务 分 包体 劳 务 分 包构 劳 务分外 架 劳 芬 分 包工 程 劳 务 分 包人防工程专业分包 钢结构专业分包 防水工程专业分包 基坑支护专业分包墙 保 温 专 业 分 包精 装 修 X 程 专 业 分 包门 窗 工 程 专 业 分 包暮 墙 工 程 专 业 分 包工 程 专 业 分 包消 防 工 程 专 业 分 包电 梯 工 程 专 业 分 包燃 气 工 程 专 业 分 包外 电 工 程 专 业 分 包市 政 X 程 专 业 分 包园 林 工 程 专 业 分 包自 来 水 工 程 专 业 分 包其 他 专 业 分 包弄分福分I图2.4.1-2“扁平式”模式EPC项目组织架构图2.5 制定与批准项目部实施计划项目总经理应在项目策划书框架下，满足工程总承包项目合同要求，依据项目部责任书，组织项目班子按照局EPC项目的“建造管理、商务管理、设计管理、资金管理”四大实施计划模板编制，项目部应对项目部实施计划及时进行分析评审、适时修改完善。项目部实施计划有重大调整时，须报企业审批。项目班子应在项目策划书、四大实施计划框架下，项目部各线条根据项目实际情况编制包括科技、质量、安全、环保、结算等专项实施计划。2.6 编制与控制项目定义文件1 .项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义了项目的功能需求和目标。项目定义文件的初始版本是由业主在发包前编制，初始版本的项目定义文件通常包含以下内容：可行性研究报告、招投标文件、项目主合同、投资估算、概算批复文件、已有图纸.、技术要求等。2 .项目经理应确保项目的设计、建造两方面均应按照项目定义文件规定的功能需求和指定要求来完成，项目班子应对各阶段成果进行符合性评审。3 .在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集、整理并分析上述文件确保业主设计、建设、运营、移交等各类需求已清晰描述。在项目中标后，若业主各类需求仍未清晰描述，项目班子须配合业主主动组织编制，以固化业主设计、建设、运营、移交等各类需求及明确工作范围，并报业主/运营方及相关方代表批准。在项目策划阶段，项目定义文件的编制与控制由项目经理牵头执行。4 .对于项目定义文件的变更，项目执行期间，如果影响项目定义文件的要素，如:运营功能要求、相关需求、法律、法规要求等出现变更时，项目班子应考虑是否在已批准的项目定义文件中纳入相应的变更，在决定项目定义文件变更之前，项目班子需确认相关变更已通过相关咨询、记录并获得原审批机构的正式批准，包括在必要的情况下，获得企业领导或其他相关方的批准。2.7划分专业分包并进行责任目标分解2. 7.1划分专业分包，项目经理应根据已批准的项目采购策划书进行专业分包的划分，可详见指南Epccm-CGZN采购管理。3. 7.2责任目标分解，总承包项目部应将工期、质量、安全、环境等责任目标分解到每个专业分包,共同促进项目总体目标的实现。每个专业分包的管理计划在专业分包层面制定，在总承包项目部层面集成，以确保专业分包和总承包项目部目标一致。4. 7.3专业分包的管理机构应满足总承包项目的管理要求，应按需设置设计管理部或设计管理人员，质检员、安全员等岗位。第三章设计管理(Epccm-SJZN)3.1目标本章节规定了总承包项目设计管理过程中的主要职责和流程，旨在：1.建立和维护通用的项目设计标准，满足企业需求及可靠性、可用性、可维护性、安全目标、耐久性和其他要求；2 .编制项目设计技术指导书，使项目的设计能够满足项目定义文件规定的目标和需求；3 .使项目的设计具有成本效益、避免错误、易于施工，能够在施工图纸上清晰的描述，并能按照项目的进度计划完成施工；4 .有效管理变更，并在获得必要的审批后执行变更。3.2 关键流程本指南包括以下关键流程：项目设计标准的建立与维护、项目设计技术指导书的编制、设计管理与审查、设计接口管理、图纸制作与管理、设计变更和技术豁免管理、设计风险管理，详图3.2-1。EPCCM-SJZN设计管理总承包项目部管理内容项目设计 标准的建 立与维护项目设计 技术指导 书的编制设计管理与审查管理设计分包内容管理设计设计阶段接口¥理图纸制作与管理加咬更与技术豁免管理设计风险管理图3.2-1设计管理流程图3.3 项目设计标准的建立与维护1 .