《现代物流企业管理》教案第七章物流企业绩效管理.docx

课题物流企业绩效管理课时4课时(180min)教学目标知识目标：(1)熟悉物流企业绩效管理的基本流程(2)掌握物流企业绩效评价体系(3)熟悉物流企业绩效管理方法技能目标：(1)能够为物流企业设计绩效评价体系(2)能够应用合适的方法进行绩效管理素质目标：学习"绩效评价体系"的相关内容，明白目标对人的激励作用，树立高远的人生目标教学重难点教学重点：物流企业绩效管理的基本流程、物流企业绩效评价体系、物流企业绩效管理方法教学难点：物流企业绩效管理方法教学方法案例分析法、问答法、讨论法、讲授法、实践法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学过程主要教学内容及步骤课前任务【教师】布置课前任务，和学生负责人取得联系，让其提醒同学通过APP或其他学习软件，完成课前任务请大家了解物流企业绩效管理的过程，了解物流企业绩效评价体系。【学生】完成课前任务考勤【教师】使用APP进行签到【学生】班干部报请假人员及原因问题导入【教师】讲述“平衡计分卡在顺丰速运绩效评价中的应用“案例(详情见教材)，并提出以下问题：1 .什么是平衡记分卡？2 .物流企业常用的绩效管理方法有哪些？【学生】聆听、思考、举手回答传授新知【教师】通过学生的回答引入要讲的知识，讲解物流企业绩效管理的相关知识一、绩效管理的概念有关绩效管理的概念，目前有代表性的主要有三种观点.第一种观点从组织绩效进行管理的角度来描述绩效管理，代表人物有罗杰斯(Rogers,1990)和布雷德拉普(Bredrup,1995),他们将绩效管理与20世纪八九十年代的很多管理思想、观念和实践结合，核心是通过组织结构、技术事业系统和程序等手段来决定组织战略并加以实施.布雷德拉普认为，针对组织绩效的管理过程应该包括计划、改进和考查三个环节。这种绩效管理更像战略或事业计划，员工虽然在战略中占有重要的位置，但并不是考虑的主要对象。第二种观点从对员工个人绩效进行管理的角度来描述绩效管理，代表人物有安斯沃思与史密斯(Ainsworth,Smith,1993)、海斯勒(Heisler,1987)、奎因(Quin,1988)等人，他们将绩效管理看作组织对员工个体工作绩效及发展潜力的评估与奖励，认为绩效管理是由管理者和被管理者共同参与的活动，提倡员工对组织的投入和参与，并把绩效管理视为周期性的循环。针对个人绩效的管理过程，安斯沃思和史密斯(1993)提出了包括计划、绩效考评和交互反馈的三步循环；奎因(1988)认为绩效管理有计划、管理和考评三个环节。这种观点强调员工个人绩效，对组织层面的因素没有直接涉及。第三种观点认为绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，代表人物有麦卡菲和钱佩恩(McAfee,Champagne,1993)、科斯特洛(Costello,1994)等人，他们将绩效管理视为一个整体系统，认为在重视组织绩效的同时，也要强调员工个体的参与。三种观点分别针对绩效管理的不同层面，研究着眼点和范畴不同，但本质上都没有否定绩效管理所包含的两个层面。二、物流企业绩效管理的基本流程【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：什么是绩效管理?物流企业应如何进行绩效管理？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结并点评学生的回答【教师】扫码播放“绩效管理的流程PDCA循环”视频，利用多媒体展示“物流企业绩效管理的流程”图片，并迸行讲解物流企业绩效管理作为一个完整的系统，借鉴管理过程中各职能的设置，可以划分为绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效改进五个环节，各环节紧密联系、有效整合，保证绩效管理最终目标的实现。物流企业绩效管理的流程(一)绩效计划绩效计划是通过物流企业内上下级之间的双向沟通，对绩效目标和标准达成的一致承诺。绩效计划作为物流企业绩效管理过程的第一个环节，就是要将物流企业的战略目标分解为部门(团队)目标，并最终转化为物流企业每个员工的绩效目标，使每个员工的工作行为、方式和结果都能有效促进物流企业战略目标的实现。因此，在绩效目标的基础上对绩效指标进行设计成为绩效计划中的关键内容。(二)绩效实施绩效实施是在确立绩效计划之后，管理者与员工通过持续的绩效沟通，预防并帮助员工解决在工作中存在的问题，纠正偏离绩效目标的行为，根据具体情况对绩效目标进行修正与调整，确保绩效目标的实现，并为随后要进行的绩效评价收集和提供信息的过程。