《项目管理基础知识》课件.docx

项目管理基础知识1.L项目管理概述1.Ll.项目的定义项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。1.1.2.项目目标(1)项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标,项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，倒如：建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程,建成后的办公大楼就是该项目的产品。开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准（质量要求1项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体Measurable（可测量Agreeto（需相关方的一致同意Realistic（现实Time-oriented（有一定的时限12.项目目标的特性项目目标具有如下特性。1）项目的目标有不同的优先级项目是一个多目标的系统,不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。例如，在项目的启动阶段，技术性能可能给予更多的关注，在实施阶段成本将会成为重点，而时间进度往往是在验收时给予高度的重视。而对于不同的项目，关注的重点也不一样，如单纯的软件研发项目，将更多地关注技术指标和软件质量。当项目管理性目标中的三个基本目标之间发生冲突的时候,成功的项目管理者会采取适当的措施来进行权衡，进行优选，可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。其实项目目标的冲突不仅限干三个基本目标,有时项目的总目标体系之间也会难以协调。此时，都需要项目管理者根据目标的优先级进行权衡和选择。2）项目目标具有层次性项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个层次结构,而且越较低层次的目标应该描述越清晰具体。实践中，往往清晰界定的某一层次目标，就有可能直接作为初步的项目范围基准,为进一步范围划分提供昂直接有效的依据。项目目标的描述应是一项非常重要的工作，其描述一般包含在项目建议书中。项目目标一般由项目的客户（或具体投资方）或项目的发起人来确定,有时还需要潜在承包商来参与确定。项目目标的确定需要一个过程,而且确认的项目目标需要被项目团队各层次的管理人员所了解。特别是项目经理，应该对项目目标的定义有正确的理解。原因很简单项目经理不但是项目的管理者，还是项目的领导者，直接把握和控制项目的发展方向。客户指提供资金、确定需求并拥有项目开发出的产品、服务或成果的组织（或个人）；用户则是使用项目开发出的产品、服务或成果的组织（或个人工对信息系统项目而言,项目的成果性目标是指通过该项目开发出的信息系统。信息系统项目的客户的需求偏重于用这个信息系统促进自身业务的发展。信息系统的用户也有需求，用户的需求偏重于要求该系统好用，能够减轻自己的劳动，提高自己的劳动效率。客户可以是用户，也可以不是。项目通常是实现组织战略计划的一种手段。1.l3.项目的特点与公司的日常的、例行公事般的运营工作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进明细。下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。1 .临时性临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。当项目目标已经实现，或由于项目成果性目标明显无法实现，或者项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，临时性并不一定意味着项目历时短，项目历时依项目的需要而定，可长可短。不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目要执行多个过程以完成独特产品、提供独特的服务或成果。2 .独特性项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。项目的独特性在IT行业表现得非常突出，系统集成商或者说开发方不仅向客户提供产品,更重要是根据其要求提供不同的解决方案。由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要在项目开始前通过合同（或等同文件）口周确地描述或定义最终的产品是什么，以避免相关方因不同的理解导致的冲突，这些冲突严重时可能导致项目的失败。3 .渐进明细渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。因此，在项目执行过程中要对变更进行控制，以保证项目在各相关方同意下顺利开展。1.L4项目管理的定义及其知识范围项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目管理是快速开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段,是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。项目管理的目标TS包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现,在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。为实现上述管理目标，企业在项目管理中应当采用成本与效益匹配、技术先进、充分交流与合作等原则。传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束：近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到范围、时间和成本的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和盾量等4个方面的约束。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。值得注意的一点是，在实际工作中，项目宣里的很多过程是重叠的和交互的。核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含变更管理和沟通管理等。过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。1L5项目管理需要的专业知识和技术许多管理项目的技术和工具对于特定的项目管理来说是独特的，例如工作分解结构(WorkBreakdownStracture,WBS),关键路径分析和挣值管理。然而,对于管好一个具体的项目来说，单纯具有这些项目管理专有的知识是不够的。有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。(1)项目宜野口识体系。(2)项目应用领域的知识、标准和规定。(3)项目环境知识。(4)通用的管理知识和技能。(5)软技能或人陈关系技能。(6)经验、知识、工具和技术。图4-1描绘了这6方面专门知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这6个方面都是专家。实际上,对于彳王可一个人来说也不太可能具有项目所需要的所有知识和技能。1 .项目管理知识体系项目宣野口识体系描述了对于管理项目所需的管理知识,这些知识中的某些部分也可能出现在其他管理领域,因此项目管理知识体系与其他管理领域有重叠的部分，如图4-1所示。美国项目管理协会发布的项目管理知识体系指南(即PMBOK指南)就是项目管理知识领域中的一个子集：项目管理知识体系，这个体系介绍了项目的生命期、项目管理的5个过程组以及项目管理的9大知识域。在PMBOK指南中，只介绍了管理项目所需的通用的管理过程，因此这些管理过程是跨行业的。要想把某个具体行业的项目管好，还需要这个行业的技术过程和业务过程，以及上面提到的其他知识。例如要想把一个医院的MIS系统管好，需要项目管理的管理过程，需要了解医院的工作流程和业务需求，也需要如需求调研分析、总体设计这样的IT专业技术过程,更应该知道该项目的阶段划分和管理重点。2 .应用领域的知识、标准和规定我们把项目接应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素,这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素,但并不是对于所有项目都是必须的。应用领域通常根据如下几方面来定义。(1)职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。(2)技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。(3)管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。(4)工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践，经常以法规的形式成文。国际标准化组织(IntemalionalOrganigationforStandardigation,ISO)是这样区分标准和法规的(ISO/IECGuide,1996)oQ)标准是"一致同意建立并由公认的机构批准的文件,该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到屈佳的秩序J一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格等。(2)法规是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。标准和法规之间有很大的一块灰色区。例如标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始,然后随着其得到广泛的采用,变成了实际的法规。要管好一个信息系统项目，管理者除需要掌握项目管理知识体系之外，还需要了解相应的IT知识、标准、项目所在行业的业务知识，等等。3 .理解项目环境项目的开展不是在真空中进行的，它存在于一个具体的社会、政治和自然环境背景下。(I)社会环境。项目团队需要理解项目如何影n向人以及人们如何影响项目。这要求对项目所影响的人群或对项目感兴趣的人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征有所理解。项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业。(2)政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。(3)自然环境。如果项目会影响到自然环境，那么团队的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。4 .一般的管理知识和技能一般的管理知识包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运营。它包括一些支持性的学科，如：务管理和会计。购买和采购。销售和营销。合同和商业法律。制造和分配。后勤和供应链。战略计划、战术计划和运营计划。组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。健康和安全实践。T殳管理知识提供了很多构建项目簪理技能的基础。通常说来，它们对于项目经理都是很重要的。对于彳不可一个特定的项目来说，许多通用管理领域的技能都是必须的。5 .软技能软技能包括人际关系管理。软技能包含：有效的沟通，即有效地交流信息。对组织施加影响，即"让事情办成”的能力。领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。