企业设计管理部应提炼、总结往期各类项目并建立企业设计标准知识库，设计标准知识库应包含新技术、法律和法规要求、以往项目的经验和教训等内容。企业设计管理部应确保这些文件是最新版且适用于每一个总承包项目。2 .在开始新项目前，项目设计管理部应结合企业设计标准知识库及项目具体情况建立项目设计标准，并交由项目经理审核，企业设计管理部批准。项目设计标准主要考虑以下几个方面：(1)客户需求(2)项目所在地新的法律和法规要求(3)新技术(4)以往项目的经验和教训(5)项目的特殊要求(6)企业的质量方针及目标管理要求3.4 项目设计技术指导书的编制项目设计技术指导书是设计院进行图纸设计的主要依据，项目设计管理部应根据项目设计标准及策划阶段项目定义文件中已明确的业主需求组织编制项目设计技术指导书。项目定义文件随着设计进展渐进明晰，设计各阶段设计成果报批通过后即成为项目定义文件的组成部分。例如在项目施工图设计阶段，报批通过的方案、初步设计文件即是项目定义文件的组成部分。3.5 设计管理与审查3.5.1项目各阶段设计管理设计经理应与计划经理相互协调与配合，确定项目总进度计划和设计阶段性控制节点。设计经理负责设计实施过程的意见收集及问题解决。在完成方案设计或施工合同招标前等一些重大的设计方向及关键问题的决策时，设计经理可以采用专题会议或演示报告的沟通形式咨询业主/运营方或项目设计团队的意见。设计经理需特别注意，向业主/运营方和项目设计团队提交设计成果的目的仅限于帮助其对设计的理解或需要特定的审查，而不是鼓励他们对项目定义文件做出变更或提出新增要求。1.方案、初步设计(1)方案、初步设计阶段应确立项目范围和质量要求、制定项目进度和成本目标，以及会同商务经理、建造经理将项目划分为适当的子项目或合同包，以便进行施工图设计和施工；(2)设计经理应当识别项目风险、建立风险处理策略，重点在于可能导致项目范围、需求、概算发生实质性变化的外部影响。涉及范围、需求、概算和进度计划的重大决定时，应采用价值工程分析，其重要事项需经项目班子确认。(3)在初步设计结束时，项目的目标成本和进度计划应当由项目班子审批。(4)考虑到采购策划对设计的影响，设计经理应参与采购策划的讨论和制定。2 .施工图设计(1)在正式开展施工图设计前，应固化设计范围及施工范围，非承包范围需在图纸中清晰表述界面；应梳理初步设计文件及相关条件的变化，确保变化在施工图设计中准确体现。(2)在进行施工图设计时，设计经理应确保设计意图能够清楚、准确的转化为图纸，且符合项目限额设计要求。此外，还应定期对准备用作分包招标的设计图纸进行测算，目的是要对比和监控限额设计指标。设计过程中还应注意各专业分包之间的设计协调，确保相互提资及时、准确合理。(3)在施工阶段，应按照确认的计划完成遗留的深化设计内容，还应对施工人员和专业分包的设计疑问做出快速回应。(4)非实体工程设计通常由建造团队负责审查。然而，如果建造团队不具备检查所需要的特殊能力或者非实体工程可能影响永久工程的设计，设计经理应协助审查此类非实体工程设计。(5)在施工阶段，设计院需派驻现场设计代表随时解决设计疑问。对派驻现场设计代表的数量及专业要求，应在与设计院签订的合同中予以明确。3 .专业设计(1)在选择专业设计分包或包含设计、施工的专业分包(以下统称专业设计分包)时，应选择具有相应设计资质的团队。(2)签订专业设计分包合同时，应清晰界定合同界面，以便明确总承包项目部和专业分包各自承担的风险。(3)专业设计分包需对设计成果进行设计确认，确认是由专业分包内部具有相应设计资质的团队或项目部聘请的有资质的设计单位完成。设计经理在进行设计确认前应组织相关人员对设计成果进行审查，审查时应特别关注总体功能要求和接口问题。(4)其他内容详见5.4节建造管理篇”专业分包的设计管理”。3.5.2设计审查设计经理负责审查和批准已经过设计团队检查和整合过的设计成果，设计经理需审查设计成果是否符合项目设计技术指导书，重点是有否符合项目设计标准及策划阶段项目定义文件中已明确的业主需求。