因此，绩效实施要完成两个方面的工作：一是进行持续的绩效沟通，分享信息，促进工作，修正和调整实际工作与绩效目标之间的偏差；二是收集并记录有关工作绩效的数据资料，为绩效评价提供信息。(三)绩效评价物流企业绩效目标是否实现，工作目标和标准是否达到，绩效实施的效果如何，都要通过绩效评价来衡量和总结，而绩效评价的结果也是进行绩效反馈和绩效改进的基本依据。因此，及时有效的绩效评价对做好物流企业绩效管理具有重要意义。（四）绩效反馈绩效管理不是得出绩效评价的结果就结束了，在绩效评价之后，要让员工认识到自己的工作状况，共同分析存在的问题，即通过绩效反馈使员工解决问题、减少错误，同时对取得的进步也要进行沟通反馈，强化员工继续取得优良业绩，促进绩效水平的提高。选择恰当的时机和沟通方式是绩效反馈中最重要的问题。（五）绩效改进传统绩效考核的目的是通过对工作绩效进行评价,将评价结果作为奖惩的依据，但是现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的.因此，绩效改进基于对目前绩效状态与期望的绩效状态间差距的分析，建立绩效改进部门，选择绩效改进方法，设计绩效改进方案并实施，评估绩效改进的结果。通过上述几个环节，就完成了一个绩效管理循环，绩效管理活动又回到起点再计划阶段。此时，绩效管理的前一轮工作基本完成，在此基础上总结制订下一轮的绩效计划，使得物流企业的绩效管理活动在一个更高的平台上运行.这些环节紧密联系、环环相扣J环J一个环节的脱节都会导致绩效管理的失败。因此，物流企业在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各环节有效地整合在一起。【师生互动】【教师】组织学生阅读“青岛港经营绩效持续高速增长”（详见教材），扫码观看“青岛港”视频，并讨论以下问题：青岛港经营绩效持续高速增长的关键因素是什么？【学生】阅读、观看、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答【学生】聆听、思考、理解、记忆【教师】引入新知，讲解物流企业绩效评价体系的相关知识一、物流企业各层次的绩效评价物流企业属于服务性企业，组织运营、资产构成等具有自身的特殊性，因此需要根据物流企业特点探索其绩效评价体系。【教师】利用多媒体展示“物流企业各层次的职能及作业”图片，井进行讲解物流企业可以从纵向划分为决策层、管理层和作业层，各层次的职能及作业不同，如图所示.决策层处在企业的顶部，负责企业的总体运作及投资方向等；管理层居于中间层，负责客户服务、信息化水平、事故管理与控制等，还应该有效组织决策层与作业层的沟通与交流；作业层在物流企业运营过程中比较复杂，大体可以分为仓储管理作业、运输管理作业、配送管理作业、货代管理作业及采购管理作业等.当然，各组织层次之间并不是绝对独立的，而是相互作用、相互影响的。西KA一信息化水平jt三sgI仓储管理卜、/r更代管理（运输管理r、采购管理配送省理/物流企业各层次的职能及作业【教师】利用多媒体展示“物流企业各层次绩效评价的侧重”图片，并迸行讲解从管理的角度来看，不同的层次对企业绩效信息的需求不尽相同。决策层处于企业高层，通常需要战略和策略信息；作业层是物流企业运作基层，信息需求通常以操作性和交易导向为基础；管理层介于决策层与作业层之间，绩效信息的需求一般侧重于策略和操作性相结合。因此，决策层应该重视财务绩效评价，因为财务指标反映的绩效信息全面综合，能够反映企业总体的运营状况；作业层应以非财务指标的评价为主，以便于控制业务操作过程；管理层居于中间，既可以宏观管理，又可以对作业层施加直接影响，所以应将财务评价与非财务评价相结合，如图所示。物流企业各层次绩效评价的侧重【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：物流企业各层次的职能及作业是什么？物流企业各层次绩效评价的侧重点分别是什么？【学生】思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答二、物流企业绩效评价体系的分层构建(一)决策层决策层应以财务绩效的评价为主，典型的财务绩效评价指标主要包括权益净利率、资本收益率、投资收益率、经济增加值、市场附加值等，这些总括绩效信息的指标能够评价企业总体的财务状况。此外，企业偿债能力、资产管理能力、盈利能力等指标可以帮助决策者把握整个企业的运营情况。通过比较分析、趋势分析等，可以发现企业运转的趋势以及可能存在的问题，达到绩效评价的最终目的。(二)管理层管理层除了像决策层一样关注企业的财务评价之外，对于客户服务、信息化水平、质量事故管理与控制等的运营情况的评价应该重点考虑，他们可以通过相应的体系来系统地管理和评价这些职能的执行阊兄。1 .客户服务对客户服务的绩效评价是指企业进行客户开发所取得的绩效和获利能力的测量。管理层评价该层面的绩效时，可以从以下几个角度考虑：> 客户忠诚：评价指标包括客户保持率、客户关系的平均持续时间等。> 客户开拓：评价指标包括客户获得率、客户流失率、新客户收入百分比等。> 客户满意：评价指标包括客户满意度、客户投诉、解决的投诉的效率等。> 客户盈利：评价指标包括客户获利能力、客户总成本等。2 .信息化水平信息化水平的评价在这里是狭义的，仅局限于物流企业业务信息的评价.该评价可以从以下角度着手：电子商务信息：评价指标包括网络资源信息评价、电子结算信息评价等。>货物跟踪系统：评价指标包括货物标识信息评价、GIS和GPS信息评价、运载工具信息评价等。>客户服务信息：评价指标包括客户管理信息评价、客户咨询信息评价等。3 .质量事故管理与控制质量事故可能发生于仓储、运输、装卸、流通加工等各个环节。质量事故管理与控制的评价可以从事故的频率和损失两方面来进行评价：> 事故频率评价：评价指标包括事故的发生次数、事故发生的频率等。> 事故损失评价：评价指标包括事故损失额、事故伤亡率、事故损失率等。（三）作业层作业层应该以非财务评价为主.不同物流企业的作业层所涉及的业务存在较大的差别，各作业的比重也不尽相同.作业层应根据不同的作业设计不同的非财务评价指标，在各自评价的基础上，可以通过科学的方法对各作业进行综合评价。下面以运输、仓储、装卸作业为例，说明评价指标的选取思路.1.运输作业（1）评价运输管理水平评价运输管理水平的指标包括运行周转率、运输里程费用率、单位运量运费、损失率等，其计算公式如下：运行周转率=月总运行次数,拥有车辆数运输里程费用率=月实际行驶费用/月总行驶里程单位运量运费=总运费，运输总量损失率=运输损失之和/运输业务收入（2）评价运输车辆管理水平评价运输车辆管理水平的指标包括车辆公里维修成本、百公里油耗、万公里事故率等，其计算公式如下：车辆公里维修成本=月维修成本/月总行驶里程百公里油耗=月耗油总量/月总行驶百公里万公里事故率=年事故量/年行驶万公里2 .仓储作业（1）评价库存管理水平评价库存管理水平的指标包括月平均库存量、库房利用率、库存周转次数、保管缺损率等，其计算公式如下：月平均库存量=（月最大库存量+最小库存量）/2库房利用率=库存实际数量或容积，仓库应存数量或容积库存周转次数=年出库金额/平均库存金额保管缺损率=期内商品缺损量/期内商品总数（2）评价库房管理效率评价库房管理效率的指标包括仓储吨成本、缺货率等，其计算公式如下：仓储吨成本=仓储费用/库存量缺货率=缺货次数/客户订货次数3 .装卸作业评价装卸作业的指标主要包括单位人时工作量、装卸效率、设备开工率、单位工作量装卸费等，其计算公式如下：单位人时工作量=总工作量/装卸作业人时数装卸效率=标准装卸作业人瞰，实际装卸作业人时数设备开工率=装卸作业实际开工时间/装卸作业人时数单位工作量装卸费=装卸费，总工作量从物流企业自身的特点来看，物流企业是一系列管理层次和作业的有机结合，尽管它们很多方面相互交融，但是也具有相对独立的运营体系。从管理的角度来看，不同层次在企业管理中具有不同的职责，绩效评价本质上也是一种管理的工具。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：不同物流企业不同层次、不同作业的绩效评价体系是不是可以一样？为什么？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答不同的层次、不同的作业建立适合自身的绩效评价体系是合理的。任何评价体系都不能包括现实中的所有变量，只能提供一种解决问题的思路。物流企业应该根据所处的特定环境和自身的目标、战略等实际情况来决定绩效评价指标的取舍和组合。分层次、作业进行管理对于物流企业来说，既可以有效地促进物流企业的组织运营，又有助于绩效责任的落实，这对于物流企业的健康发展具有重大的意义。【学生】聆听、思考、理解、记忆【教师】引入新知，讲解物流企业绩效管理的方法一、关健绩效指标法(一)关键绩效指标的基本思想关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)是衡量物流企业战略实施效果的关键指标，是物流企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。物流企业的战略目标具有整体、概括、抽象和不易直接实施等特点，必须将其进一步细分为若干业务领域的具体任务，并经过一定的流程具体实施才能最终实现。在这些细分的业务领域中，有一些对物流企业战略目标的实现具有关键影响，称其为关键业务领域。在这些关键业务领域中，又存在着一些关键成功要素，分布在业务流程的各节点上，直接影响关键业务的绩效并最终决定物流企业战略目标的实现程度。