3.6设计阶段接口管理本节主要介绍设计阶段的接口管理工作内容，项目全过程的接口管理流程及工作内容详见5.6.1。设计阶段接口管理的重点在于接口需求说明书的编制与控制。接口需求说明书指的是一套由两份配套的规格书所组成的文件，它用于说明由两家专业分包按照合同的范围要求所提供的产品与服务之间接口的界限、技术范围、关键功能要求、职能和责任等规定。设计管理部应编制接口需求说明书，并由采购工作小组负责将接口需求说明书纳入相关专业分包招标文件及对应的合同文件。3.6.1接口需求说明书的编制1.编制原则（1）对于每一个包含一个以上专业分包合同的工程总承包项目，应编制接口需求说明书，以便清楚地规定多个合同之间的接口需求；（2）每一对接口合同之间的接口需求说明书应一致；（3）接口需求说明书应作为每一对接口合同的附件；（4）接口需求说明书的内容应完整、合理、清晰。2.接口需求说明书的编制（1）根据具有接口需求合同的特点，接口需求说明书应由接口的需求方主导编制（如土建与机电系统合同之间的接口需求说明书应在设计经理的协同配合下由机电设计管理工程师或机电设计人员主导编制）。（2）接口需求说明书的流程示意图参见附件Epccm-SJZN-FJ-I,接口需求说明书的格式可参见附件EPCCM-SJZN-FJ-2（机电系统之间）和附件EPCCM-SJZN-FJ-3（机电系统和土建合同之间）。3. 6.2接口需求说明书的审查与签署接口需求说明书应由负责接口合同的各个经理（设计经理、建造经理、机电经理和其他相关部门）审查和签署。设计管理部负责受控版接口需求说明书的流转签署，各相关部门经理应及时检查和签署接口需求说明书，以便为招标文件的编制提供支持。4. 6.3接口需求说明书的修订当其中的一方认为有必要修改已由各接口方签署的接口需求说明书时，发起方应向接口方提供变更的情况说明。同时，发起方应从设计管理部获取受控版的接口需求说明书进行修改。1.当修改发生在招标文件发出前，且需由设计团队重新设计，并对成本或进度产生影响时，修改部分产生的影响应通过设计变更管理流程的审核、批准。2 .当修改发生在招标文件发出后，应取得采购工作小组组长的同意，以便将该修改以招标补充或答疑单的形式发给投标人。3 .当修改发生在专业分包合同签订后，相关修改对成本或进度影响应通过设计变更管理流程的审核、批准。由项目经理签发变更指令。所有确认的变更都应纳入到受控版的接口需求说明书。3. 6.4接口需求说明书的记录设计管理部应将所有受控版的接口需求说明书集中保存，并保存一套受控版接口需求说明书电子版（包含签字单的扫描页），并设定权限以便日后检索。3.7图纸制作与管理3. 7.1图纸管理的通用规定设计管理工程师应确保在项目所有阶段所编制的CAD图纸是按照适当的要求进行编制和修改的。设计管理工程师应维护和保管最新版本的“受控”图纸（项目部发给专业分包的图纸，或专业分包提交供审查的图纸），以便项目团队随时查阅，进行日常协调与参考。”受控”图纸应当分卷存档，废止的图纸要清楚地标记、识别并单独归档，以免误用。在专业分包投标阶段，投标人可能会向项目部索取招标图纸电子版CAD文件，以便准备其投标文件及后续的施工图。设计经理及建造经理应审查投标人的图纸申请并仅发给准备投标文件时必须包含的CAD图纸，而且所提供的CAD图纸仅作为投标人的参考之用，纸质图纸才是唯一有效的合同文件。项目投标后，类似的图纸查阅申请应由设计经理、建造经理或其代表审查。3.8 设计变更与技术豁免管理3 .8.1设计变更管理对于项目设计标准的变更，由设计院或专业分包设计团队提出，项目设计管理部审批，如果该变更对运营或施工安全有影响，则应向项目经理与企业设计管理部汇报。经项目经理与企业设计管理部批准后，将相关变更纳入相应文件，正式发布。项目设计管理部应确保影响到其他专业的变更能在设计标准的相关内容中体现。4 .8.2技术豁免管理在项目执行过程中，如果发现批准的项目设计标准无法得到满足或不适用，则设计经理应及时申请要求技术豁免并获得项目经理和企业设计管理部的批准。3.9 设计风险管理设计是项目风险识别和降低过程的重要组成部分，设计风险主要分为安全与可建造性风险、运营风险、进度风险、质量风险、概算风险、概算审计合规性风险、法律法规及标准风险等。