按照这种逻辑关系，在关键业务流程的节点处设置关键绩效指标以控制关键成功要素，对关键业务进行绩效管理，便是实施物流企业战略管理过程控制的关键所在。运用关键绩效指标法进行物流企业绩效管理，目的是建立一种机制，将物流企业战略转化为企业内部过程和活动，使物流企业全体员工了解企业战略方向，明确各自的目标任务，并把绩效建立在量化的基础上，起到落实战略目标和传递企业价值的作用。关键绩效指标法的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即2()%的骨干人员创造企业80%的价值；每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。二八原理为绩效管理指明了方向，即绩效管理的主要精力要放在关键的结果、关键的过程、关键的工作行为上，围绕关键绩效指标展开。(二)关键绩效指标体系的构建关键绩效指标应来自于对物流企业战略目标的分解。当物流企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正，以反映企业战略的新内容。利用关键绩效指标法进行物流企业绩效管理，核心问题是关键绩效指标体系的设计。关键绩效指标体系包括企业级KPI、部门级KPI、员工级KPl三个层面。1 .制定企业级KPI物流企业首先要明确自身战略，由企业高层管理人员和KPl专家一起，利用鱼骨图分析法和头脑风暴法等，找出物流企业的业务重点及关键业务领域，然后找出这些关键业务领域的关键成功要素，从关键成功要素中提取、归纳出企业级KPle2 .制定部门级KPI在企业级KPI制定之后，在KPI专家的指导下，由部门主管根据企业级KPk部门职责或业务流程制定本部门的KPI,通常三种途径结合使用。这一过程不是部门主管一人闭门造车的过程，相反，因为涉及KPI的统筹协调，通常需要来自高层管理人员的协助才能使KPI体系科学严谨、繁简得当。3 .制定员工级KPI与部门级KPI类似，员工级KPI也要依据部门级KPk岗位职责或业务流程等来制定，也需要部门主管负责完成员工级KPI在部门内的协调。对于涉及多个部门的业务，在设定员工级KPI时，还应由这些部门的主管共同协调相关员工完成.无论是部门级KPI还是员工级KPI,都必须能对各自的关键成功要素进行控制和对关键业务进行衡量，必须支持上一级KPI,并最终服务于物流企业战略目标的实现。4 .审核关键绩效指标体系审核的目的在于检验这些关键指标是否能全面、客观地反映被考察对象的工作绩效，是否适合于考核操作，从而为适时调整工作行为或结果以及重新设置评价标准提供依据。对关键绩效指标体系进行审核时需要考虑的问题有：关键绩效指标是否可以证明和观察；不同评价者对同一考评对象用同一指标进行评价，结果是否一致；关键绩效指标体系是否可以解释考评对象80%以上的工作目标；这些关键绩效指标是否便于跟踪和监控。关键绩效指标体系的建立不是一次性完成的,需要经过无数次的审核、调整、再审核、再调整，方能最终确立.【师生互动】【教师】组织学生阅读“企业绩效指标的SMART'原则"(详见教材),并组织学生讨论以下问题：企业绩效指标的hSMARV原则具体是指什么?【学生】阅读、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答(三)关于物流服务的关键绩效指标物流企业的战略不同，选择的运作模式不同,提供的物流三务不同，关键绩效指标体系就会不同。例如，以物流运作为核心，监控物流服务的关键绩效指标体系一般有：关于客户服务水平的指标，如订单处理时间、准时送货率、送货出错率、交货柔性、订单完成稳定性、客户满意度、客户保持率、每个客户服务成本、信息沟通水平；关于配送服务的指标，如配送安全性、服务可得性、拣货准确率；关于运输服务的指标，如运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；关于库存服务的指标，如库存能力、库存周转率、库存准确率、收发货能力、库存结构合理性、库存费用等；关于流通加工服务的指标，如工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用等.(四)关键绩效指标法的优缺点1 ,优点物流企业应用关键绩效指标法进行绩效管理，避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标，有助于物流企业各级管理者意识到本身、本部门在企业战略实施中的位置和职责。2 .缺点关键绩效指标法强调企业战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的关键绩效指标体系来保证，但没有提供一套明确的、具有操作性且行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导方针，也没有提供一套完整的、对操作有指导意义的指标体系框架。