风险管控中要采取风险识别、风险防控的相应管理办法或者手段来规避设计风险。在项目策划阶段，项目设计管理部应识别各类设计风险，建立风险登记列表。在各设计阶段，应定期进行风险评审或举行针对高风险系统、区域的风险专题工作会议，审查项目风险登记列表，并识别与项目相关的新风险。设计经理应指定各个风险责任人，以确保及时执行并管理风险控制措施，设计经理应管理风险控制措施的执行情况。设计风险控制表参见附件EPCCM-SJZN-FJ-4o3.10 附件Epccm-SJzn-FJ-I设计阶段接口需求说明书流程示意图EPCCM-SJZN-FJ-2接口需求说明书的典型格式（机电系统之间）EPCCM-SJZN-FJ-3接口需求说明书的典型格式（机电系统和土建合同之间）EPCCM-SJZN-FJ-4典型设计风险控制表Epccm-SJzn-FJ-I编制设计接口需求说明书接口需求说明书的审核及签署机电系统之间机电设计管理工程师合同前接口需求说明书土建和机电系统之间机电设计管理工程师机电经理接口需求说明书土建合同之间土建设计管理工程师区域设计经理接口需求说明书各相关方审查负责起草的人员审核阶段受控版的流转签署审核和签字相关经理审核阶段批准的接口需求说明书F纳入合同接口说明书管理员合同签约前合同专用技术规格书接口需求说明书的修订设计重新设计，对进度费用有影响设计顾问合同投标之前变更建议书发生在分包商合同招标文件发出后采购工作小组组长合同投标之前招标补充或答疑单发生在授予分包商合同后责任工程师授予合同后变更建议书后下达变更指令纳入接口合同范围各方经理变更确认后相应的合同条款附件2：接口需求说明书的典型格式（机电系统之间）1概述本节描述机电系统之间的接口的特点，并提供他们总体的系统界面。对于机电系统之间的接口需求说明书，应规定各接口专业分包的角色和责任（如牵头方和配合方）。2接口内容本节描述接口合同之间的物理接口与功能接口。物理接口的界定应包括但不限于以下信息：物理接口类型/参考；接口位置（开始和终止位置）；接口用途；合同A负责的工作；合同B负责的工作在可能的情况下，应当尽量采用原理图作为接口界面图，来清晰地表达接口合同之间的界面。功能接口的作用是识别所有的功能接口的要求，并描述两个接口系统在功能方面上的相互配合。接口表的例子:接口编号合同A负责的工作（机电分包商）合同B负责的工作（BAS分包商）接口位置/接口类型接口用途/功能要求示例XXX-OOl潜污泵电控箱安装及提供BAS接线端口提供从BAS控制室到潜污泵控制电缆潜污泵电控箱反馈信号；水位到达启泵水位时启动一台潜水泵，到达最高警戒水位时启动第二台，当潜水泵互为备用时交替运行3接口测试本节描述接口测试表，该表应列出需由接口专业分包关注的所有接口测试的要求。必要时，需要说明的信息包括测试目标、各专业分包参与测试的角色、责任或特定的接口测试要求，如使用的工具、需要的支持、测试的参加人员和测试的程序和报告列表。4设计资料交换本节规定各专业分包向其接口专业分包提供所有必须的设计资料的责任，以便开展接口设计。必要时，应提供一份清单，标出需在专业分包之间交换的设计资料。附件3：接口需求说明书的典型格式（机电系统和土建合同之间）EPCCM-SJZN-FJ-31概述本节描述了机电系统和土建合同之间的接口特点并提供了总体系统界面。每一个接口合同的角色和责任都应清楚的界定，如牵头方和配合方。2物理接口本节描述了接口合同之间的物理接口。各个物理接口的界定应包括但不限于以下信息：物理接口类型/参考；接口位置（开始和终止位置）；接口用途；合同A负责的工作；合同B负责的工作。物理接口表的例子:接口编号合同A负责的工作合同B负责的工作接口位置接口用途示例（土建专业分包负责的工作）（机电专业分包）XXX-OOl按照图纸要求，提供主体结构。提供生活水泵设备基础形式、设备重量、设备尺寸、设备基础定位生活水泵房设备安装XXX-002按照招标文件所明确的要求，提供墙体表面供应和安装开关插座，以及必要的固定件图纸标明的安装位置安装电线电缆和开关机电系统专业分包应提供以下工作信息：设备规格（数量、位置、尺寸、重量等）；设备安装方法；电缆沟的要求；沟槽管洞要求等。土建专业分包应提供以下信息：房间规格（位置、尺寸、门尺寸等）；建筑装饰和建筑材料；接地；电缆沟；初步安装和支撑；孔洞封堵；设备运输路径。3协调要求两个存在接口的专业分包有责任彼此协调以确保接口要求得到理解、设计、安装和测试。本节需要描述各个专业分包的协调要求。相关信息应包括以下方面：现场的控制安排；完成程度；临时供应水、电、安保、空调等。4接口检查本节需要描述接口检查计划，该检查计划应列出由具有接口的专业分包执行的所有联合检查清单。对于每次联合检查，应在联合检查计划中列出目标、每个专业分包的责任、工具、需要的支持、参加人员、测试程序和报告。5交换设计资料本节规定各专业分包向其接口专业分包提供所有必须的设计资料的责任，以便开展接口设计。必要时，应提供一份合理的清单，标出需在专业分包之间交换的设计资料。附件4典型设计风险控制表设计管理风险控制表风险编号风险状态（现在/将来/关闭）风险描述主要原因主要后果缓解控制措施风险责任人控制行动状态示例Ol现在地铁运营隧道漂移水位变化，隧道上部覆土移除，工地开挖面进水地铁线路服务中断安装隧道位移监控系统土建工程师隧道位移监控系统已安装02将来地下室底板常规防水做法施工工期长，施工质量差施工工序繁琐影响地下室底板整体推进进度，后期处理底板渗漏费用增加设计采用预铺反粘施工工艺结构工程师已在图纸上反映03将来屋面绿化设计与太阳能光伏发电设计互斥太阳能光伏发电运行造成局部高温，影响绿植生长屋面植物本身生存较难，再加上光伏发电商温更加无法生存对绿化种植区域与太阳能光伏发电区域进行位置隔离建筑设计师两者规划区域已重新设计考虑第四章采购管理(Epccm-CGZN)3.11 目标本章节描述了工程总承包项目采购管理的原则及基本要求，用于管理项目实施采购从外部获取所需产品、服务或成果的各个过程，使其有章可循。采购管理过程涵盖编制和管理协议/合同所需的各个管控过程，从规划采购管理，到选择分供方并授予合同，并监督合同执行、变更及合同关闭。3.12 关键流程本指南包括以下关键流程：采购管理策划、实施采购、分供方合同管理三个关键流程，详图4.2-1。理业包容 管专分内承项部理容 总包目管内分供方合同管理履约监督中期付款工程变更与合同变更分包商索赔与争议处理合同结算及收尾图4.2-1采购管理流程图3.13 采购管理策划4. 3.1设立采购工作小组工程总承包项目应在项目启动与策划阶段设立采购工作小组，主要职责包括：依据项目采购方案策划（详见工程总承包项目策划书七“采购方案策划”之表单XMCH-013、014、015、016、017,此部分表单由企业在投标阶段已编制）。编制项目商务实施计划（“采购策划”之表单SWSSJH-005采购计划表、CSCEC-PM-0901主要物资（设备）需求计划、SWSSjHT）06预采购清单）、编制合约规划、选择并推荐合格的投标单位、准备招标文件、参与评标及编写评标报告和定标推荐报告。4.3.2编制合约规划采购工作小组应在项目启动与策划阶段与企业领导班子或业主共同商讨，并向项目班子成员寻求意见后编制合约规划，将合约规划呈交企业领导班子审批。经批准后，采购工作小组将负责执行。1.在编制合约规划时，采购工作小组需要考虑如下因素：（1）总合同的要求和约束条件（范围、质量、工期、收入）；（2）业主指定分供方的范围及合同条件；（3）项目总体实施策划；（4）项目总进度计划；（5）法律法规的要求；（6）企业采购审批权限机制；（7）标段的划分应满足项目总进度要求；（8）标段划分的大小应考虑有相应资质且有足够能力的投标人去实施；（9）标段划分尽量合理以减小接口；（10）对业主指定分供方采购采取应对策划。2 .确定米购范围总承包项目部在确定采购范围时，先要分析项目需求、明确自有资源及外部资源，再比较采购方案。采购工作小组要对采用“外包”还是“自施”进行评估。影响自施或外包决策的因素可能包括：企业的核心能力、合格分供方所能提供的价值、低成本采购风险、自有能力与分供方能力的比较。3 .划分采购合同包在划分采购合同包时，采购工作小组需考虑平衡以下潜在的矛盾：（1）合同包数量、规模及经济效益；（2）合同包大小的设置应综合考虑是否有足够能力的分供方来投标；（3）合同包的划分应尽量减少复杂的接口；（4）在各类合同包确定后，需明确合