二、平衡计分卡(一)平衡计分卡的基本思想2()世纪9()年代以前，几乎所有的企业都采用单一的财务考评体系对企业进行绩效评价，但是单一的财务指标仅反映过去的经营结果，无法评估未来的绩效状况，会促使经营者过分注重短期财务结果，急功近利，对服务、品质等非财务指标不重视，致使企业竞争力下降，导致原本强劲的财务数字可能恶化。而且在知识经济时代，无形资产和智力资产形成的能力是企业未来取得成功的关键要素，单一的财务考核体系偏重于对有形资产的管理，因而难以适应快速变化的竞争环境。为解决上述问题，西方学者和企业界对平衡财务和非财务指标的综合绩效管理方法展开研究。【教师】利用多媒体展示“平衡计分卡的基本框架”图片，并进行讲解平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）是由美国哈佛商学院教师卡普兰（Kaplan）和复兴国际战略集团（管理咨询公司）创始人兼总裁诺顿（Norton）提出的绩效管理方法。平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的绩效进行评价，如图所示。平衡计分卡的基本框架【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：试说出平衡记分卡从哪些维度进行企业绩效评价？具体如何评价？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答1 .财务维度企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，尽管由于企业战略的不同，在长期或短期内对利润的要求会有所差异，但是从长远角度来看，利润始终是企业追求的终极目标。财务指标是平衡计分卡的一个关键指标，反映了企业战略的制定、实施和执行是否有助于利润等最终经营结果的改善。2 .客户维度在客户至上的时代，如何向客户提供所需要的产品和服务从而提高企业竞争力是企业获得可持续性发展的关键。卡普兰和诺顿认为，充分满足客户需要应该成为现代企业的理念和共识，并将市场占有率、现有客户保留率、新客户取得率、客户满意率、客户盈利率作为客户服务方面的核心指标。3 .内部流程维度平衡计分卡从外部客户的要求衍生出对企业内部流程的绩效要求，企业应该建立什么样的组织、流程及管理机制才能满足客户的需要。卡普兰和诺顿认为，从满足客户需要的角度出发，基于企业价值链对内部流程进行分析，提出从创新流程、营运流程及售后服务流程三个方向思考建立各种可以达成此目标的指标。4 .学习与成长维度企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，从长远角度看，企业长期绩效取决于企业创新、学习的能力。平衡计分卡将注意力集中在员工培训、技术改造和产品服务改善等内部技术、能力和服务提高的手段上。卡普兰和诺顿认为，应从人才、信息系统和组织程序三个方面思考如何建立学习与成长的绩效评价指标。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对企业的经营绩效进行衡量，这四个维度并不是亳无关系、相互独立的，而是在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户需求，就必须加强企业自身的建设，改进企业内部运作流程，提高运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长；企业及员工的学习与成长又离不开企业财务方面的支持。由此可见，平衡计分卡提供了一套全面且迅速考察企业绩效的评价指标，展示了业绩与业绩动因之间的联系，将企业的战略与绩效评价系统联系起来，把战略转变为具体的目标和评价指标，使企业一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡使企业既具有反映"硬件"的财务指标，又具有能在竞争中取胜的“软件"指标。（二）物流企业平衡计分卡的设计思路物流企业平衡计分卡包括企业平衡计分卡、部门平衡计分卡、员工平衡计分卡三个层次，它们通过物流企业的关键绩效体系相互关联。物流企业平衡计分卡的设计应遵从以下思路：对平衡计分卡的四个维度进行透视，将整个物流企业的愿景或长期战略在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行描述，并将它们转换成四个维度的清晰的目的；根据四个维度的目的,确定物流企业在这四个维度的关键成功要素；将每个维度的关键成功要素转换成关键绩效指标，并为每个绩效指标设定目标值；最后确定为完成四个维度目标拟采取的关键措施或活动。换言之，物流企业平衡计分卡的设计过程是从平衡计分卡的四个维度制定KPI的过程。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问三g:结合物流企业平衡计分卡的基本思想及其设计思路，讨论财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标如何设计。【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答1 .财务维度的指标设计企业战略的最终目标就是赢利，财务指标显示物流企业战略及其执行对于股东利益的影响，物流企业的竞争优掰口核心能力最终体现在财务绩效的增长上.物流企业平衡计分卡将财务目标简单表示为生存、成功、增长三个方面。【教师】通过多媒体展示“物流企业平衡计分卡：财务”表格，并进行讲解物流企业平衡计分卡：财务目标的哧生存现金净流量、速动比率翊权益净利率增长相对市场份额增加额2 .客户维度的指标设计物流企业能否为客户提供高效、全面、个性化的物流服务，获得较高的客户满意度和忠诚度，是衡量物流企业是否具有竞争力的重要标准。客户维度的绩效评价是指物流企业进行客户开发的绩效和对从客户的获利能力的测量，要考虑客户对物流服务的满意度，以及企业开发客户的数量和质量等。【教师】通过多媒体展示“物流企业平衡计分卡：客户”表格，并进行讲解物流企业平衡计分卡：客户目标评价指标市场份额市场占有率、客户数量保持市场客户保持率、客户关系的平均持续时间拓展市场客户获得率、新客户数量、对新客户的销售额客户满意客户满意率、客户投诉解决效率、核心客户回访率客户获利客户获利能力、份额最大的客户获利水平、客户平均获利水平、客户总成本3 .内部流程维度的指标设计为企业内部流程制定目标和评估手段是平衡计分卡与传统绩效评价方法之间最显著的区别之一。物流企业的生存发展依赖于企业的核心竞争力，如高水平的服务、专业的物流人才、先进的软件及技术、高效的业务能力（包括配送、仓储）等。内部流程层面的绩效评价指标体系需要结合物流企业特点和客户需求共同确定。【教师】通过多媒体展示“物流企业平衡计分卡：内部流程”表格，并进行讲解物流企业平衡计分卡：内部流程目标评价指标服务可得性服务网点密度、装卸能力、包装能力、仓储能力、运输能力作业绩效配送完好率、配送成本、交货柔性、物流服务一次合格率、订单周期、单位物流成本指数服务可靠性安全作业率、按时交货率、配送延迟的提前通知、货损货差赔偿率信息化能力网络覆盖率、设施设备水平、信息畅通水平、响应速度4.学习与成长维度的指标设计学习与成长维度强调物流企业对未来投资的重要性，企业对未来的投资已不仅仅局限在传统的投资领域，如购买新设备等，而更多地关注提高企业员工学习能力、创新能力和实践能力的投资，注重企业内部的团队建设，增强团队合作与团队学习能力，培育学习型组织，为企业的不断成长做好人才储备。因此，学习与成长层面的绩效评价指标主要体现在对企业员工能力、内部学习环境的评价上。【教师】通过多媒体展示“物流企业平衡计分卡：学习与成长”表格，并进行讲解物流企业平衡计分卡：学习与成长目标评价指标员工能力员工满意率、员工保持率、员工培训次数、有效培训达成率信息系统信息传递给一线员工所用的时间、与客户信息共享程度调动积极性核心人员流失率、员工建议数量及被采纳的数量创新研发投入、新服务开发数、团队学习与合作能力（三）平衡计分卡的优缺点平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，平衡计分卡的出现使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具，将企业的战略转化为具体的目标和评价指标，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，使整个企业行动一致，服务于战略目标。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标和动因指标的平衡，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，推动组织的长远发展。实施平衡计分卡的难度较大，确定绩效衡量指标往往比想象的更难。物流企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导企业管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。实施过程工作量大，物流企业要在深刻理解自身战略的基础上，花费大量时间和精力把战略分解到部门，并制定合适的指标，极易出错，考评过程中的数据收集工作也比较繁琐。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：请说说平衡积分卡的优缺点，是否有其他更优的绩效管理方法？【学生】思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答，展开标杆管理法相关知识的讲解。三、标杆管理法(一)标杆管理法的基本思想标杆管理(Benchmarking)起源于20世纪70年代末80年代初，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。首开标杆管理先河的是施乐公司，施乐公司将标杆管理定义为"一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。"国际标杆管理中心'提出，"标杆管理是组织寻求实现卓越绩效的行业最佳实践的过程"，该定义强调卓越的绩效促使员工寻找最佳实践。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是："标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营业绩的信息。"该定义体现出标杆管理向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；改善绩效行为的信息的有用性。总结对标杆管理的认识,物流企业标杆管理可以理解为：向业内或业外最优秀的企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程.标杆管理本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理重视实际经验，强调具体的环节和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法。物流企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀"片断"进行标杆比较，或者先学习"片断"再学习"整体"，或者先从“整体"把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理为物流企业提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离，因此可以作为物流企业绩效提升与绩效评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。通过辨识行业内外最佳企业绩效及其实践途径,企业可以制定绩效评估标准；然后对其绩效进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确该企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合该企业的有效的发展战略.(二)物流企业标杆管理的要素与类型1 .标杆管理的要素标杆管理主要有以下三个要素：标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的物流企业；标杆伙伴，也称标杆对象，即定为"标杆"被学习借鉴的组织，是任何乐于和实施标杆管理的物流企业进行信息和资料交换、开展合作的内外部组织或单位；标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。2 .标杆管理的类型依据标杆伙伴的不同，标杆管理可分为以下几种类型。(1)内酣示杆管标杆伙伴是物流企业内部的单位或部门。通过展开内部标杆管理，可以促进内部沟通和培养学习气氛，所需的资料和信息易于获得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到物流企业其他部门内.其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破.(2)竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内的直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的服务和运作流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业的策略分析及市场定位有很大帮助。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。(3)非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业的非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因,虽处于同行业但不存在直接竞争关系的企业.非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点，但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增加。(4)功能性标杆菅理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的约束，开阔视野，以掌握最新经营方式。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。(5)通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程，也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。其不足之处是信息相关性更差，物流企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程，才能成功学到最佳实践。物流企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即根据企业自身条件和标杆管理项目的要求将各种标杆管理方式相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：标杆管理法与平衡计分法有何区别？各有何优缺点？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答(三)物流企业标杆管理的关健流程【教师】利用多媒体展示“实施标杆管理的关健流程”图片，并进行讲解物流企业标杆管理的关键流程如图所示。实施标杆管理的关键流程1 .发现瓶颈标杆管理是一个将自身情况和本企业内的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳企业进行四、学习，吸收其成功经验和做法的过程。因此，物流企业应详细了解自身的关键业务流程和管理策略，从业务流程关键节点角度找出企业运营的瓶颈，确认需要改进、能够改进的服务、流程、管理或者战略。物流企业选择标杆管理的内容和领域时要根据自己的实际情况，制定有效的实践准则，坚持系统优化的思想，着眼于企业总体最优。2 .选择标杆物流企业选择标杆伙伴，即选择进行标杆管理想要模仿和超越的对象，可以是本企业内的最佳部门，也可以是竞争对手或行业内外的最佳企业。标杆伙伴是能够为物流企业提供值得借鉴的信息的组织或部门，具规模和性质不一定与物流企业相似，但应在特定方面为物流企业提供良好的借鉴作用，具有卓越的业绩，或是行业中具有最佳实践的企业。3 .数据收集收集标杆企业的数据资料，包括企业的绩效数据及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的措施、方法和诀窍，分析标杆企业的经营模式，剖析归纳标杆企业竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。收集数据时必须明确收集哪方面的信息以及所需信息的具体程度，并视具体情况确定收集数据的途径，以便于合理保存收集的数据。4 .比较分析，确定绩效标准将标杆企业的绩效与实践和本企业的绩效与实践进行比较分析，发现绩效水平的差距和管理实践的差异，借鉴标杆企业的成功经验，确定适合本企业的关绩效标准及其最佳实践.分析差距和确定绩效标准时应考虑经营环境和市场环境的差异，经营规模的差异及规模经济成本的效率差异，企业发展阶段的管理实践与绩效差异，企业文化理念与管理模式差异等.5 .内部沟通交流实施标杆管理的关键在于系统学习和改进，需要物流企业管理人员和基层员工积极参与和配合.沟通与交流是标杆管理实施的重要内容，应通过各种途径，将比较分析的结果、拟订的方案、所要达到的目标前景等，告知物流企业各级管理层及有关员工，争取理街口支持,统一思想，减示杆管理实施的阻力.6 .采取行动并及时反馈在分析比较的基础上，制定可以操作的具体行动方案，包括标杆管理要达到的发展目标、详细的工作计划和具体措施、实施的重难点、可能出现的困难和偏差、具体的改进对策、阶段性考核标准等，并在物流企业内达成共识。在实施过程中，应监控及评价每一个实施阶段，并及时反馈评价信息。标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，为便于以后继续实施标杆管理，物流企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高.【案例分析】【教师